作者簡介：唐敏（1985-），女，漢族，湖南衡陽人，工商管理在職研究生，中國人民大學(xué)商學(xué)院，研究方向：人力資源。

摘要：本文著手于微小型民營企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，分析大多數(shù)非銷售人員的薪酬設(shè)計可能引起的問題，在人力資源管理和薪酬管理理論指導(dǎo)下，結(jié)合目前中國大多數(shù)微小型民營企業(yè)的實際情況，提出了一套可供參考的非銷售人員的薪酬設(shè)計方案。

關(guān)鍵詞：微小型企業(yè)；薪酬設(shè)計；薪酬決定

一、引言

人力資源管理進入中國已經(jīng)有20余年的時間了，然而中國很多企業(yè)，尤其是微小型民營企業(yè)，由于知識體系、人力資源等方面的欠缺，這一類企業(yè)一般還沒有能力建立一套科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，因此大部分企業(yè)內(nèi)部幾乎還完全沒有引進薪酬體系的概念。同時，我們可以從另一組數(shù)據(jù)了解，截至到2013年年底，中國的微小型企業(yè)數(shù)量一共達到1169.47萬戶，占中國企業(yè)總數(shù)的94.15%，共吸納就業(yè)人口1.5億人。由此可以看出，這么多的企業(yè)的員工薪資決定并不是通過一個完整的薪酬體系來實現(xiàn)。因此，對微小型企業(yè)的薪酬設(shè)計討論和研究有著非常重要的現(xiàn)實意義。

二、微小型企業(yè)非銷售人員的薪酬設(shè)計現(xiàn)狀

由于微小型企業(yè)本身的營業(yè)額和聘用人員的數(shù)量限制，企業(yè)通常不會考慮在人力資源上花費很多的財力和精力，企業(yè)的重心就是進行業(yè)務(wù)的推廣。在微小型企業(yè)的薪酬制定過程中，往往業(yè)務(wù)人員的體系相對比較簡單，基本上都是底薪+提成+福利的薪酬模式，雖然底薪數(shù)量不同，提成方式不同，福利范圍不同，但是基本上都是這種模式。微小型企業(yè)在考慮薪酬決定時，非銷售人員和銷售人員的薪酬決定相比較而言，企業(yè)還是更愿意花多些精力放在銷售人員的薪酬決定上。因此非銷售人員的薪資決定就會出現(xiàn)一些問題，主觀而隨意。

（1）薪資高低與員工“親疏”相關(guān)。在民營企業(yè)，尤其是微小型企業(yè)，似乎只要跟老板關(guān)系好，老板喜歡，薪資自然就比疏遠的要高，與工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)似乎不大。這樣就容易滋生官僚和拍馬的風(fēng)氣。這樣的環(huán)境會將踏實工作，不善于拍馬的員工有排外，同時對領(lǐng)導(dǎo)長期發(fā)展不利。

（2）新老員工的薪資差別小，無法體現(xiàn)老員工的優(yōu)勢。由于薪資決定是領(lǐng)導(dǎo)年底時隨意決定的，就不會經(jīng)過綜合的考慮與核算，同時大部分微小型企業(yè)的薪酬水平增長還趕不上或者略微持平社會平均工資增長的幅度。而新員工入職時，大多會參照當(dāng)時的行業(yè)平均工資來要求，因此新老員工最終無法在薪酬上形成差距，也就無法留出老員工。

（3）無晉升空間。其實，微小型企業(yè)對人才的吸引力低的最大原因還不是薪酬，而是基本上沒有晉升空間。根據(jù)中國人做企業(yè)的心理，尤其是微小型私營企業(yè)，要害崗位或者說管理崗位，基本上不是親戚就是熟人朋友，下屬員工幾乎無任何晉升空間。

三、微小型企業(yè)非銷售人員薪酬設(shè)計的步驟

微小型企業(yè)的員工流動率大，人員的不穩(wěn)定必然會對企業(yè)的整體發(fā)展帶來不利的影響。因此，作為微小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的排除這些引起不穩(wěn)定的因素，就需要重視整個人力資源以及薪酬體系和薪酬設(shè)計，并且了解薪酬設(shè)計的方法和步驟。

（1）確定工資結(jié)構(gòu)的數(shù)量。一般情況，公司通常會建立不止一種工資結(jié)構(gòu)，這主要取決于公司的職位結(jié)構(gòu)，比如管理人員、技術(shù)人員、文員等，這些不同的職位種類，工資結(jié)構(gòu)也可以根據(jù)這些職位種類來進行不同的設(shè)計和確定。

（2）確定市場工資水平。薪酬設(shè)計根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及核心競爭力來確定適合企業(yè)發(fā)展又具有競爭力的工資水平。

（3）確定工資等級。工資等級劃分，也可以理解為將不同的崗位根據(jù)職位種類劃分為不同的職系，之后將同一職系進行等級劃分。比如，市場助理、市場專員、資深市場專員等等，這是以某一個崗位劃分出不同的等級，與工資等級并行。

（4）計算每個工資等級的工資幅度。工資幅度代表的是工資結(jié)構(gòu)的垂直維度，就是工資金額的范圍，即由中間值、最低值和最高值。通常提到的寬度工資，就是指相鄰的兩個職系或者工資等級在工資幅度上通常存在重疊的現(xiàn)象。

（5）評估結(jié)果。建立工資結(jié)構(gòu)體系之后，對其結(jié)果進行評估是非常重要的，尤其是分析內(nèi)在價值與相同工作的市場價值之間的差異。

四、提出一種薪酬方案設(shè)置的思路

微小型企業(yè)由于本身的營業(yè)額和聘用人員的數(shù)量限制以及一切以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營特點，讓他們花費財力和精力投入薪酬體系建設(shè)似乎也不太現(xiàn)實。然而由于行業(yè)的差距，崗位工種的差別，也沒有一套完美的，通用的，可用于非銷售人員的薪酬體系供大家借用。在此介紹一種薪酬方案設(shè)置的思路，企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身的情況進行修訂。

大體上非銷售人員的薪酬是由這幾部分合計構(gòu)成，基本工資、工齡工資、崗位工資和福利，月工資=基本工資+工齡工資+崗位工資。下面就從幾個方面來介紹這幾個構(gòu)成部分的意義。

（1）基本工資。這一部分應(yīng)當(dāng)與員工辦公所在城市的CPI消費指標(biāo)相關(guān)，在該城市工作的所有的員工都一樣。通常采用的是參考當(dāng)?shù)卣l(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，比如2014年北京的月最低工資標(biāo)準(zhǔn)是1560，而杭州2014年是1650，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營情況在這個數(shù)字前乘以一個系數(shù)，比如0.8、1.0或者1.2等等，通常建議企業(yè)這部分的系數(shù)最好在1.0或者以上，因為一方面這部分的金額不高，另一方面如果這部分的系數(shù)低于1.0員工會有種明顯的感覺，那就是公司薪酬水平低于平均水平。這部分工資的調(diào)整跟隨政府公布的數(shù)據(jù)調(diào)整而調(diào)整，一來充分考慮了CPI的起伏對于員工生活的影響，體現(xiàn)公司的關(guān)懷。二來，所有的員工都是一樣的，這部分薪資構(gòu)成與崗位工種無關(guān)，與職位高低無關(guān)，只與員工工作所在城市相關(guān)，體現(xiàn)了公平性的原則。

（2）工齡工資。這一部分體現(xiàn)了新老員工的差別，在大多數(shù)的國家企事業(yè)單位里面也有這么一項，但是對應(yīng)的金額很少。有時候我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面，老員工可能更多的墨守成規(guī)，缺少新的活力和相應(yīng)的素質(zhì)能力，但是如果新員工比老員工的薪資高，肯定會招致老員工的不滿。同時，老員工對于公司的忠誠度比較高，也不能因此冷落了老員工的心。因此，把這一項單獨提出來讓大家對自己的工資更清楚，也能過降低人才流動率。這這里，工齡工資與國有企事業(yè)單位的工齡工資不同，這里主要是指員工在本企業(yè)工作的年限。在人才流動的年代，員工在一家公司工作超過10年，甚至20年的員工并不是很多，尤其是微小型民營企業(yè)。因此企業(yè)在設(shè)置這一塊時一方面考慮公司的整體效益綜合情況，另一方面考慮企業(yè)對于長工齡老員工的需求程度而設(shè)置。通常，為了便于計算，建議可以100元/年工齡來計算，比如員工甲為企業(yè)服務(wù)5年，那么在第六年時，他的工資構(gòu)成里面，工齡工資就占500元。如果效益好，而且希望員工更穩(wěn)定的單位可以稍微調(diào)高一些。稍差一些的，可以調(diào)低，根據(jù)具體情況而定。工齡工資對于所有的員工都是一致的核算方式。這部分工資的調(diào)整隨著年度的增加而遞增。

（3）崗位工資。為了體現(xiàn)公司對于人才的重視，以及對于高能力的鼓勵，同時確保內(nèi)外公平，崗位工資應(yīng)當(dāng)是工資構(gòu)成中占有比例最大的部分，在前面兩項工資構(gòu)成中，考慮的是作為公司員工就應(yīng)該享有的平等，而崗位工資才真的是體現(xiàn)能力差距的一部分，也是拉開工資差距的一部分，同時也是最難設(shè)置的一部分。為了鼓勵員工崗位成才，一般用寬帶工資的方法進行設(shè)置。通常的做法分成三步：

①職系劃分。也就是將公司內(nèi)的工作崗位進行綜合了解，對崗位職責(zé)和任職資格進行充分的分析，如果崗位的不可替代性高，要求的技術(shù)含量大，或者人才市場比較難招到合適的人選，這類崗位可以放到較高的職系。相反，如果崗位技術(shù)要求低，對在崗人員的能力素質(zhì)要求不高，可以將此崗位設(shè)置為較低的職系。一般微小型民營企業(yè)分生產(chǎn)型和商業(yè)型，大部分企業(yè)都歸屬這兩類，其中商業(yè)型更多一些。因此，我們能夠想到的一些非銷售性崗位可能會涉及到市場、生產(chǎn)、客服、財務(wù)、人事行政、物流倉儲等，部分企業(yè)可能會涉及到研發(fā)。在進行職系劃分時請不要以部門為單位而是以崗位為單位，比如生產(chǎn)部門里的工人為一個職系，而生產(chǎn)部門里面的技術(shù)指導(dǎo)則不能和工人同為一個職系，這也是為什么要進行崗位分析的原因。將相似的難度系數(shù)的崗位劃分在一個職系里，將不同的職系命名，比如A、B、C或者Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ等，職系數(shù)量也可根據(jù)公司的特點和需要進行。劃分好的職系大致可以顯示如下表所示：

職系類別崗位名稱

A職系工人崗、庫管崗……

B職系行政崗、客服崗……

C職系……

…………

②級別劃分。同一個崗位的工作員工會出現(xiàn)熟練程度不同，能力大小不同，責(zé)任心不同等等，因此需要在職系的基礎(chǔ)上進行級別劃分。即根據(jù)能力大小在同一職系內(nèi)劃分出1、2、3級出來，級別數(shù)量可以根據(jù)公司的具體情況要求，不一定每個職系都要求同樣多的級別。有時候，公司可以把這1、2、3用職位名稱來進行區(qū)分，比如初級、中級、資深等等。此外還需要有一個對1、2、3級的能力要求說明，這個說明坦白來說沒有辦法很具體，因為非銷售崗位的業(yè)績很難用直觀的數(shù)字一眼判定，因此在薪資體系調(diào)整初期管理層在制定好之后就需要提前告知員工，獲得其理解。更重要是，要對現(xiàn)有員工根據(jù)其能力和表現(xiàn)進行級別劃分。

③崗位工資設(shè)定。對職系中的不同級別的崗位工資進行設(shè)定，基本上就能夠大致了解每個員工的崗位工資金額。一般來說，并不建議在一個職系同一級別里用一個固定統(tǒng)一的金額，最適當(dāng)?shù)霓k法還是要有一個浮動范圍。崗位工資的高低設(shè)置可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行，如果想以高工資吸引員工，崗位工資可以設(shè)置的較高，同樣任職要求也高，反之則可以考慮稍低一點的工資。設(shè)定之后崗位工資大致可以參考以下的圖表，左側(cè)的數(shù)字則是代表崗位工資的金額，在這里，將每一個級別的工資分成了兩部分，同時帶有一定的浮動范圍，能夠相對靈活的處理一些情況。這部分工資的調(diào)整需要等到員工的能力達到下一級別的要求，經(jīng)過審核認定之后調(diào)整級別即調(diào)整崗位工資。

通過上面三個部分的工資構(gòu)成可以基本上算出每個員工的工資金額，這種方式有幾個優(yōu)點。1、員工清楚自己的工資構(gòu)成，因而能夠有公平的感覺。2、制定工資有依據(jù)，并不會因為親疏遠近而出現(xiàn)待遇不公的情況，員工能夠?qū)Ｐ淖鍪?，而不是人浮于事?、給予員工崗位發(fā)展的空間，為員工指明職業(yè)發(fā)展和晉升通道。4、能夠激發(fā)員工的自身積極性，讓大家明白即使崗位的難度低，但是也能通過自身的努力，拿到高工資，鼓勵員工崗位成才。5、方法比較簡單，卻能夠緩解物價、新老員工和能力大小的各種因素帶來的問題。

值得注意的是，采用這個方法后，員工幾乎每年都會有工資調(diào)整的情況出現(xiàn)，因為工齡在增加，而且大部分城市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)也是每年都在調(diào)整。因此，即使崗位工資不調(diào)整也可能因為其他兩項的增長而增加勞動成本。因此針對部分企業(yè)發(fā)展還不平穩(wěn)的微小型企業(yè)，可以建議在調(diào)整工資之后，將工資拆分成二八比例或者一九比例，大額每月以工資形式固定發(fā)放，小額每月以獎金形式發(fā)放，一來能夠緩解經(jīng)營壓力造成的人力成本壓力，二來對一些犯有重大過錯的員工也能夠有個懲罰的措施。

五、總結(jié)

微小型企業(yè)都是希望能夠逐步擴大規(guī)模，這種規(guī)模擴大并不一定是簡單指人員數(shù)量的提高，或者辦公生產(chǎn)規(guī)模的擴大，經(jīng)營效益和效率的提高。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該逐步建立并不斷完善企業(yè)自身的人力資源的管理體系，這是企業(yè)提高效率、長久經(jīng)營的必經(jīng)之路。但是這是一個需要時間長期經(jīng)歷的過程，因此建議在前期可以嘗試一些簡單實用的方法，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的情況設(shè)計一套企業(yè)的方案。然后通過企業(yè)在實施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)自身的特點不斷的進行調(diào)整和修訂，以最大的符合自己企業(yè)的經(jīng)營方向和特點。在這個修訂和完善的過程中，也是逐步摸索建立企業(yè)自身人力資源體系的過程。（作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻：

[1]約瑟夫·馬爾托奇奧：戰(zhàn)略薪酬管理.中國人民大學(xué)出版社，2010年，P194～P201