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        風(fēng)險(xiǎn)視角下的電力企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合研究

        2014-03-17 00:48:23林琳納鵬杰
        會(huì)計(jì)之友 2014年7期
        關(guān)鍵詞:產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控企業(yè)集團(tuán)

        林琳 納鵬杰

        【摘 要】 近年來,中央企業(yè)紛紛加快在金融領(lǐng)域廣泛布局的步伐,并在提高資源配置效率和促進(jìn)主業(yè)發(fā)展等方面成效顯著。但是,產(chǎn)融結(jié)合在發(fā)揮積極作用的同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來很多風(fēng)險(xiǎn),比如投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。文章結(jié)合華電集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀探討中央電力企業(yè)集團(tuán)如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下圍繞主業(yè)發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)。

        【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)融結(jié)合; 企業(yè)集團(tuán); 風(fēng)險(xiǎn)管控

        中圖分類號(hào):F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-5937(2014)07-0042-04

        產(chǎn)融結(jié)合,即產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合,指兩者以股權(quán)關(guān)系為紐帶,通過參股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的結(jié)合。實(shí)踐表明,產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢,它可以提高企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率,有效降低企業(yè)集團(tuán)外部金融市場的交易成本,增加企業(yè)集團(tuán)的收益和資本積累速度,產(chǎn)生一種跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng),最終形成較為顯著的競爭優(yōu)勢。從世界500強(qiáng)企業(yè)和大型跨國企業(yè)來看,80%以上都采取了產(chǎn)融結(jié)合的戰(zhàn)略。據(jù)資料顯示,我國117家中央企業(yè)中,已有87家實(shí)現(xiàn)了不同程度的產(chǎn)融結(jié)合,占比68.38%;若把股權(quán)比例提高到5%以上,仍有77家進(jìn)行了“產(chǎn)融結(jié)合”,其中包括38家世界五百強(qiáng)中的央企。從產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)的行業(yè)分布來看,我國各個(gè)行業(yè)均存在一定程度的產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象,其中,電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)比例最高,幾乎占到該行業(yè)所有企業(yè)的一半(吳利軍、張英博,2012)。這是因?yàn)榇笮碗娏ζ髽I(yè)以工業(yè)資本居多,資本流動(dòng)性緩慢、負(fù)債率偏高、回報(bào)率低等問題突出,適度采取產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式顯得很有必要(孫藝新,2009)。但是我們也要認(rèn)識(shí)到如果集團(tuán)內(nèi)部金融風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn),會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)及其子公司之間傳遞,進(jìn)一步引起連鎖反應(yīng),導(dǎo)致主業(yè)被拖累,影響集團(tuán)整體運(yùn)營。本文以華電集團(tuán)為例分析我國中央電力企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的現(xiàn)狀及對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn),總結(jié)其在產(chǎn)融結(jié)合過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn),研究和探索如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下圍繞主業(yè)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展。

        一、華電集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

        中國華電集團(tuán)公司(簡稱“華電集團(tuán)”)是2002年底國家電力體制改革時(shí)組建的五家全國性國有獨(dú)資發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一。注冊資本120億元人民幣,主營業(yè)務(wù)為電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)、與電力相關(guān)的煤炭等一次能源開發(fā)以及相關(guān)專業(yè)技術(shù)服務(wù)。截至2013年10月底,中國華電裝機(jī)容量10 882萬千瓦;資產(chǎn)總額6 494億元人民幣;2013年1至10月份發(fā)電量累計(jì)達(dá)3 788億千瓦時(shí)。2009年以來,公司資產(chǎn)總額、營業(yè)收入年均增長20%,利潤年均增長73%,凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10%。華電集團(tuán)在2013年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)排行榜中以293.4億美元的營業(yè)收入位列第389位,較2012年上升44位,在上榜發(fā)電央企中,排名上升幅度最大。

        近年來,華電集團(tuán)堅(jiān)持“價(jià)值思維”理念,有效推進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整,著力打造“電力、煤炭、金融、工程技術(shù)”四大產(chǎn)業(yè),逐步構(gòu)建了面向集團(tuán)公司內(nèi)部的較為完善的金融運(yùn)作體系。2003年至2004年,華電集團(tuán)先后組建結(jié)算中心,成立了華信保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司和公估公司,重組設(shè)立華電財(cái)務(wù)有限公司,這是電力體制改革以后第一家成立財(cái)務(wù)公司的電力集團(tuán),實(shí)現(xiàn)了金融運(yùn)作“三部曲”的戰(zhàn)略目標(biāo),初步形成一個(gè)面向集團(tuán)公司內(nèi)部的金融運(yùn)作體系,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部金融資源的整合。2005年,公司確立以發(fā)電為主體,煤炭、金融為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略。2007年,以華電資本控股公司為核心,確立了投資基金、銀行、信托公司的“新三部曲”目標(biāo)并積極推進(jìn)。到2007年底,“新三部曲”目標(biāo)也基本實(shí)現(xiàn)。根據(jù)華電集團(tuán)總體戰(zhàn)略和金融產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃,到2015年,將金融產(chǎn)業(yè)打造成為集團(tuán)公司金融服務(wù)、金融研發(fā)和利潤貢獻(xiàn)“三個(gè)中心”。從資產(chǎn)規(guī)模占比情況看,截至2012年3月31日,華電集團(tuán)控股的五家機(jī)構(gòu)(見表1)資產(chǎn)總額共計(jì)1 170.09億元,占集團(tuán)公司總資產(chǎn)的21.24%;參股的兩家機(jī)構(gòu)(見表1)資產(chǎn)總額共計(jì)90.29億元,占集團(tuán)公司總資產(chǎn)的1.63%,二者共計(jì)占總資產(chǎn)比重為22.77%。

        二、產(chǎn)融結(jié)合對(duì)華電集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)

        華電集團(tuán)產(chǎn)融雖然起步比較晚,但是發(fā)展迅速,在不到十年的時(shí)間里就擁有管理總資產(chǎn)超過千億元的資本控股、財(cái)務(wù)公司、華鑫信托、川財(cái)證券、華信保險(xiǎn)(保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、保險(xiǎn)公估)五家金融機(jī)構(gòu),參股基金、保險(xiǎn)等多家機(jī)構(gòu),涵蓋金融領(lǐng)域比較廣泛,產(chǎn)融結(jié)合方式比較多元化,充分體現(xiàn)出華電集團(tuán)為適應(yīng)市場發(fā)展需要,基本形成切合自身實(shí)際的金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局。華電集團(tuán)2007年金融板塊收入為3.8億元,占集團(tuán)總收入的比重為0.52%,到2012年3月份金融板塊收入為5.3億元,占集團(tuán)總收入的1.15%,六年間連續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢;金融板塊營業(yè)利潤總額2007年為4.04億元,2008年、2009年和2010年受金融危機(jī)影響營業(yè)利潤有所下降,分別為2.9、2.4和2.5億元,2011年?duì)I業(yè)利潤快速增長達(dá)到12.3億元,是2010年的近五倍,說明公司金融板塊的前期投入產(chǎn)生了效益(表2)。金融板塊為集團(tuán)帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

        (一)搭建資金統(tǒng)一運(yùn)作與管控的金融平臺(tái),提升集團(tuán)整體運(yùn)作水平

        華電集團(tuán)下屬公司數(shù)量多、管理層級(jí)比較長,可能會(huì)造成集團(tuán)資金管理效率低下,風(fēng)險(xiǎn)難以掌控的局面。為提高資金整體化運(yùn)作水平,華電集團(tuán)通過金融平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金和債務(wù)的集中管理,實(shí)現(xiàn)了對(duì)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)資金結(jié)算、資金歸集、資金監(jiān)控和資金預(yù)算的統(tǒng)一管理,從而增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的管控能力,實(shí)現(xiàn)資源統(tǒng)一配置和風(fēng)險(xiǎn)集中管控。2012年平均資金歸集率達(dá)到86%,資源整合能力進(jìn)一步加強(qiáng),為集團(tuán)集中管理和集約化運(yùn)作提供了重要支撐。

        (二)提供成本更低的資金支持,拓寬融資渠道

        華電集團(tuán)通過成立財(cái)務(wù)公司發(fā)行債券和參與銀行間市場融資,通過成立信托投資公司開展融資業(yè)務(wù),通過成立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金吸引戰(zhàn)略投資者等,可以比較容易地獲取成本相對(duì)較低、風(fēng)險(xiǎn)可控的資金支持,形成對(duì)企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)融資渠道的有效補(bǔ)充。2012年,華電財(cái)務(wù)公司引入中國能源建設(shè)集團(tuán)公司、三峽財(cái)務(wù)公司等財(cái)務(wù)公司同行資金40多億元;資本控股公司加大外部資金引入,為靈武公司引入十年期、基準(zhǔn)利率下浮14%的平安保險(xiǎn)債權(quán)資金18億元,成為集團(tuán)引入外部資金中成本最低的項(xiàng)目,累計(jì)為集團(tuán)節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用3 900萬元。自2003年實(shí)施金融化布局以來,累計(jì)為集團(tuán)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用40多億元,資產(chǎn)負(fù)債率已連續(xù)四年下降,提高了企業(yè)集團(tuán)因金融服務(wù)內(nèi)部化而帶來的收益。

        (三)通過不斷的金融創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展

        在政策監(jiān)管合規(guī)的前提下,華電金融積極創(chuàng)新探索多種途徑,大力推動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施,各金融機(jī)構(gòu)的研究水平、創(chuàng)新能力和金融服務(wù)功能也在實(shí)踐中不斷得到提升。2011年,華電金融為華電煤業(yè)、新疆公司等7家單位引入戰(zhàn)略投資100億元。華鑫國際信托公司積極與財(cái)務(wù)公司合作,利用企業(yè)年金設(shè)立了“鑫財(cái)一號(hào)”貸款項(xiàng)目,規(guī)模達(dá)12億元,為集團(tuán)內(nèi)多家發(fā)電企業(yè)提供融資支持。信托公司還強(qiáng)化板塊內(nèi)部協(xié)同運(yùn)作,積極開發(fā)特色信托產(chǎn)品,大力推進(jìn)交叉銷售,成功設(shè)立了金安橋水電站股權(quán)受益權(quán)項(xiàng)目和云南盈安永水電站貸款項(xiàng)目,規(guī)??傆?jì)4億元,協(xié)助資本控股公司拓寬投資渠道。

        (四)打造集團(tuán)新的效益增長點(diǎn),減少集團(tuán)效益大幅波動(dòng)

        近年來,我國電力企業(yè)面臨一系列前所未有的困難和挑戰(zhàn),環(huán)保壓力不斷加大,煤炭價(jià)格持續(xù)高企,使火電企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。華電集團(tuán)火電企業(yè)2008年至2010年三年虧損面分別是64%、33%和44%,累計(jì)虧損高達(dá)125億元。而金融板塊在這三年中收入連續(xù)保持大幅增長,尤其是在2010年集團(tuán)不堪重壓營業(yè)利潤虧損1.8億元,是金融板塊創(chuàng)造的2.5億元營業(yè)利潤對(duì)集團(tuán)的整體業(yè)績起到一定的支撐作用。這說明集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略下,金融業(yè)能夠使集團(tuán)業(yè)務(wù)收入來源多元化,有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),保障集團(tuán)整體盈利穩(wěn)定性。

        三、華電集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)

        雖然產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)的一個(gè)重要途徑,但企業(yè)向金融領(lǐng)域擴(kuò)張是把雙刃劍,有些企業(yè)在產(chǎn)融結(jié)合道路中沒有有效控制風(fēng)險(xiǎn),拖累主業(yè),甚至搞垮整個(gè)企業(yè)。對(duì)于央企來說,一旦金融產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)顯化還會(huì)危害國有資本的安全性。

        (一)投資風(fēng)險(xiǎn)

        根據(jù)2010年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì),金融服務(wù)業(yè)的毛利率達(dá)50%以上,凈資產(chǎn)收益率超過19%,遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。但是高盈利的背后也潛藏巨大的風(fēng)險(xiǎn),華電集團(tuán)雖然在金融板塊業(yè)績不俗,但在金融產(chǎn)業(yè)布局過程中也有過投資回報(bào)沒有達(dá)到預(yù)期的情況。2006年,華電集團(tuán)為了“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略,以每股1元的價(jià)格入股煙臺(tái)銀行,持2.73億股,占股比例25.11%。然而,華電入股煙臺(tái)銀行五年以來收獲甚微,僅在2011年末按照每股6%(含稅)分配過一次股金紅利。2011年9月28日,華電集團(tuán)以5.733億元掛牌價(jià)格將所持煙臺(tái)銀行全部2.73億股股權(quán)轉(zhuǎn)讓,雖然略高于5.53億元的評(píng)估值。但此次每股掛牌價(jià)格卻比2009年時(shí)的2.7元每股掛牌價(jià)低了0.6元。另外,華電集團(tuán)與日本第一生命保險(xiǎn)株式會(huì)社從2011年10月開始籌備的華誠人壽保險(xiǎn)有限公司因雙方“對(duì)合資公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)產(chǎn)生較大分歧”于2013年2月終止籌建。前期投入的資金都是由華電墊付的,兩年的辦公場所投入、硬件設(shè)施、系統(tǒng)開發(fā)、人工費(fèi)用均由華電墊付。雖然這兩項(xiàng)投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)仍屬可掌控范圍之內(nèi),但是華電集團(tuán)仍需重視在產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展過程中充滿著種種風(fēng)險(xiǎn)和困難。

        (二)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

        華電集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合中的金融業(yè)務(wù)多數(shù)是向企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)在向集團(tuán)下屬公司提供貸款時(shí),在保證集團(tuán)整體利益發(fā)展需要的前提下,不得不將有限的資金投放給效益不好的集團(tuán)成員,容易使經(jīng)營良好的企業(yè)資金短缺,造成金融機(jī)構(gòu)效益的下滑。另外,金融機(jī)構(gòu)雖取得了較好的經(jīng)營業(yè)績,但其資產(chǎn)管理規(guī)模的大幅度提升與資產(chǎn)管理能力尚存在一定的差距,例如華電信托尚未形成有特色的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營領(lǐng)域。加之金融機(jī)構(gòu)之間業(yè)務(wù)交叉重疊,出現(xiàn)同業(yè)競爭的現(xiàn)象,甚至是不正當(dāng)?shù)膬?nèi)部交易或關(guān)聯(lián)交易,蘊(yùn)藏了更大的風(fēng)險(xiǎn)。其形成的風(fēng)險(xiǎn),不僅僅是資金鏈中斷引起的成員企業(yè)間財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的暴露,而且往往引發(fā)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)。

        (三)整合風(fēng)險(xiǎn)

        集團(tuán)以并購方式控股金融機(jī)構(gòu),因金融業(yè)務(wù)資金鏈復(fù)雜交叉,必須強(qiáng)調(diào)和關(guān)注業(yè)務(wù)整合可能帶來的一系列風(fēng)險(xiǎn)。一旦控股金融子公司經(jīng)營不慎,風(fēng)險(xiǎn)將立刻傳播到母公司或其他子公司。以華電資本控股公司為例,它參股控股企業(yè)比較多,控股公司在有效整合各子公司間的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)方面,防范和管控風(fēng)險(xiǎn)的難度會(huì)大大增加。例如,資本控股公司2011年6月以4.9億元入主川財(cái)證券,要求保證其三年內(nèi)凈資產(chǎn)收益率達(dá)到同類型證券公司行業(yè)平均水平,且三年年均凈資產(chǎn)收益率不低于10%,否則要承擔(dān)違約責(zé)任。受資本市場近幾年連續(xù)低迷的影響,加上證券公司的收益與行情密切掛鉤,風(fēng)險(xiǎn)承受能力相對(duì)比較“單薄”,這項(xiàng)并購面臨巨大整合風(fēng)險(xiǎn)。

        (四)政策風(fēng)險(xiǎn)

        目前,我國缺乏完善的產(chǎn)業(yè)投資金融的法律法規(guī)體系,對(duì)產(chǎn)業(yè)投資金融的適用范圍、出資比例、監(jiān)管制度等都未作出明確規(guī)定。有些政策在實(shí)踐中會(huì)制約產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展,比如財(cái)務(wù)公司會(huì)因受托支付問題、上市公司關(guān)聯(lián)交易限制、存款準(zhǔn)備金率及稅收政策等因素受到制約,未來發(fā)展前景不明。另外,我國企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合監(jiān)管模式存在多頭管理現(xiàn)象,影響企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的效益和效率,為產(chǎn)融結(jié)合未來發(fā)展模式帶來諸多隱患。

        四、中央電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策建議

        結(jié)合上述提到的華電集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn),本文認(rèn)為,中央企業(yè)電力集團(tuán)應(yīng)當(dāng)圍繞主業(yè)探索發(fā)展基于風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的金融服務(wù)體系,推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合,做到既能提高資源配置效率又能促進(jìn)主業(yè)發(fā)展。

        (一)合理制定產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略,選擇風(fēng)險(xiǎn)可控的產(chǎn)融發(fā)展模式

        電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在基于價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)下選擇適合自己的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式,并且根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行模式調(diào)整和創(chuàng)新。具體來看,應(yīng)重點(diǎn)考慮如何在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中定位金融業(yè)、如何配置金融業(yè)務(wù)與實(shí)業(yè)部分資源,逐步使金融業(yè)務(wù)成為集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有效延伸,為集團(tuán)提供資金、利潤的有效支撐。要加強(qiáng)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè),在管理和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新,形成特色,打造品牌,培育核心競爭力,擴(kuò)大市場影響力,樹立華電金融產(chǎn)業(yè)的品牌形象,提升產(chǎn)業(yè)內(nèi)在價(jià)值。

        (二)增強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合協(xié)同效應(yīng),防范產(chǎn)融業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

        電力企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合一方面圍繞主業(yè)進(jìn)入相關(guān)金融領(lǐng)域,對(duì)各類金融業(yè)務(wù)應(yīng)適時(shí)整合,建立統(tǒng)一的金融平臺(tái),使各金融業(yè)務(wù)之間形成合力,促進(jìn)集團(tuán)金融板塊的發(fā)展。要對(duì)金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團(tuán)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)和管控方式、金融業(yè)務(wù)與實(shí)業(yè)部分資源配置等問題進(jìn)行系統(tǒng)考慮。另一方面,注意發(fā)揮電力與金融間的互補(bǔ)性,增強(qiáng)二者在業(yè)務(wù)上的銜接、互動(dòng)和整合,在薪酬分配、人員定額、預(yù)算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式,充分實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)和電力板塊業(yè)務(wù)之間的協(xié)同放大效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

        (三)構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控體制,推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

        產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)要堅(jiān)持把握好金融化規(guī)模的度,防范過度金融化帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)當(dāng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設(shè)立防火墻,有效阻隔產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與金融風(fēng)險(xiǎn)間的傳遞。逐步建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范,不斷完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警機(jī)制;強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè),例如通過央企董事會(huì)試點(diǎn)促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)不斷完善法人治理和內(nèi)控制度體系及運(yùn)作機(jī)制,優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)、動(dòng)態(tài)掌握金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況,全面揭示風(fēng)險(xiǎn)狀況,持續(xù)改進(jìn)完善,確保風(fēng)險(xiǎn)可控、在控。

        (四)積極培養(yǎng)和吸納復(fù)合型人才,集團(tuán)文化中滲透風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)

        由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè),這需要相關(guān)專業(yè)、知識(shí)人才的支持來保證產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)度和效率。華電集團(tuán)在產(chǎn)融一體化過程中,應(yīng)當(dāng)既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才,即懂產(chǎn)業(yè)、會(huì)金融的管理決策層,還要培養(yǎng)金融業(yè)務(wù)操作技能人才,并建立符合金融市場要求的激勵(lì)約束機(jī)制支持金融日常業(yè)務(wù)開展;同時(shí)樹立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),培育風(fēng)險(xiǎn)文化??偛拷y(tǒng)一組織、各機(jī)構(gòu)分頭開展風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn),建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,提高全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和效果,使風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程,營造風(fēng)險(xiǎn)控制為先的企業(yè)文化。●

        【參考文獻(xiàn)】

        [1] 吳利軍,張英博.我國產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)狀及未來發(fā)展的有關(guān)思考[J].經(jīng)濟(jì)社會(huì)體制比較,2012(5):165-168.

        [2] 杜國功,高文燕.中央企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合及金融資產(chǎn)監(jiān)管研究[J].發(fā)展研究,2012(6):14-15.

        [3] 孫藝新.電力央企產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理,2009(11):63-64.

        電力企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合一方面圍繞主業(yè)進(jìn)入相關(guān)金融領(lǐng)域,對(duì)各類金融業(yè)務(wù)應(yīng)適時(shí)整合,建立統(tǒng)一的金融平臺(tái),使各金融業(yè)務(wù)之間形成合力,促進(jìn)集團(tuán)金融板塊的發(fā)展。要對(duì)金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團(tuán)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)和管控方式、金融業(yè)務(wù)與實(shí)業(yè)部分資源配置等問題進(jìn)行系統(tǒng)考慮。另一方面,注意發(fā)揮電力與金融間的互補(bǔ)性,增強(qiáng)二者在業(yè)務(wù)上的銜接、互動(dòng)和整合,在薪酬分配、人員定額、預(yù)算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式,充分實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)和電力板塊業(yè)務(wù)之間的協(xié)同放大效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

        (三)構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控體制,推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

        產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)要堅(jiān)持把握好金融化規(guī)模的度,防范過度金融化帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)當(dāng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設(shè)立防火墻,有效阻隔產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與金融風(fēng)險(xiǎn)間的傳遞。逐步建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范,不斷完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警機(jī)制;強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè),例如通過央企董事會(huì)試點(diǎn)促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)不斷完善法人治理和內(nèi)控制度體系及運(yùn)作機(jī)制,優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)、動(dòng)態(tài)掌握金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況,全面揭示風(fēng)險(xiǎn)狀況,持續(xù)改進(jìn)完善,確保風(fēng)險(xiǎn)可控、在控。

        (四)積極培養(yǎng)和吸納復(fù)合型人才,集團(tuán)文化中滲透風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)

        由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè),這需要相關(guān)專業(yè)、知識(shí)人才的支持來保證產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)度和效率。華電集團(tuán)在產(chǎn)融一體化過程中,應(yīng)當(dāng)既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才,即懂產(chǎn)業(yè)、會(huì)金融的管理決策層,還要培養(yǎng)金融業(yè)務(wù)操作技能人才,并建立符合金融市場要求的激勵(lì)約束機(jī)制支持金融日常業(yè)務(wù)開展;同時(shí)樹立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),培育風(fēng)險(xiǎn)文化。總部統(tǒng)一組織、各機(jī)構(gòu)分頭開展風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn),建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,提高全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和效果,使風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程,營造風(fēng)險(xiǎn)控制為先的企業(yè)文化。●

        【參考文獻(xiàn)】

        [1] 吳利軍,張英博.我國產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)狀及未來發(fā)展的有關(guān)思考[J].經(jīng)濟(jì)社會(huì)體制比較,2012(5):165-168.

        [2] 杜國功,高文燕.中央企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合及金融資產(chǎn)監(jiān)管研究[J].發(fā)展研究,2012(6):14-15.

        [3] 孫藝新.電力央企產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理,2009(11):63-64.

        電力企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合一方面圍繞主業(yè)進(jìn)入相關(guān)金融領(lǐng)域,對(duì)各類金融業(yè)務(wù)應(yīng)適時(shí)整合,建立統(tǒng)一的金融平臺(tái),使各金融業(yè)務(wù)之間形成合力,促進(jìn)集團(tuán)金融板塊的發(fā)展。要對(duì)金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團(tuán)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)和管控方式、金融業(yè)務(wù)與實(shí)業(yè)部分資源配置等問題進(jìn)行系統(tǒng)考慮。另一方面,注意發(fā)揮電力與金融間的互補(bǔ)性,增強(qiáng)二者在業(yè)務(wù)上的銜接、互動(dòng)和整合,在薪酬分配、人員定額、預(yù)算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式,充分實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)和電力板塊業(yè)務(wù)之間的協(xié)同放大效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

        (三)構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控體制,推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

        產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)要堅(jiān)持把握好金融化規(guī)模的度,防范過度金融化帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控部門應(yīng)當(dāng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設(shè)立防火墻,有效阻隔產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與金融風(fēng)險(xiǎn)間的傳遞。逐步建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范,不斷完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警機(jī)制;強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè),例如通過央企董事會(huì)試點(diǎn)促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)不斷完善法人治理和內(nèi)控制度體系及運(yùn)作機(jī)制,優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)、動(dòng)態(tài)掌握金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況,全面揭示風(fēng)險(xiǎn)狀況,持續(xù)改進(jìn)完善,確保風(fēng)險(xiǎn)可控、在控。

        (四)積極培養(yǎng)和吸納復(fù)合型人才,集團(tuán)文化中滲透風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)

        由于金融業(yè)屬于人力資本、資金資本高度密集的行業(yè),這需要相關(guān)專業(yè)、知識(shí)人才的支持來保證產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)度和效率。華電集團(tuán)在產(chǎn)融一體化過程中,應(yīng)當(dāng)既要培養(yǎng)產(chǎn)融一體化高端人才,即懂產(chǎn)業(yè)、會(huì)金融的管理決策層,還要培養(yǎng)金融業(yè)務(wù)操作技能人才,并建立符合金融市場要求的激勵(lì)約束機(jī)制支持金融日常業(yè)務(wù)開展;同時(shí)樹立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),培育風(fēng)險(xiǎn)文化??偛拷y(tǒng)一組織、各機(jī)構(gòu)分頭開展風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn),建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,提高全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和效果,使風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程,營造風(fēng)險(xiǎn)控制為先的企業(yè)文化?!?/p>

        【參考文獻(xiàn)】

        [1] 吳利軍,張英博.我國產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)狀及未來發(fā)展的有關(guān)思考[J].經(jīng)濟(jì)社會(huì)體制比較,2012(5):165-168.

        [2] 杜國功,高文燕.中央企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合及金融資產(chǎn)監(jiān)管研究[J].發(fā)展研究,2012(6):14-15.

        [3] 孫藝新.電力央企產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理,2009(11):63-64.

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