曹曉軍 龔偉 王巖 周巍

淺談國際長輸管道工程溝通管理對策

曹曉軍 龔偉 王巖 周巍

長輸管道；國際工程；項目管理；溝通管理；對策

一、項目概況

中國石油天然氣管局中標(biāo)伊拉克巴德拉油田原油外輸管道工程和格拉夫油田原油外輸管道工程。兩個原油外輸管道工程首尾相連，將巴德拉油田開采的原油經(jīng)過管道運輸引入到伊拉克戰(zhàn)略石油管道。巴德拉原油外輸管道工程業(yè)主GAZPROM是俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司，管道全長約165.2公里，管道規(guī)格直徑為610×8.74毫米、610×11.13毫米，材質(zhì)為X65鋼，采用3LPP防腐形式，設(shè)計壓力7.0MPa。全線設(shè)發(fā)球站1座、收球站1座、閥室7個。格拉夫原油外輸管道工程業(yè)主PETRONAS是馬來西亞國家石油公司，管道全長約95.7公里，管道規(guī)格直徑為711×9.22毫米、711×10.76毫米，材質(zhì)為X65鋼，采用3LPE防腐形式，設(shè)計壓力7.0MPa。全線設(shè)發(fā)球站1座、收球站1座、閥室6個。

二、項目管理模式

巴德拉管道和格拉夫管道建設(shè)采用的是EPC工程總承包模式，由中方同一個EPC項目團(tuán)隊承擔(dān)兩個項目的設(shè)計、采購、施工和試運服務(wù)，總部設(shè)在阿聯(lián)酋迪拜。

EPC項目部設(shè)項目經(jīng)理一名，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊包括安全總監(jiān)負(fù)責(zé)HSSE，項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)計、采辦（EPC項目部組織機(jī)構(gòu)圖如圖1所示）。

工程設(shè)4個施工營地，其中第3營地為主營地設(shè)在巴德拉末站和格拉夫首站連接點。EPC項目部負(fù)責(zé)一線施工的副經(jīng)理、各部室成員分別在4個營地與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主溝通，協(xié)調(diào)施工中出現(xiàn)的問題（EPC項目管理團(tuán)隊溝通界面如圖2所示）。

圖2 EPC項目管理團(tuán)隊溝通界面

三、項目溝通管理程序與問題

1.項目溝通管理的一般原則和程序

在項目建設(shè)過程中，整個EPC項目管理團(tuán)隊要與業(yè)主、監(jiān)理、伊拉克政府機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)毓蛦T、安保團(tuán)隊、各級施工承包商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)各種面臨的問題。尤其是面對兩個項目不同的業(yè)主，業(yè)主不同的管理理念對項目進(jìn)展是有很大的影響。

針對兩個項目不同的業(yè)主，EPC項目各部室人員分成兩組，分別負(fù)責(zé)與俄羅斯和馬來西亞業(yè)主進(jìn)行溝通，保證了傳達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層的信息不會產(chǎn)生混亂。EPC項目領(lǐng)導(dǎo)層對兩個項目的資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。

（1）EPC項目部確立了以“為施工服務(wù)”的項目管理理念，在每個營地都配有EPC項目管理人員、物裝人員和現(xiàn)場設(shè)計代表，這樣，EPC項目團(tuán)隊就能及時掌握現(xiàn)場情況，做出決策，快速地解決問題并保證施工順利進(jìn)行。

（2）與現(xiàn)場業(yè)主建立良好的溝通關(guān)系。各營地EPC管理人員的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)監(jiān)理、業(yè)主與施工單位之間產(chǎn)生的問題。將業(yè)主、監(jiān)理提出的問題及時反饋給施工單位，并將施工單位的情況反饋匯報給業(yè)主。同時，對于現(xiàn)場施工承包商中懂現(xiàn)場、會英語的管理人員，協(xié)助他們與監(jiān)理、業(yè)主建立直接的溝通渠道，以減少EPC一級的信息傳播。

（3）堅持例會制度。每周參加業(yè)主舉行的例會，匯報施工情況，解答業(yè)主提出的疑問。各營地施工單位每天對現(xiàn)場施工情況進(jìn)行通報，EPC項目營地負(fù)責(zé)人及時對需要EPC項目協(xié)調(diào)的問題做出決策或?qū)栴}反映給EPC項目領(lǐng)導(dǎo)層。

（4）保持雙方領(lǐng)導(dǎo)交流常態(tài)化。兩個項目的業(yè)主總部設(shè)在迪拜，在伊拉克項目設(shè)有現(xiàn)場管理團(tuán)隊。EPC根據(jù)業(yè)主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，在迪拜也設(shè)立了項目辦公地點。在現(xiàn)場的項目領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)主現(xiàn)場管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)定期進(jìn)行交流信息，共同建設(shè)好項目。

（5）建立信息傳輸通道。根據(jù)不同營地的實際情況，開通衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)、城市寬帶、衛(wèi)星電話、視頻網(wǎng)絡(luò)、傳真等信息傳輸工具。

2.項目管理存在的問題

（1）對施工文件編制的不重視。項目所有的管理文件和圖紙都由施工承包商編制報業(yè)主審批。施工中，俄羅斯業(yè)主、監(jiān)理到現(xiàn)場檢查就按照施工規(guī)范、程序文件、圖紙中的內(nèi)容要求嚴(yán)格執(zhí)行。但實際上其中有些內(nèi)容是不合理的，有些是現(xiàn)場確實無法完成，有些是有歧義的。例如，在線路溝渠穿越圖紙上，通用圖例顯示了渠底要敷設(shè)一定厚度的碎石層。而根據(jù)現(xiàn)場土質(zhì)情況看，這種技術(shù)措施沒有必要。施工承包方詢問設(shè)計單位，設(shè)計單位回復(fù)只是在石方段才需要，但是在圖紙備注里就沒有相關(guān)的描述，業(yè)主現(xiàn)場卻要求嚴(yán)格執(zhí)行。這些不合理、不清楚的描述加大了資源的投入，增加了成本。

（2）伊方人員缺乏安全意識。EPC項目團(tuán)隊在安全的防護(hù)和管控方面做了很多努力，但是安全不能僅僅是靠制度和規(guī)范來約束員工的行為，而每個人都應(yīng)該時刻保持安全警惕性。例如，項目施工人員坐當(dāng)?shù)匕脖＼囕v去施工現(xiàn)場，雖然制定了限速規(guī)定，但是在行駛途中有的司機(jī)還是超速行駛。伊拉克汽車炸彈在大城市時有發(fā)生，為了規(guī)避風(fēng)險項目部也明確規(guī)定安保車輛在去工地的路上躲避或者繞行大中城市和重要城鎮(zhèn)。有的安保司機(jī)為了少跑路而駕車穿越城區(qū)，增加了行車的安全風(fēng)險。

（3）項目內(nèi)部信息傳遞不順暢。在項目施工中產(chǎn)生的一些問題不是由于施工本身造成的，而是由于信息傳遞不暢而造成的。例如，在巴德拉最后站場試壓，由于進(jìn)口部件的一個密封墊片要更換，耽誤了1個月的工期，最后發(fā)現(xiàn)，需要更換的墊片就在現(xiàn)場的備品備件里。

（4）項目多方協(xié)調(diào)難度大。長輸管道施工是由多家不同的施工承包商共同完成的，不同施工承包商負(fù)責(zé)不同的工序和工藝系統(tǒng)，工序之間的銜接最容易產(chǎn)生問題，需要各施工單位的相互配合，尤其是在站場施工中。站場施工包含土建、工藝、機(jī)械、陰保、電氣、通信、儀表、消防、暖通等不同的施工內(nèi)容，交叉施工多，協(xié)調(diào)難度大。

四、國際工程項目溝通管理對策

1.加強(qiáng)現(xiàn)場問題的溝通解決

（1）重視施工文件的合理性。在編制施工文件時，一定要根據(jù)現(xiàn)場實際情況來編寫。在套用其他模版修改文件時，對里面細(xì)節(jié)描述一定都要通讀一遍，把與本工程無關(guān)（適用其他工程）的內(nèi)容刪除。在根據(jù)業(yè)主的意見修改文件時，不要為了審批而審批，而要敢于堅持正確、合理的建議。有的業(yè)主提出的一些修改意見本身可能是其他工程的經(jīng)驗或者規(guī)范要求，但并不適用于現(xiàn)在的工程項目，因此要堅持對業(yè)主提出的意見進(jìn)行合理的回復(fù)，有些看似無關(guān)緊要的描述，卻對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全有著重要的影響。

（2）加強(qiáng)安全教育，增強(qiáng)安全意識。要堅持不斷地組織學(xué)習(xí)項目及上級各部門制定的安全規(guī)范，使安全理念深入到工程日常管理工作之中。要建立安全信息交流渠道，及時向工程人員傳達(dá)上級部門的安全預(yù)警通告，通報當(dāng)?shù)匕踩闆r。要堅持每天施工前的安全講話，通過開展安全培訓(xùn)和應(yīng)急演練，增加員工安全方面的知識。

（3）實施信息共享，順暢信息傳遞。建立有效的信息傳遞機(jī)制和傳遞渠道，及時將信息傳遞到關(guān)鍵決策人或者管理人員。此外，在整個項目施工過程中最大限度地共享施工信息，同時，要明確各級管理人員的職責(zé)范圍。

（4）加強(qiáng)現(xiàn)場協(xié)調(diào)力度。在施工前統(tǒng)計詳細(xì)的工程量，根據(jù)工程量選擇好施工單位，確定每個施工單位的施工界面和物資采購界面。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督管理，安排具有豐富施工經(jīng)驗的人負(fù)責(zé)現(xiàn)場協(xié)調(diào)。

2.強(qiáng)化與伊拉克分包商的溝通交流

對于當(dāng)?shù)胤职淌┕さ墓芾恚鶕?jù)施工經(jīng)驗主要采取以下4種辦法。

（1）請分包商明確現(xiàn)場施工的技術(shù)質(zhì)量人員或者現(xiàn)場負(fù)責(zé)人。

（2）施工前對現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量人員和現(xiàn)場負(fù)責(zé)人進(jìn)行詳細(xì)技術(shù)質(zhì)量交底；在現(xiàn)場對所有施工人員進(jìn)行安全風(fēng)險交底。

（3）堅持每天對分包施工現(xiàn)場進(jìn)行巡檢，對于關(guān)鍵工序由項目部派駐項目或機(jī)組專職技術(shù)負(fù)責(zé)人全程協(xié)助施工，確保施工質(zhì)量、安全和進(jìn)度。

（4）及時將業(yè)主現(xiàn)場檢查出的問題和分包現(xiàn)場負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。

3.配備阿拉伯語翻譯，適應(yīng)屬地管理

EPC項目部在每個營地都配備了專門的阿拉伯語翻譯，專門負(fù)責(zé)與伊拉克當(dāng)?shù)厝藛T（營地安保、營地雇工、外雇設(shè)備操作手、生活后勤物資供應(yīng)商、當(dāng)?shù)乩习傩盏龋┻M(jìn)行溝通交流。選擇的這些阿拉伯語翻譯都是中國人，信仰伊斯蘭教，有在阿拉伯地區(qū)學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷，部分阿拉伯語翻譯還具有現(xiàn)場工程經(jīng)驗，參與過管道局多年的國外項目，具有豐富的項目外聯(lián)經(jīng)驗。

五、項目溝通管理效果

1.大大降低了項目安全事故和風(fēng)險

在伊拉克施工中，事故發(fā)生率最高是安保車爆胎。引起爆胎的原因主要是輪胎磨損和超速，尤其是夏天天熱，安保車車輛比一般車重，對輪胎的磨損比較大。項目部和安保公司溝通后明確，雙方定期對車輛安全狀況進(jìn)行檢查，有嚴(yán)重安全隱患的車輛堅決退換，有故障的車輛，排除故障后再出行，定期檢查輪胎等關(guān)鍵部件。

此外，項目部專門下發(fā)關(guān)于行車的安全規(guī)定，對不同道路行車車速有嚴(yán)格的控制，并且將行車車速用當(dāng)?shù)卣Z言和英語打印出來粘貼在車內(nèi)。同時，要求安保人員和車輛人員必須系安全帶。上車后，中方施工管理人員與車上安保人員相互監(jiān)督，中方人員不系安全帶，司機(jī)不開車。司機(jī)和安保人員不系安全帶，中方人員也不出行。

2.有針對性的有效溝通，提高施工效率

巴德拉管道3LPP防腐層采用干膜防腐施工技術(shù)，根據(jù)廠家防腐工藝要求，防腐底漆涂刷前后分別采用電加熱方式對焊道加熱，特別是涂刷底漆后的焊道加熱溫度要達(dá)到175℃～190℃。巴德拉管道焊接進(jìn)度以每天2公里以上的速度在增加，因而防腐的進(jìn)度直接成為影響整個項工程能否按時完工的關(guān)鍵。

通過對電加熱和傳統(tǒng)火焰加熱綜合對比分析，EPC項目部決定采用傳統(tǒng)火焰加熱方式，但如何說服業(yè)主同意使用火焰加熱成為決定項目成敗的關(guān)鍵因素。對此，項目部一方面在營地用廢管做防腐實驗，另一方面質(zhì)量負(fù)責(zé)人直接找業(yè)主相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，并且在施工前進(jìn)行現(xiàn)場試驗檢查。

在現(xiàn)場進(jìn)行火焰加熱考試口防腐時候，中方施工人員嚴(yán)格按照工序要求，一步一步進(jìn)行規(guī)范操作。并根據(jù)現(xiàn)場施工的影像資料做了一份“防腐工序說明”，等試驗口剝離實驗合格后，把這份報告提交業(yè)主審批確認(rèn)。最后，在保證施工安全、質(zhì)量的條件下，業(yè)主同意采用火焰加熱方式進(jìn)行施工，大大縮短了工期，節(jié)約了成本。

3.加強(qiáng)日常溝通，增進(jìn)雙方相互信任

在格拉夫管道剛開工的一段時間，馬來西亞業(yè)主天天去現(xiàn)場，對中方的每一道工序仔細(xì)檢查。EPC項目團(tuán)隊和各級施工管理人員回營地后，主動找業(yè)主交流白天施工存在的問題，對于業(yè)主提出的疑問合理闡述相應(yīng)的理由和觀點。EPC項目部逐漸取得了馬來西亞現(xiàn)場業(yè)主團(tuán)隊的信任，相互協(xié)商解決工程建設(shè)后續(xù)的問題，在促進(jìn)施工方面產(chǎn)生了積極的影響。

在EPC項目部以“為現(xiàn)場服務(wù)的理念”指導(dǎo)下，通過與項目建設(shè)的業(yè)主、監(jiān)理、伊拉克當(dāng)?shù)胤职獭⒁晾藢俚貑T工等各方面進(jìn)行有效的溝通管理，及時解決了施工過程中的管理難題，為中國管道承包商在政局動蕩、安全形勢嚴(yán)峻的伊拉克創(chuàng)造了良好的施工氛圍，提高了項目整體的施工效率和管理效益，在確保巴德拉和格拉夫項目安全、順利完工的同時（格拉夫和巴德拉項目先后于2013年1月和4月份開工，格拉夫2013年12月全線機(jī)械完工，巴德拉項目2014年1月全線貫通），也贏得了不同的工程業(yè)主方的信任，為開拓后續(xù)施工市場奠定了基礎(chǔ)。

（作者單位：中國石油天然氣管道局；中國石油天然氣管道第二工程公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.011