暨南大學(xué)管理學(xué)院 龐林

中石油廣東銷售分公司 鄒可茗 陳富強 馬允

國有成品油銷售企業(yè)主要包括中石油、中石化、中海油等石油企業(yè)集團下屬的負責(zé)成品油銷售的專業(yè)分公司或事業(yè)部，主要職能是管理企業(yè)在全國的油庫、加油站，經(jīng)營成品油批發(fā)零售等業(yè)務(wù)，整體架構(gòu)一般包括總公司、省級分公司、地市分公司三級。銷售企業(yè)是石油企業(yè)集團面對市場競爭的排頭兵，對自我經(jīng)營、自我發(fā)展的各方面，包括對企業(yè)內(nèi)部實物資產(chǎn)的管理都非常重視。

成品油銷售企業(yè)經(jīng)營管理的實物資產(chǎn)主要包括投資性房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)、較為耐用的低值易耗品及經(jīng)營性租賃租入資產(chǎn)等。石油銷售企業(yè)實物資產(chǎn)有價值高、種類多、型號雜，且高度分散、點多、線長、面廣、流動性強、技術(shù)性能復(fù)雜等特點。作為全國性的大公司，實物資產(chǎn)管理既要有統(tǒng)一性，又要兼顧各省、各地市分公司的差異性，因此應(yīng)注重管理過程與結(jié)果的統(tǒng)一。過程控制是保持統(tǒng)一性的法寶，而結(jié)果控制則是適應(yīng)差異性的利器，二者如何做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是石油銷售企業(yè)精細化管理的重要課題。本文重點研究以下兩方面內(nèi)容，第一是如何處理好過程控制與結(jié)果控制的關(guān)系，第二是根據(jù)對控制基調(diào)的選擇，如何確定頂層設(shè)計與基層設(shè)計的分工。

1 控制基調(diào)的選擇

控制是管理工作的一項基本職能，該活動主要是為了提高相關(guān)人員績效而進行的目標(biāo)設(shè)定、評價、監(jiān)督以及反饋。實物資產(chǎn)管理控制指通過為企業(yè)實物資產(chǎn)管理相關(guān)人員設(shè)定行為和結(jié)果的目標(biāo)，對實現(xiàn)目標(biāo)的方法進行指導(dǎo)，并對其實現(xiàn)目標(biāo)的程度進行評估和反饋的管理過程。

按照一般分類，管理控制可以分為結(jié)果控制(Result Control)和過程控制(Task Control) (Atkinson et la，2001)。過去，人們將結(jié)果控制的標(biāo)準(zhǔn)稱為業(yè)績指標(biāo)，將其歸為管理控制，而將過程控制標(biāo)準(zhǔn)稱為制度，將其歸為內(nèi)部控制或會計控制，但現(xiàn)在看來這種分類顯然是不準(zhǔn)確的(COSO，2003)。結(jié)果控制和過程控制都應(yīng)屬于管理控制，區(qū)別只是在于控制的側(cè)重點。而在實際應(yīng)用中過程控制是保持統(tǒng)一性的法寶，而結(jié)果控制則是適應(yīng)差異性的利器。

我們將企業(yè)對管理側(cè)重點的選擇稱為控制基調(diào)選擇。本文通過研究實物資產(chǎn)的特點來分析是過程控制還是結(jié)果控制更有效率，以及石油銷售企業(yè)在實物資產(chǎn)管理時應(yīng)如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系。

1.1 過程控制與結(jié)果控制的理論分析

在結(jié)果控制中，管理者對被管理者進行較少的指導(dǎo)和監(jiān)督，主要評價結(jié)果，例如實物資產(chǎn)管理方面可對實物資產(chǎn)完整性、經(jīng)濟效益等結(jié)果進行評價，而對于完成結(jié)果的方式不特別關(guān)注。

結(jié)果控制的優(yōu)點在于：

(1)更加直接貼近于管理地終極目標(biāo)。

(2)執(zhí)行控制的操作簡單。

(3)給被管理者較大的自主權(quán)，有利于充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。

但結(jié)果控制也存在一些問題，如由于企業(yè)缺乏對相關(guān)人員在活動過程中的指導(dǎo)和監(jiān)督，有可能會出現(xiàn)操作人員更關(guān)心短期利益，而忽視長遠利益，產(chǎn)生損害組織的行為。

在過程控制中，管理者更加注重制度執(zhí)行過程中的指導(dǎo)、監(jiān)督和評價，同時也會對相關(guān)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)、流程等做出明確規(guī)定。

過程控制的優(yōu)點是：

(1)有利于企業(yè)對外保持統(tǒng)一的形象。

(2)有利于防患于未然。

(3)對人員的指導(dǎo)和控制更加注重長期效果。

但過程控制也存在一些顯著的缺陷：

(1)用來控制和評價指標(biāo)較多，且貫穿業(yè)務(wù)始終，控制較為復(fù)雜。

(2)過程控制為相關(guān)人員制定的工作程序及行為標(biāo)準(zhǔn)，可能在實際操作中流于形式，而且統(tǒng)一的程序或標(biāo)準(zhǔn)并不一定適合每一個公司，也會導(dǎo)致員工的創(chuàng)造性和自主性得不到充分的發(fā)揮。

(3)過程控制可能為一些管理績效差的公司提供了推脫責(zé)任的理由。

公司在選擇控制基調(diào)時，要針對管控的具體項目特點和控制條件，因地制宜的決策。選擇基調(diào)只是決定主次，而不是非此即彼，要處理好結(jié)果控制和過程控制的關(guān)系，取長補短。本文依照Ouchi提出的管控模式分析模型作為公司選擇實物資產(chǎn)管理控制基調(diào)的工具。Ouchi的模型分為兩個維度，從過程與結(jié)果關(guān)系的清晰性維度來看：第一種情形是二者的關(guān)系清晰，只要按照明確的方法去做，結(jié)果就是肯定的；第二種情形是二者的關(guān)系不清晰，方法和結(jié)果之間不存在必然的聯(lián)系。從最終產(chǎn)出的可度量性維度來看：一種是最終產(chǎn)出結(jié)果易于度量；另一種是最終產(chǎn)出的結(jié)果難以度量。表1清晰地說明了在何種條件下如何選擇控制模式。

表1 Ouchi的組織控制方式

1.2 成品油銷售企業(yè)控制基調(diào)選擇

成品油銷售企業(yè)實物資產(chǎn)管理的終極目標(biāo)可以概括為以下三點：

第一是保持資產(chǎn)完整性。成品油銷售企業(yè)占比重最大的實物資產(chǎn)是油庫和加油站資產(chǎn)，它們地域分布廣泛，資產(chǎn)品類繁雜，資產(chǎn)非正常損失的風(fēng)險較大，因此保持資產(chǎn)完整性是一個基本的管理目標(biāo)。

第二是發(fā)揮資產(chǎn)最佳使用效率。也許一些工業(yè)企業(yè)的大型生產(chǎn)線或數(shù)控機床價值抵得上一座甚至多座加油站實物資產(chǎn)的總價值，但運行操控卻只需要少數(shù)人完成，使用效率容易控制；油庫、加油站資產(chǎn)卻不同，它們所處的地理、氣候環(huán)境錯綜復(fù)雜，操作人員眾多且素質(zhì)參差不齊，資產(chǎn)運行效率極難控制，這是成品油銷售企業(yè)實物資產(chǎn)管理的又一重要課題。

第三是取得資產(chǎn)最大使用效益。企業(yè)有時分不清效率和效益究竟有什么區(qū)別，從邏輯上，要取得最大效益，必須發(fā)揮最大效率，反之，資產(chǎn)發(fā)揮了最大效率，卻未必取得最大效益。例如在同一市場區(qū)域，以較大的資產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營和以較小的資產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營，雖然資產(chǎn)運營都達到了最有效率的狀態(tài)，最終的效益也是不同的?？傊〉觅Y產(chǎn)最大使用效益是成品油銷售企業(yè)實物資產(chǎn)管理最重要的目標(biāo)。

針對上述目標(biāo)，下面結(jié)合成品油銷售企業(yè)實物資產(chǎn)管理過程，使用Ouchi模型來進行控制基調(diào)選擇的分析。

1.2.1 資產(chǎn)完整性

資產(chǎn)完整性是一個可以分解的目標(biāo)，企業(yè)整體的資產(chǎn)完整性可以分解為各級企業(yè)總部、各下屬油庫和加油站的資產(chǎn)完整性，這些企業(yè)下屬機構(gòu)統(tǒng)稱為“資產(chǎn)使用單位”。

各資產(chǎn)使用單位的資產(chǎn)完整性可以通過以下主要的過程控制措施實現(xiàn)：

(1)明確每項資產(chǎn)保管責(zé)任人，制定日常巡檢維護等措施，防止非正常丟失或損壞。

(2)明確資產(chǎn)調(diào)撥、報廢、處置的相關(guān)手續(xù)，防止資產(chǎn)不受控的從資產(chǎn)使用單位轉(zhuǎn)移出去。

(3)加強資產(chǎn)清查盤點，發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)非正常滅失的及時追究。

但這些過程與結(jié)果的關(guān)系并不清晰，一方面是受成品油銷售企業(yè)特點影響，這些措施容易受到人為執(zhí)行偏差的干擾，從而達不到預(yù)期效果；二是殊途同歸，許多單位有各自保持資產(chǎn)完整性的高招，未必一定按規(guī)定動作執(zhí)行才能達到目的。

另外，資產(chǎn)完整性的可度量性高，通過賬實比照的結(jié)果可以較為準(zhǔn)確地反映。因此資產(chǎn)完整性的控制基調(diào)應(yīng)以結(jié)果控制為主，過程控制為輔，只要保證做到賬實相符，可以允許分支企業(yè)的資產(chǎn)日常保管、調(diào)撥、報廢、處置等手續(xù)存在差異。過程輔助控制的重點放在資產(chǎn)清查盤點這一過程上，因為這一過程是評價資產(chǎn)完整性、實施結(jié)果控制的重要依據(jù)。

1.2.2 資產(chǎn)使用效率

資產(chǎn)使用效率是一個很難統(tǒng)一量化的目標(biāo)，通常只能就單類甚至單件資產(chǎn)進行評價，僅憑這一點，資產(chǎn)使用效率的控制基調(diào)就應(yīng)該以過程控制為主，結(jié)果控制為輔。相關(guān)過程主要包括：

(1)資產(chǎn)維護保養(yǎng)。資產(chǎn)的維護保養(yǎng)，包括清潔、潤滑、緊固等，是保證資產(chǎn)處于最佳運行狀態(tài)，提高資產(chǎn)使用效率的重要途徑。應(yīng)制定維護保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、頻率及責(zé)任制，加強過程控制。當(dāng)然維護保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和頻率應(yīng)當(dāng)視不同的資產(chǎn)類別科學(xué)制定，即使同類資產(chǎn)也應(yīng)視實際情況差別對待，不能一刀切，例如可以根據(jù)提槍頻率、單次加油量等運轉(zhuǎn)強度指標(biāo)確定維護保養(yǎng)的頻率。后文將要提到的資產(chǎn)效益結(jié)果控制會對資產(chǎn)使用單位提高資產(chǎn)維護保養(yǎng)的積極性產(chǎn)生一定的輔助作用?？傊Y產(chǎn)維護保養(yǎng)以過程控制為主、結(jié)果控制為輔。

(2)資產(chǎn)調(diào)劑。資產(chǎn)調(diào)劑是指對資產(chǎn)調(diào)配做出決策的過程，在資產(chǎn)完整性的控制基調(diào)選擇這一部分我們提到了資產(chǎn)調(diào)撥，它與調(diào)劑的概念不同，調(diào)撥是將調(diào)劑的決策付諸實施的過程[6]。資產(chǎn)維護保養(yǎng)是提高單臺資產(chǎn)運行效率的措施，而資產(chǎn)調(diào)劑是優(yōu)化資產(chǎn)配置，發(fā)揮整體最大效率的措施。

資產(chǎn)調(diào)劑的過程控制要點主要包括：

第一，通過資產(chǎn)效益的結(jié)果控制激勵資產(chǎn)使用單位及時申報閑置資產(chǎn)(這一點體現(xiàn)了結(jié)果控制的輔助作用)，通過資產(chǎn)清查盤點及時發(fā)現(xiàn)閑置資產(chǎn)，總之要盡可能及時、完整地掌握閑置資產(chǎn)信息。

第二，在批復(fù)任何資產(chǎn)購置的申請前都應(yīng)對照閑置資產(chǎn)信息，做出是否通過資產(chǎn)調(diào)劑來滿足資產(chǎn)需求的決策。

第三，至少按年度對下屬加油站進行效益評價，盡量將運行效率較高的資產(chǎn)向高效益的油站調(diào)劑。

1.2.3 資產(chǎn)使用效益

資產(chǎn)使用效益是將涉及資產(chǎn)經(jīng)營管理的各方面工作使用貨幣衡量的綜合結(jié)果，因此易于度量；另外，影響資產(chǎn)使用效益的因素較多，資產(chǎn)使用效益的高低很難通過分析精確定位其影響因素，也就是說過程與結(jié)果的關(guān)系并不清晰。因此，資產(chǎn)使用效益目標(biāo)的達成應(yīng)以結(jié)果控制為主，過程控制為輔。

資產(chǎn)使用效益主要使用一些貨幣類的指標(biāo)進行評價，包括：

(1)利潤率指標(biāo)。利潤率指標(biāo)是企業(yè)利潤與資產(chǎn)價值的比率，根據(jù)評價的側(cè)重點不同可以有多種算法，例如整體計算、單項計算、按資產(chǎn)組計算、按年計算、按資產(chǎn)壽命計算等。

利潤率指標(biāo)是最綜合的資產(chǎn)效益評價指標(biāo)，受投資決策科學(xué)程度、投資建設(shè)過程成本控制、資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)配、營銷水平、資產(chǎn)維修維護合理性、資產(chǎn)報廢處置控制等因素的綜合影響。

(2)成新率指標(biāo)。成新率指標(biāo)是資產(chǎn)凈值與原值的比率，最具評價意義的是報廢資產(chǎn)成新率，它受資產(chǎn)維修維護合理性、資產(chǎn)報廢處置控制等因素影響。

(3)資產(chǎn)月均成本。資產(chǎn)月均成本是資產(chǎn)原值及后續(xù)支出的合計數(shù)與資產(chǎn)壽命的比值，它受資產(chǎn)投資成本控制、維修維護合理性、資產(chǎn)報廢處置控制等因素的影響。

資產(chǎn)使用效益的輔助過程控制主要體現(xiàn)在兩方面，一是根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點，對關(guān)鍵節(jié)點加強控制；二是這些關(guān)鍵節(jié)點的控制方法要注重參考以往效益指標(biāo)的情況，例如審批資產(chǎn)投資項目時，對于利潤率指標(biāo)較低的單位應(yīng)從嚴審批。

通過以上分析本文認為在成品油銷售企業(yè)，對于實物資產(chǎn)的維護保養(yǎng)、清查盤點、部分報廢處置應(yīng)選用結(jié)果控制為主的控制基調(diào)，通過制定的一系列評價指標(biāo)來實施實物資產(chǎn)管理控制，下屬公司只要符合這套體系的驗收，實物資產(chǎn)的管理效果就基本能保證。采用結(jié)果控制提高控制制度的適應(yīng)性，激發(fā)基層員工的工作主動性，通過各種創(chuàng)新的方法尋找到最適合的具體操作方式，而銷售總公司可組織推廣下級公司成功的實物資產(chǎn)管理經(jīng)驗。同時在基層層面，由于子公司員工對實物資產(chǎn)管理的認識及管理能力不同，如果僅僅通過結(jié)果控制將很難起到統(tǒng)一的效果，因此應(yīng)輔以完善的操作流程標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)相關(guān)人員按流程、規(guī)章操作，加強過程控制。在流程設(shè)計過程中可充分考慮公司的實際情況和銷售總公司的結(jié)果控制要求。

對于資產(chǎn)投資、調(diào)劑調(diào)配應(yīng)選用以過程控制為主的基調(diào)，需要總公司在執(zhí)行操作的過程中提供方案、指導(dǎo)、監(jiān)督以保證整體的有效性。而基層要嚴格按照集團的相關(guān)流程完成工作，做到資源的有效配置。

2 頂層設(shè)計與基層設(shè)計的分工

在基調(diào)控制選定后，本文著重探討第二個問題，即如何將基調(diào)融入到整個管理控制的系統(tǒng)中。如何設(shè)計頂層和基層組織的分工。

2.1 制度的形式

制度設(shè)計需要以一定的形式體現(xiàn)，企業(yè)管理中的制度通常有規(guī)章、流程、指引和崗位職責(zé)等形式。

規(guī)章是文字性的，通常明確各類業(yè)務(wù)管理的原則，例如各類規(guī)定、辦法、細則等。

流程是管理的環(huán)節(jié)與步驟，通常是圖表的形式體現(xiàn)，例如內(nèi)控流程、操作規(guī)程等。

指引是對執(zhí)行規(guī)章和流程的具體指導(dǎo)，例如系統(tǒng)操作手冊、設(shè)備使用說明等。

崗位職責(zé)是明確規(guī)章、流程執(zhí)行人的說明。

以資產(chǎn)報廢業(yè)務(wù)為例：相關(guān)規(guī)章應(yīng)規(guī)定報廢的條件、類別、審批權(quán)限等原則，這些原則是適用性廣且相對穩(wěn)定的；而資產(chǎn)報廢應(yīng)經(jīng)歷怎樣的步驟，則相對靈活，例如同樣是符合正常報廢條件的資產(chǎn)，一些企業(yè)認為要實地核查，一些企業(yè)認為不需要，因此應(yīng)在各企業(yè)的流程中體現(xiàn)，不將它們列入規(guī)章可以使規(guī)章不至于經(jīng)常變動；指引則可能是列舉報廢條件的實例，或者在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)提交報廢申請的操作方法等；而崗位職責(zé)是企業(yè)員工知道自己應(yīng)該做什么的途徑，例如加油站經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)知道自己要負責(zé)站內(nèi)資產(chǎn)的報廢申請，那么他就可以查閱規(guī)章，判定哪些資產(chǎn)符合報廢條件，然后查閱流程確定是先在系統(tǒng)提交申請，還是先通知技術(shù)人員前來鑒定，當(dāng)他確定需要在系統(tǒng)提交申請時，可以查閱指引并進行操作。

2.2 頂層設(shè)計的誤區(qū)

“頂層設(shè)計”是近年流行的說法，在國有成品油銷售企業(yè)尤其受到推崇，這一理念有其必然的優(yōu)勢。然而頂層設(shè)計一旦被分解到各個業(yè)務(wù)層面，總歸還是要不同的管理人員去制定，大家的理解不同，設(shè)計能力不同，種種因素影響，使頂層設(shè)計出現(xiàn)了一些誤區(qū)，以為頂層設(shè)計就是要一貫到底的執(zhí)行相同操作，忽略了基層的差異性和從上到下進行貫徹的巨大成本，最終導(dǎo)致執(zhí)行效果遠遠達不到設(shè)計的初衷。

本文認為，頂層設(shè)計并非剝奪下級企業(yè)的設(shè)計權(quán)力，將制度設(shè)計的職能上收，而是由頂層統(tǒng)籌各級企業(yè)的設(shè)計，由頂層分析各級企業(yè)的控制基調(diào)，并相應(yīng)明確控制的目標(biāo)、制度的形式等，形成制度設(shè)計的指導(dǎo)框架，各級企業(yè)在這樣的框架下分工完成制度設(shè)計，從而形成上下協(xié)同的制度體系。

2.3 實物資產(chǎn)管理制度的頂層設(shè)計框架范例

下面依據(jù)第一部分對實物資產(chǎn)管理基調(diào)選擇的分析，以表格形式展現(xiàn)總公司、省公司、地市分公司和加油站四個層級的制度設(shè)計框架，見表2。

3 結(jié)語

銷售公司實物資產(chǎn)管理屬于分散型管理，管理難度相對較大，特別要讓所有設(shè)備都處于受控狀態(tài)是對企業(yè)軟硬兩方面條件的考驗，特別是隨著加油站功能的不斷拓展，對設(shè)備管理的要求也越來越高，如何實現(xiàn)公司整體的管理，除了本文的探討外還需要在實踐中進一步的研究和創(chuàng)新。而本文探討的制度設(shè)計的思想，同樣也適用于成品油銷售企業(yè)以外的一些大型企業(yè)。

表2 實物資產(chǎn)管理制度頂層設(shè)計框架

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