盧盈潁

摘 要 本文從人力資源管控內(nèi)涵出發(fā)，分析了人力資源管控的全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)模式，探討影響集團(tuán)人力資源管控模式構(gòu)建的因素，對管理者進(jìn)行人力資源管控的操作流程進(jìn)行了詳細(xì)介紹。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 人力資源 管控模式 影響因素

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與企業(yè)做強(qiáng)做大的內(nèi)在動因需求，近年來，一些跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，大型企業(yè)集團(tuán)在不斷發(fā)展壯大的同時，也面臨著一個重要的管理難題，即如何在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中對下屬企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效管控。對于企業(yè)集團(tuán)來說，其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點和內(nèi)容，還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權(quán)責(zé)控制來實現(xiàn)規(guī)避集團(tuán)公司委派人員權(quán)屬企業(yè)董事會和經(jīng)營者的道德風(fēng)險、加強(qiáng)對權(quán)屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導(dǎo)的目的。本文基于此進(jìn)行一些簡單的闡述和分析。

一、人力資源管控內(nèi)涵

所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團(tuán)公司通過科學(xué)化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機(jī)制，在實現(xiàn)集團(tuán)對權(quán)屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團(tuán)公司的整體協(xié)同效應(yīng)?？茖W(xué)的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)共享和轉(zhuǎn)移人力資源，降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管控模式

如果從人力資源政策管理和權(quán)責(zé)控制兩個維度出發(fā)，可以將集團(tuán)公司人力資源管控分為全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)四種類型。

1.全面管理型模式是指集團(tuán)公司嚴(yán)格加強(qiáng)對權(quán)屬企業(yè)的政策管理，同時提高對權(quán)屬企業(yè)權(quán)責(zé)控制的力度。集團(tuán)將統(tǒng)一制定人力資源管理政策，統(tǒng)一開展各項人力資源管理工作，權(quán)屬企業(yè)只負(fù)責(zé)本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數(shù)據(jù)維護(hù)。

2.政策指導(dǎo)型管控模式是指集團(tuán)對權(quán)屬公司政策管理程度高。但權(quán)責(zé)控制程度低，集團(tuán)一般情況下通過制定政策來加強(qiáng)對權(quán)屬企業(yè)的管控，權(quán)屬企業(yè)在集團(tuán)公司人力資源部指導(dǎo)下制定本企業(yè)的各項政策，獨立開展人力資源管理工作，但權(quán)屬企業(yè)對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團(tuán)公司報備，由集團(tuán)掌握權(quán)屬企業(yè)高管和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，對權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

3.松散管理型的管控模式。它是指政策管理程度低，其對權(quán)責(zé)控制程度低，集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)往往獨立制定政策，開展人力資源管理工作。集團(tuán)通過員工編制和工資總額來管控權(quán)屬企業(yè)，并向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員；而權(quán)屬企業(yè)需要對于員工的流動情況和工資總額向集團(tuán)報備。

4.操作指導(dǎo)型的管控模式特點是政策管理程度低，權(quán)責(zé)控制程度高。集團(tuán)往往通過提高權(quán)責(zé)控制力度來加強(qiáng)對權(quán)屬企業(yè)管控，權(quán)屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策，集團(tuán)除了向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子全部成員外，還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術(shù)人員，協(xié)助權(quán)屬企業(yè)開展人力資源管理工作。

三、影響人力資源管控模式的主要因素

1.集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。人力資源管控模式要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行構(gòu)建。例如當(dāng)集團(tuán)當(dāng)前為擴(kuò)張型戰(zhàn)略時，相應(yīng)的人力資源管控模式就應(yīng)該是相對分權(quán)，以確保權(quán)屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的自主權(quán)；而如果集團(tuán)當(dāng)前采取的是緊縮型戰(zhàn)略時，此時的管控模式就應(yīng)傾向于相對集權(quán)，以此來控制集團(tuán)的整體規(guī)模。

2.集團(tuán)的控股程度。集團(tuán)對權(quán)屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標(biāo)，絕對控股意味著對權(quán)屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權(quán)；而相對控股的集團(tuán)只對于權(quán)屬企業(yè)的重大事項有決策權(quán)，人力資源管控自然要隨集團(tuán)控股程度進(jìn)行具體調(diào)整。

3.企業(yè)文化。不同風(fēng)格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當(dāng)集團(tuán)與權(quán)屬公司之間的文化契合度較高時，適宜采用相對集權(quán)的管控模式；而當(dāng)融合程度不高時，則應(yīng)盡量采用相對分權(quán)的管控模式。

4.集團(tuán)人力資源管理人員的整體素質(zhì)。采取何種類型的管控不僅和權(quán)屬企業(yè)人力資源管理狀況有關(guān)，也與集團(tuán)人力資源管理專業(yè)人員的整體素質(zhì)密不可分。如果集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)且有足夠的人手，對下屬企業(yè)就可以實行相對集權(quán)的人力資源管控；而當(dāng)集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時，適合進(jìn)行相對分權(quán)的人力資源管控。

5.權(quán)屬企業(yè)地位的重要程度。權(quán)屬企業(yè)是集團(tuán)公司具體業(yè)務(wù)的載體，對于集團(tuán)有重要影響的權(quán)屬企業(yè)，集團(tuán)一般采取高度集權(quán)的人力資源管控，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，因為這些權(quán)屬企業(yè)對集團(tuán)的生存和發(fā)展有直接的影響；相反，那些對集團(tuán)影響不大的權(quán)屬企業(yè)，則可采取相對分權(quán)的人力資源管控。

四、集團(tuán)公司人力資源管控模式設(shè)計

1.與企業(yè)高層溝通，明確集團(tuán)人力資源管控的愿景和目標(biāo)。集團(tuán)公司進(jìn)行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進(jìn)行充分溝通，通過溝通來了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團(tuán)人力資源管控的愿景和目標(biāo)，并收集集團(tuán)公司高層對于人力資源管控的意見和建議，從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。

2.深入企業(yè)實地調(diào)研，提出人力資源診斷報告。首先明確了高層領(lǐng)導(dǎo)者的管控意向后，第二步需要進(jìn)行的就是了解整個集團(tuán)的人力資源情況，包括企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營情況、員工基本情況、目前集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓(xùn)、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中，還應(yīng)與集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流，了解其對于人力資源管控的具體看法，由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者，因此他們的意見建議非常重要。

3.就人力資源診斷報告與高層進(jìn)行進(jìn)一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題，結(jié)合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果，并針對問題提出解決思路，找出人力資源管控的重點。

4.依托集團(tuán)公司的管控平臺，選擇集團(tuán)人力資源管控模式。在明確集團(tuán)人力資源管控重點以后，人力資源管理者就應(yīng)該分析目前集團(tuán)與權(quán)屬企業(yè)的管控模式，探討當(dāng)前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而提出集團(tuán)與權(quán)屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權(quán)屬企業(yè)的管控模式應(yīng)該有所區(qū)別，人力資源管控模式也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。

5.試運行集團(tuán)人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認(rèn)同新的管控模式，必須對員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，其中企業(yè)中高層、集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團(tuán)緊密層的基層員工是最迫切需要進(jìn)行培訓(xùn)的，對于那些沒能接受培訓(xùn)的員工可以采用“干中學(xué)”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應(yīng)新的管控模式。

6.根據(jù)運行的信息反饋，完善集團(tuán)人力資源管控模式。信息反饋是集團(tuán)人力資源管控模式完善的催化劑，集團(tuán)人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個不斷循環(huán)的過程。對于積極有利的信息，要總結(jié)成功的經(jīng)驗；而對于運行過程中反饋出來的負(fù)面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上，集團(tuán)可以將所有的反饋信息建立一個動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫，配備專門的負(fù)責(zé)人員管理，及時解決運行過程中存在的問題；還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機(jī)制，以此來充分調(diào)動員工在集團(tuán)人力資源管控模式改進(jìn)過程中的積極性和主動性。

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