□時艦 王華榮 魏靜

淺析國際管道工程PMC模式下的采購進度控制

□時艦 王華榮 魏靜

國際管道工程；PMC模式；項目采購；生產(chǎn)周期；采購進度控制

國際管道工程項目PMC管理模式，是在傳統(tǒng)的EPC模式下的一次項目管理能力的提升。國際管道工程PMC模式的運用，使采購進度控制環(huán)節(jié)增加了PMC管理和審批環(huán)節(jié)，在一定程度上延長了采購時間，加大了采購進度控制的難度，同時使過程控制中的不可控因素增加。筆者在此對PMC模式下的采購進度控制流程進行分析，提出該模式下控制采購進度的措施。

一、國際管道工程PMC管理模式的內(nèi)涵

管道工程PMC（projectmanagementcontractor）管理模式，即業(yè)主聘請具有管道建設(shè)專業(yè)知識、豐富實踐經(jīng)驗和國際化的項目管理能力的項目管理承包公司來行使業(yè)主的部分項目管理職能，進行管道工程從項目前期策劃、可行性評估、項目融資、初步設(shè)計、工程項目招標(biāo)和承包商的選擇，以及項目實施過程中的設(shè)計、采購、施工和項目后期的試運行、安裝調(diào)試、竣工結(jié)算及決算等一系列過程進行全方位、全過程的管理。

PMC模式下對EPC項目采辦的各個環(huán)節(jié)審核更加嚴格，如從設(shè)計文件的審批、供應(yīng)商資質(zhì)的審核和供應(yīng)商技術(shù)文件的審批等，一方面提高了采購的嚴謹性，有效降低了采購風(fēng)險，提高了采購物資的質(zhì)量；另一方面也使采購各個環(huán)節(jié)受限于審批環(huán)節(jié)，采購時間延長，采購進度控制難度增大。

二、PMC模式下采購進度的主要流程

1.項目采購前期

（1）供應(yīng)商資源尋找和推薦。國際管道工程業(yè)主一般都會有長期合作的供應(yīng)商短名單，要求承包商從供應(yīng)商短名單中進行采購詢價，只有在已有短名單供應(yīng)商不足的情況下才允許進行供應(yīng)商推薦。承包商應(yīng)優(yōu)先從已合作過的資信和實力優(yōu)良的供應(yīng)商中推薦，如特殊物資采購，以往沒有合作過的供應(yīng)商，則需要進行供應(yīng)商的尋源，將相關(guān)推薦的供應(yīng)商資質(zhì)文件報PMC審批，PMC會進行資格預(yù)審，合格的供應(yīng)商由PMC報業(yè)主審批通過。

（2）設(shè)計文件跟蹤與督促。采購物資的相關(guān)設(shè)計文件是采購詢價的基礎(chǔ)，采購前期必須根據(jù)物資的緊要程度列出設(shè)計文件的需求時間，并跟蹤和督促設(shè)計文件的及時提交。

2.項目采購實施階段

（1）采購詢價環(huán)節(jié)。向業(yè)主批準的供應(yīng)商發(fā)出詢價，并規(guī)定供應(yīng)商技術(shù)和商務(wù)文件提交的截標(biāo)日期。

（2）技術(shù)評議及審批。將供應(yīng)商提交的相關(guān)技術(shù)文件轉(zhuǎn)發(fā)設(shè)計部進行評審；將設(shè)計部出具的A版TBE文件報PMC進行審批，由供應(yīng)商對設(shè)計文件進行澄清；設(shè)計部根據(jù)澄清進行技術(shù)TBE的升版，再次提交PMC進行審批。以上環(huán)節(jié)需要重復(fù)至相關(guān)供應(yīng)商的技術(shù)文件通過，方可進行商務(wù)開標(biāo)截止。

（3）商務(wù)評議及發(fā)出授標(biāo)函。向技術(shù)評議通過的供應(yīng)商發(fā)出商務(wù)開標(biāo)函，進行商務(wù)開標(biāo)評議，根據(jù)供應(yīng)商的商務(wù)報價排名出具商務(wù)開標(biāo)結(jié)果；報PMC批準通過后，向中標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出授標(biāo)函。

（4）簽訂技術(shù)協(xié)議。以物資最終版的設(shè)計文件為基礎(chǔ)，與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議。

3.供應(yīng)商生產(chǎn)及督辦環(huán)節(jié)

（1）供應(yīng)商技術(shù)文件審批。中標(biāo)供應(yīng)商開始準備相關(guān)技術(shù)文件，主要包括原材料材質(zhì)、生產(chǎn)工藝、圖紙、排產(chǎn)計劃和ITP（inspectiontestplan）等；將供應(yīng)商相關(guān)文件報PMC審批，PMC提出相關(guān)意見，供應(yīng)商進行文件修改并重復(fù)提交，直至文件批準通過。

（2）供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)節(jié)督辦。供應(yīng)商根據(jù)已批準的相關(guān)技術(shù)文件開始按照既定排產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，重要物資和長周期物資都應(yīng)進行生產(chǎn)環(huán)節(jié)的督辦。

4.清關(guān)發(fā)運環(huán)節(jié)

供應(yīng)商將已生產(chǎn)完的貨物交由第三方貨運代理進行清關(guān)發(fā)運，物資到岸后由承包商負責(zé)清關(guān)發(fā)運至倉庫或施工現(xiàn)場。

三、PMC模式下采購進度控制的主要措施

1.根據(jù)項目進度計劃制定項目采購進度計劃

物資采購進度計劃的編制是進行采購進度控制的首要環(huán)節(jié)，也是指導(dǎo)項目材料和設(shè)備采購具體工作的實施時間表。

以項目里程碑計劃的時間節(jié)點為標(biāo)準，編制項目設(shè)計進度計劃、采購進度計劃、施工進度計劃和試開車計劃，其中采購進度計劃是設(shè)計和施工的中間環(huán)節(jié)，以設(shè)計文件的完成時間為起點，以施工需求時間為終點進行編制。采購進度計劃主要包括以下幾個采購關(guān)鍵時間節(jié)點，如收到設(shè)計文件時間、發(fā)出詢價時間和收到供應(yīng)商報價的時間、進行技術(shù)評議的時間、發(fā)出訂單的時間、供應(yīng)商生產(chǎn)時間、清關(guān)和運輸時間、施工現(xiàn)場需求時間等。為了保證項目整體進度和施工需求，采購進度計劃一般采取逆向回推的方式，即以施工現(xiàn)場需求時間為節(jié)點，預(yù)計每個節(jié)點所需消耗的時間，以此估計出以上每個節(jié)點應(yīng)開始和完成的時間。

管道工程采購根據(jù)物資所屬專業(yè)類別，分別填入采購進度計劃表中，同時根據(jù)物資到貨時間、生產(chǎn)周期和緊急需求程度，劃分出關(guān)鍵路徑物資、長周期物資和施工緊急需求物資，以此作為進度控制的重點物資。

關(guān)鍵路徑物資是以時間和現(xiàn)場需求時間的浮動時間點為基礎(chǔ)進行劃分，如浮動時間小于14天，甚至到貨時間晚于現(xiàn)場需求時間，則為需要重點關(guān)注的關(guān)鍵路徑物資，應(yīng)采取有效措施加快采購進度或督促供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率，保證到貨時間能滿足施工需求。根據(jù)物資生產(chǎn)周期劃分出長周期物資，一般采購周期超過6個月即為長周期物資，作為動態(tài)跟蹤的進度控制重點物資。同時，根據(jù)施工工序時間和施工需求緊急程度，劃分出施工3個月內(nèi)緊急需求的物資，以此作為優(yōu)先采購的物資，保證項目的開工需求。

2.物資采購狀態(tài)的動態(tài)管理

采購進度計劃每個節(jié)點的時間都要求填入計劃時間、預(yù)計時間和實際時間，計劃時間為根據(jù)項目總體計劃最初計劃采購節(jié)點完成時間，預(yù)計時間則采取每周滾動預(yù)計該采購工作完成時間，實際時間為該項采購工作實際完成時間。采購狀態(tài)表應(yīng)定期更新，及時反映出每個物資采辦包的時間狀態(tài)，甄別出每個采購包是否有滯后或偏離計劃的情況，如有采辦包出現(xiàn)進度滯后應(yīng)及時發(fā)出進度預(yù)警。

采購進度控制工程師應(yīng)以日報、周報、月報的形式向項目領(lǐng)導(dǎo)反映具體采辦包的狀態(tài)及采購過程中的問題，并對關(guān)鍵路徑、長周期物資和施工緊急需求物資進行詳細說明，項目領(lǐng)導(dǎo)及時協(xié)調(diào)處理采購過程中的問題。

3.跟蹤設(shè)計文件動態(tài)

設(shè)計部門應(yīng)根據(jù)設(shè)計進度計劃及時提供各項物資采辦所需的設(shè)計文件（Drawing/SP/DS/MTO和MR等），由于設(shè)計文件缺失、不完善和技術(shù)參數(shù)不夠明確等情況，將嚴重影響項目的采購進度。采購進度控制工程師應(yīng)編制每個采辦包設(shè)計文件的狀態(tài)表，對于重點物資的設(shè)計文件，要督促設(shè)計部門盡快提交；同時對于滿足詢價采購條件的采辦包，應(yīng)及時下達各業(yè)務(wù)員進行詢價采購。

原則上應(yīng)該根據(jù)PMC最終批復(fù)的設(shè)計文件進行采購，但對于長周期物資、關(guān)鍵路徑物資和緊急采購物資，在設(shè)計文件已經(jīng)初步具備的情況下可以先進行采購詢價。同時，采購進度控制工程應(yīng)督促設(shè)計部門盡快更新相關(guān)設(shè)計文件，并且PMC應(yīng)盡快批復(fù)該設(shè)計文件，避免由于設(shè)計文件升版、變更需要重新詢價或者設(shè)計文件還未出具最終版需進行風(fēng)險采購等情況延誤采購時間。

4.加強重點物資、長周期物資的供應(yīng)商生產(chǎn)督辦

根據(jù)物資的重要程度、生產(chǎn)周期列出需進行采購督辦的級別為：一級物資為重點長周期物資，其生產(chǎn)周期長且處于進度表中的關(guān)鍵線路，直接影響到項目整體進度的物資，可采取駐場監(jiān)造，要求每周報告其生產(chǎn)動態(tài)；二級物資為時間較長或關(guān)鍵路徑物資，采購工程師進行督辦，跟蹤采購進度；三級物資為一般物資，采取關(guān)鍵節(jié)點控制。

對于重點物資、長周期物資，供應(yīng)商需提交生產(chǎn)文件，由PMC審批通過后，開始計算生產(chǎn)周期。如果由于PMC審批時間過長，延誤了生產(chǎn)和交貨，則不屬于供應(yīng)商的責(zé)任。因此，采購訂單下達后應(yīng)督促供應(yīng)商及時提交相關(guān)技術(shù)文件，尤其是產(chǎn)品的材質(zhì)、生產(chǎn)工藝、設(shè)計圖紙等，并催促PMC盡快批復(fù)以上技術(shù)文件。

根據(jù)供應(yīng)商排產(chǎn)計劃和實際生產(chǎn)狀態(tài)的對比，如出現(xiàn)進度滯后，可通過合同條款、催促和罰款等形式督促供應(yīng)商采取措施提高工作效率，加快生產(chǎn)進度。同時，長周期物資采購中還可利用網(wǎng)絡(luò)圖進行生產(chǎn)工序的優(yōu)化，加強工序之間的銜接，不同工序可并行生產(chǎn)，以此縮短供應(yīng)商的生產(chǎn)周期。

5.清關(guān)運輸環(huán)節(jié)

物資運輸分為由供應(yīng)商負責(zé)發(fā)運和承包商委托第三方貨運代理進行清關(guān)發(fā)運。采購工程師應(yīng)做好催交催運工作，及時了解供應(yīng)商的發(fā)運狀態(tài)，確定裝船和發(fā)運期限，并取得相關(guān)單證，準備項目現(xiàn)場進行進口清關(guān)。

清關(guān)工程師應(yīng)選擇當(dāng)?shù)赜胸S富經(jīng)驗、熟悉當(dāng)?shù)厍尻P(guān)政策和流程的代理公司負責(zé)進口貨物的清關(guān)發(fā)運。同時，應(yīng)與采購工程師溝通，了解每個采辦包的發(fā)運狀態(tài)，及時準備相關(guān)單證，辦理各種清關(guān)手續(xù)，保證到貨物資能及時清關(guān)。

6.進度偏差的預(yù)警和調(diào)整

根據(jù)項目進度計劃和實際完成情況，及時識別采購進度過程中的負偏差，并找出影響采購進度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施提升采購進度。如進度偏差主要癥結(jié)為設(shè)計文件滯后，進一步分析則是由于PMC審批時間過長，因此，需要通過項目周例會、每周提交緊急設(shè)計文件狀態(tài)表等形式，催促PMC盡快審批；如進度偏差為供應(yīng)商生產(chǎn)滯后，則督促供應(yīng)商采取趕工措施，加快生產(chǎn)進度。另外，對于大宗物資，由于生產(chǎn)時間長，短期內(nèi)難以全部到貨，而現(xiàn)場又緊急需求，可采取分批發(fā)運模式，供應(yīng)商先保證施工現(xiàn)場需求第一批物資及時到貨。同時，如遇施工緊急需求情況，還可以通過改變運輸方式來節(jié)省物資發(fā)運時間，保證物資及時到貨，滿足現(xiàn)場施工需求。

（作者單位：中油管道物資裝備總公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.018