□莫亞平MO Ya-Ping

紹興市人民醫(yī)院是浙江省范圍內(nèi)率先實(shí)施市級(jí)公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)單位之一，本次改革以消除“以藥養(yǎng)醫(yī)”機(jī)制為核心，優(yōu)化調(diào)整醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值，充分保護(hù)和調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，不斷提升醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，控制醫(yī)療費(fèi)用，讓人民群眾體驗(yàn)到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，滿足社會(huì)對(duì)醫(yī)療行業(yè)的更高期望。

縮短平均住院日，可以在醫(yī)院現(xiàn)有規(guī)模上提高床位利用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)，增加住院病人，為更多的患者提供醫(yī)療服務(wù)，使有限的資源為更多的患者服務(wù)，從而提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。所以說(shuō)合理控制平均住院日是提高醫(yī)院管理效率和效益的重要策略。

我院合理控制平均住院日的途徑

1.加強(qiáng)住院前管理。重點(diǎn)是提高確診率和完善各項(xiàng)檢查，實(shí)現(xiàn)診斷在門(mén)診，治療在病房的目標(biāo)，為此門(mén)診采取了多項(xiàng)措施，包括實(shí)行預(yù)約掛號(hào)平臺(tái)服務(wù)等。我們對(duì)門(mén)診流程進(jìn)行了大刀闊斧的改造，在全省醫(yī)療系統(tǒng)中首次推出取消門(mén)診大廳集中掛號(hào)，實(shí)行分診療區(qū)取號(hào)就診的“新政”，大大方便了病人掛號(hào)排長(zhǎng)隊(duì)的老大難問(wèn)題；“三自助”提升便民服務(wù)：自助化驗(yàn)單打印，自助門(mén)診病歷打印，自助放射報(bào)告單打印，對(duì)住院流程也進(jìn)行了恰如其分改造，合并了住院管理科與入出院收費(fèi)室，大大方便了患者就醫(yī)，提高了醫(yī)療質(zhì)量，降低了診療費(fèi)用，目前已著手建立門(mén)診服務(wù)一卡通系統(tǒng)。

2.在管理上推行“三嚴(yán)三比”。就是“嚴(yán)格控制人均門(mén)診診療費(fèi)用，嚴(yán)格控制人均住院費(fèi)用，嚴(yán)格控制平均住院天數(shù)”。此外，在“藥比、抗生素比和基藥比”上也有著嚴(yán)格的控制，通過(guò)這些手段，讓患者得到更多的實(shí)惠。

3.嚴(yán)控部分主要指標(biāo)?！?010”，即：住院床日控制在10天以內(nèi)，核心技術(shù)提升10%；“1515”，即：高值耗材使用量下降15%，科輸液量下降15%；“2020”，即：基藥比達(dá)20%，劣質(zhì)成本下降20%。

4.我院危急值管理一直堅(jiān)持PDCA管理理念。三種方式的危急值管理就是三個(gè)階段的危急值管理PDCA循環(huán)，每個(gè)方式的危急值管理在運(yùn)行中都在不斷檢查、總結(jié)和改進(jìn)，保證危急值正確、及時(shí)傳送和接收，從而使危急值管理落到實(shí)處。

5.與浙江大學(xué)的院校醫(yī)學(xué)合作項(xiàng)目取得積極成果。開(kāi)展了高層次學(xué)術(shù)交流，提升科技創(chuàng)新能力，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，促進(jìn)了學(xué)科建設(shè)。經(jīng)常邀請(qǐng)國(guó)外著名專(zhuān)家來(lái)院指導(dǎo)，包括國(guó)際著名心電生理專(zhuān)家、法國(guó)澳大利亞著名心臟病介入專(zhuān)家、美國(guó)的資深科學(xué)家、骨科知名專(zhuān)家等。心血管內(nèi)科榮獲首批“重點(diǎn)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”稱(chēng)號(hào)，醫(yī)院開(kāi)辦了晨間高端學(xué)術(shù)講座，多項(xiàng)科研項(xiàng)目分別獲得衛(wèi)生廳立項(xiàng)支持和成果獎(jiǎng)勵(lì)，其中上半年我院共獲18項(xiàng)國(guó)家級(jí)、省級(jí)繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項(xiàng)目，12項(xiàng)科研成果獲浙江省醫(yī)藥衛(wèi)生科技獎(jiǎng)，第一季度16篇論文被SCI收錄，超過(guò)歷年來(lái)我院全年SCI發(fā)表論文數(shù)的最高值，與此同時(shí)，論文質(zhì)量也有明顯提升。為了激勵(lì)我院的青年醫(yī)務(wù)工作者，設(shè)立了“越醫(yī)之星”青年人才獎(jiǎng)勵(lì)基金，加快人才培養(yǎng)，促進(jìn)我院人才隊(duì)伍建設(shè)，堅(jiān)持人才“內(nèi)養(yǎng)外引”的方針，積極培養(yǎng)或引進(jìn)與臨床醫(yī)學(xué)中心建設(shè)相適應(yīng)的學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干，建設(shè)更趨合理的學(xué)科隊(duì)伍。

6.結(jié)直腸腫瘤、肝癌、大腸癌、心內(nèi)科等多學(xué)科協(xié)作團(tuán)隊(duì)（MDT）正式成立，該團(tuán)隊(duì)匯集了肛腸外科、病理科、放射介入科、放化療科、肝膽外科、心內(nèi)科等專(zhuān)家，定期開(kāi)展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和病例討論會(huì)，根據(jù)就診患者的具體情況做出診斷，依據(jù)大家共同接受的診治原則和臨床指南，制定出適合病人的最佳治療方案，造福于患者。

7.醫(yī)院實(shí)行了5S管理模式，使每一位員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，為共同創(chuàng)建一個(gè)整潔、優(yōu)美、便捷、高效的診療環(huán)境，使醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)工作再上新臺(tái)階。

8.全院實(shí)行電子化臨床路徑管理工作，不斷優(yōu)化臨床路徑管理工作流程，進(jìn)一步完善臨床路徑管理相關(guān)制度，逐步建立與醫(yī)院整體發(fā)展相適應(yīng)的臨床路徑管理工作體系。臨床路徑管理將對(duì)醫(yī)院提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療費(fèi)用，縮短平均住院日，促進(jìn)醫(yī)療資源的合理利用發(fā)揮重要作用。

9.醫(yī)院開(kāi)展品管圈活動(dòng)，特點(diǎn)是由各護(hù)理單元護(hù)理人員組成小組，通過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練及引導(dǎo)，使小組能通過(guò)定期的會(huì)議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關(guān)的問(wèn)題，目的在于拓展基層員工的工作能力，使工作場(chǎng)所充滿生機(jī)和活力。被服務(wù)者的滿意程度得到提升，護(hù)士參與組織管理意識(shí)方面得到了提高，消化內(nèi)科“QQ圈”榮獲浙臺(tái)兩岸醫(yī)療品質(zhì)交流競(jìng)賽活動(dòng)佳作獎(jiǎng)，近期護(hù)理部還開(kāi)展了讓“逝者魂安、生者釋?xiě)选薄矊幆熥o(hù)工作。

實(shí)施效果

醫(yī)改后我院關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)步提升，其中醫(yī)院門(mén)急診病人達(dá)到140余萬(wàn)人次，出院病人數(shù)達(dá)到6萬(wàn)人次，住院手術(shù)22000臺(tái)次，四類(lèi)以上手術(shù)12000臺(tái)次，術(shù)前住院日3.2天，平均住院日更是達(dá)到了9.7天，以上數(shù)據(jù)均創(chuàng)歷史最好紀(jì)錄，尤其是“111-10工程”的實(shí)施突破了多年以來(lái)平均住院日始終在10－11天左右徘徊的“瓶頸”，經(jīng)過(guò)各臨床科室醫(yī)護(hù)人員的努力，2012年平均住院日達(dá)到10天，2013年上半年平均住院日達(dá)到9.7天，為解決老百姓“看病難、看病貴”問(wèn)題做出了切實(shí)的貢獻(xiàn)，我院還榮獲了“中國(guó)醫(yī)院改革創(chuàng)新獎(jiǎng)”。

思考與創(chuàng)新

1.新醫(yī)改的核心目標(biāo)是要為大眾提供公平、可靠的醫(yī)療服務(wù)，控制和縮短平均住院日是推動(dòng)大型公立醫(yī)院改革試點(diǎn)，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)整體效能，注重技術(shù)質(zhì)量和特色，追求社會(huì)效益與醫(yī)院發(fā)展的平衡，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

2.控制和縮短平均住院日，可以在醫(yī)院現(xiàn)有的規(guī)模上，提高病床利用率，增加收治病人數(shù)，降低患者住院的總體醫(yī)療費(fèi)用，為更多的患者提供醫(yī)療服務(wù)，提高醫(yī)院醫(yī)療資源的使用效率，有利于緩解看病難、看病貴問(wèn)題。

3.堅(jiān)持醫(yī)療質(zhì)量的前提下縮短住院日，防止片面追求縮短平均住院日而導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)不足，選擇性收治簡(jiǎn)單病種、重復(fù)出入院等現(xiàn)象發(fā)生。必須落實(shí)監(jiān)督、制約措施，確保縮短平均住院日按照質(zhì)量規(guī)定的要求進(jìn)行。

4.紹興市人民醫(yī)院從注重規(guī)模擴(kuò)張逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)精細(xì)化管理，從粗放型管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生型、自主型管理的模式，高舉公益性，注重積極性，醫(yī)院將精細(xì)化管理作為2013年醫(yī)院重點(diǎn)工作，通過(guò)精細(xì)化管理提高醫(yī)院整體管理水平，特別是通過(guò)醫(yī)療耗材精細(xì)化管理，借助信息化建立透明快捷的流程化管理網(wǎng)絡(luò)，使醫(yī)療耗材的應(yīng)用保持在合理的應(yīng)用范圍。建立覆蓋供應(yīng)商、臨床使用科室、物資管理部門(mén)及相關(guān)的財(cái)務(wù)、醫(yī)保、物價(jià)部門(mén)之間一體化的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)物資從科室提出需求到采購(gòu)、入庫(kù)、配送出庫(kù)、使用消耗的全過(guò)程監(jiān)控管理。

5.加強(qiáng)重點(diǎn)科室建設(shè)，包括神經(jīng)病學(xué)學(xué)科、肝膽外科學(xué)科、病理學(xué)學(xué)科、心血管病學(xué)科、骨科等等十個(gè)學(xué)科與浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)部及其附屬醫(yī)院簽約專(zhuān)家工作站，這些科室是提高效率的重點(diǎn)建設(shè)科室，需要管理人員重點(diǎn)關(guān)注并重點(diǎn)投入和建設(shè)。近期我院還為申報(bào)2013年浙江省七大區(qū)域?qū)２≈行慕ㄔO(shè)項(xiàng)目而努力。

6.紹興市人民醫(yī)院自創(chuàng)“管理培訓(xùn)在新加坡、服務(wù)培訓(xùn)在臺(tái)灣、技術(shù)培訓(xùn)在西方”的人才培訓(xùn)模式，圍繞全院人才戰(zhàn)略規(guī)劃和員工隊(duì)伍多元化培訓(xùn)需求，全面實(shí)施以提高醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量為核心的人才培訓(xùn)工程，培養(yǎng)和造就了一支結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勢(shì)明顯、素質(zhì)全面的員工隊(duì)伍，醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)得到全面提升，現(xiàn)已與國(guó)外及港臺(tái)地區(qū)24個(gè)大學(xué)、醫(yī)院建立了友好合作關(guān)系。

7.實(shí)施物聯(lián)網(wǎng)和“零庫(kù)存”管理。在新醫(yī)改形勢(shì)下，為減輕醫(yī)院運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，維持醫(yī)院良性運(yùn)作和可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院近期采取低成本戰(zhàn)略——實(shí)施物資管理“零庫(kù)存”，范圍覆蓋了醫(yī)用耗材、辦公用品、藥品等，該模式打破了原有陳舊的、傳統(tǒng)的物流管理模式：一級(jí)倉(cāng)庫(kù)“零庫(kù)存”，倉(cāng)庫(kù)管理同步前移，減少倉(cāng)儲(chǔ)，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)用后實(shí)時(shí)傳輸數(shù)據(jù)，信息溝通順暢，達(dá)到降低和合理控制耗材的支出，同時(shí)規(guī)范管理，提升了檔次。“零庫(kù)存”管理借助強(qiáng)有力的物資供應(yīng)鏈管理軟件和物聯(lián)網(wǎng)同步開(kāi)通來(lái)實(shí)現(xiàn)。

8.今年醫(yī)院發(fā)出了“除冰解憂、溫馨服務(wù)”的倡議，各科室、各支部紛紛用實(shí)際行動(dòng)予以響應(yīng)、支持，醫(yī)院將長(zhǎng)期開(kāi)展該項(xiàng)活動(dòng)，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)，提升質(zhì)量，相關(guān)職能處室及時(shí)在全院推廣好的經(jīng)驗(yàn)和做法。

9.出臺(tái)改進(jìn)工作作風(fēng)、服務(wù)臨床一線十二條規(guī)定?！兑?guī)定》包括建立院領(lǐng)導(dǎo)工作聯(lián)系點(diǎn)，加強(qiáng)院長(zhǎng)書(shū)記行政大查房，加強(qiáng)雙休日值班巡查暗訪，強(qiáng)化職能部門(mén)服務(wù)前移，規(guī)范會(huì)議制度，提高會(huì)議質(zhì)量，堅(jiān)持院長(zhǎng)接待日制度，加強(qiáng)干部述職評(píng)議量化考核，加強(qiáng)健全網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)管，加強(qiáng)開(kāi)放學(xué)習(xí)、開(kāi)拓創(chuàng)新，加強(qiáng)職工關(guān)懷慰問(wèn)，堅(jiān)持厲行節(jié)約、廉潔自律和加強(qiáng)干部責(zé)任追究等十二條內(nèi)容。

圍繞精神抓醫(yī)改，圍繞醫(yī)德抓提高，圍繞風(fēng)險(xiǎn)抓防控，圍繞服務(wù)抓滿意，圍繞禁令抓落實(shí)，公立醫(yī)院只有不斷創(chuàng)新，開(kāi)拓進(jìn)取，拓寬思路，用新的發(fā)展的眼光和管理創(chuàng)新的思維來(lái)謀劃醫(yī)院的建設(shè)，用新的管理創(chuàng)新理念指導(dǎo)醫(yī)院的建設(shè)實(shí)踐，用新的管理創(chuàng)新辦法來(lái)改進(jìn)醫(yī)院的具體業(yè)務(wù)工作，打造創(chuàng)新型醫(yī)院，才能在醫(yī)療市場(chǎng)格局中保持重要地位。紹興市人民醫(yī)院重視醫(yī)務(wù)人員的人文素養(yǎng)培育，自下而上提煉出醫(yī)院的核心價(jià)值觀，不斷完善醫(yī)德考評(píng)系統(tǒng)，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀。沒(méi)有效率的醫(yī)院是對(duì)社會(huì)資源和醫(yī)療衛(wèi)生資源的極大浪費(fèi)。近年來(lái)，我院從院長(zhǎng)到科室領(lǐng)導(dǎo)突出強(qiáng)調(diào)降低平均住院日的重要性，全院平均住院日連續(xù)下降，在病床使用率不變的前提下，增加了出院病人數(shù)，大大減輕了病人住院難的問(wèn)題，使醫(yī)院成為一所更加富有效率的現(xiàn)代化醫(yī)院。

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3 白莉萍.上海醫(yī)改：不停步、不躍進(jìn)、穩(wěn)步小跑[J].醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策參考，2013,(19):29-31

4 朱恒鵬.醫(yī)改大膽往前走[J].中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)，2013,(3):88-90