陳敏嫻

摘 要：隨著經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展，銀行業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，銀行轉(zhuǎn)型是未來的一大趨勢。重點分析銀行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中團隊理念、激勵機制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等問題，并就此提出了相應(yīng)的解決思路。

關(guān)鍵詞：銀行轉(zhuǎn)型；基層網(wǎng)點；團隊理念；激勵機制

中圖分類號：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2014）03012901

隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，民眾的金融需求也呈現(xiàn)多元化的增長，對金融市場的關(guān)注程度也逐漸提高，因此銀行必須改變原有的粗放增長模式，朝著能為客戶提供多層次、全方位的金融產(chǎn)品和差別化的金融服務(wù)的集約化模式發(fā)展。在當(dāng)前大的經(jīng)濟形勢下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型便成為未來銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。我行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面走在行業(yè)的前列，提出了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的“三綜合”思維理念，即要將網(wǎng)點打造成“產(chǎn)品展示平臺、產(chǎn)品銷售平臺、客戶服務(wù)平臺、客戶體驗平臺”。

1 團隊理念的思考

在網(wǎng)點的工作和學(xué)習(xí)過程中，我們深知網(wǎng)點團隊理念的重要性，團隊包括產(chǎn)品支撐團隊和營銷團隊。基層網(wǎng)點的對公客戶經(jīng)理在為企業(yè)提供服務(wù)的時候，往往不懂產(chǎn)品，或者是只能對產(chǎn)品有大致的了解，具體的操作環(huán)節(jié)往往不知道，向上級行的公司部咨詢往往效果不好，這個時候強點支行就缺少一個產(chǎn)品研究團隊的支持，即針對不同企業(yè)的需求制定不同的產(chǎn)品，以求達(dá)到企業(yè)和我行的效益最大化，在對私方面，我們的對私客戶經(jīng)理在為個人提供理財?shù)确?wù)的時候，往往缺少一個宏觀的調(diào)配產(chǎn)品的能力，如今天我們應(yīng)該向客戶推薦哪些類型的理財產(chǎn)品，基金、保險和黃金各比例是多少等，缺少一個產(chǎn)品與業(yè)務(wù)支撐團隊對對私產(chǎn)品的優(yōu)化配置的支持。同時在國家和行業(yè)政策不斷變化的情況下，新的知識和新規(guī)則不斷變化，都要求我們強點支行有一個專門的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)支撐團隊。因此建立一支能為客戶提供專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，同時能為員工培養(yǎng)、渠道建設(shè)和方案研究提供智力支持的專業(yè)化團隊具有重要的意義。團隊的目的是使團隊的效率最大化，只用將產(chǎn)品與業(yè)務(wù)支撐團隊和營銷團隊很好的綜合，才能更好的實現(xiàn)客戶和銀行的效益最大化。

2 激勵機制的思考

激勵機制不僅是管理學(xué)研究的重要范疇，更是一個團體運行效率的指示器，良好的激勵機制能很好的促進(jìn)基層網(wǎng)點的發(fā)展，相反則會阻礙基層網(wǎng)點的發(fā)展。激勵機制是一個大的學(xué)問，它涵蓋層面較廣，從激勵的原因來分，它分為有形激勵和無形激勵，網(wǎng)點的有形激勵是指對于一定的時期內(nèi)針對員工完成的業(yè)務(wù)量給予激勵，無形激勵是指在一定的時期內(nèi)針對員工的工作熱忱、工作積極性和工作時間等給予的激勵。一個良好的激勵機制是能夠?qū)⒂行渭詈蜔o形激勵很好的綜合的體制。銀行基層網(wǎng)點往往走兩個極端，大多數(shù)的基層網(wǎng)點往往只看重有形激勵，如在在季末或者年末根據(jù)個人完成的業(yè)務(wù)量來對員工發(fā)放獎金，單純以業(yè)務(wù)來考核一定程度上會增加員工工作積極性，但是由于員工工作的類型和工作的難易程度不同，這種激勵也間接的鼓勵不作為，如有的員工由于歷史原因享受網(wǎng)點的固有資金，每天基本不用做什么，只需要簡單的維護一些客戶，就可以獲得高額的獎金，而另一些員工工作很辛苦，從事一些不盈利但是對網(wǎng)點重要的工作，結(jié)果獎金卻很少，這種激勵機制就會挫傷這部分員工的積極性，從而鼓勵不作為，因此在激勵機制的執(zhí)行過程中，只看重?zé)o形激勵或者只看重有形激勵往往都是片面的，不利于銀行基層網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。因此將有形的激勵和無形的激勵相結(jié)合是未來網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點。

3 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

傳統(tǒng)的銀行基層網(wǎng)點只是從事一些簡單的儲蓄和會計業(yè)務(wù)，隨著信息技術(shù)現(xiàn)代化和人民生活方式的改變，基層部分業(yè)務(wù)已被其他渠道分流出去，人們也逐漸習(xí)慣了電子銀行等便捷渠道，基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型便成為銀行轉(zhuǎn)型的重點，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點是由簡單的儲蓄和會計業(yè)務(wù)發(fā)展為公司信貸、個人貸款、投資理財?shù)染C合性的業(yè)務(wù)發(fā)展，對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大的趨勢銀行業(yè)是達(dá)成一致意見的，但是轉(zhuǎn)型中需要處理的問題卻存在很多分歧，例如如何處理好綜合化和專業(yè)化的問題。本文認(rèn)為在處理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中要重視一下問題：一是改變傳統(tǒng)的人員隔離模式。傳統(tǒng)的銀行分為對公柜臺和對私柜臺，儲蓄和會計，前者和后者業(yè)務(wù)之間往往是相互隔離的，儲蓄不能辦理會計的業(yè)務(wù)，會計不能辦理儲蓄的部分業(yè)務(wù)，這種模式的弊端是造成基層網(wǎng)點資源不能有效利用，這種資源配置的不合理首先主要表現(xiàn)為人員配置不合理，如很多時候辦理會計和儲蓄業(yè)務(wù)客戶不均衡，有時候儲蓄客戶人較多，會計上客戶較少，有時會計上客戶較多，儲蓄上客戶較少，其次是分工不均衡，人員的不均衡就會從整體上占用網(wǎng)點的人力，進(jìn)而限制了這部分人力從營銷工作，因此造成基層網(wǎng)點的效率非帕累托均衡，因此要打破網(wǎng)點人員隔離模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部分的三綜合。二是調(diào)整基層網(wǎng)點的內(nèi)部分工。在業(yè)務(wù)的綜合之后，可以調(diào)整基層網(wǎng)點的內(nèi)部工作不均衡狀態(tài)，但是基層網(wǎng)點的內(nèi)部分工是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的是提高銀行的業(yè)務(wù)營銷能力，這就需要將網(wǎng)點的員工做一個整體的分工，分別組成客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和柜員，同時組成部分團隊小組。

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