蘇家怡

（天維績(jī)效考核研究所，廣東 廣州 510663）

一、背景

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整，利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快，由粗放式盈利增長(zhǎng)模式向集約化資本經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，中外銀行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)利潤(rùn)下降，客戶需求的日益多元化等等環(huán)境多變背景下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。有專家說，目前競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是客戶的爭(zhēng)奪，贏得客戶就代表贏得競(jìng)爭(zhēng),從而贏得市場(chǎng)?？蛻艟褪倾y行發(fā)展的源動(dòng)力，客戶資源日益成為商業(yè)銀行夠獲得成功的關(guān)鍵性因素。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下怎么充分利用自身有限的資源，去發(fā)現(xiàn)、吸引和留住更多的客戶，為其提供優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)，提高客戶滿意度，維持客戶的忠誠(chéng)度，建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期的客戶關(guān)系是銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要砝碼。為了應(yīng)對(duì)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念和管理方式開始逐步轉(zhuǎn)變，銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由“以產(chǎn)品中心”向以“客戶為中心”轉(zhuǎn)移,則將進(jìn)入“以目標(biāo)客戶為中心”的階段。

客戶經(jīng)理指主要從事市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系維護(hù)，為客戶提供全方位、綜合化服務(wù)，并具備一定任職資格和專業(yè)技能的市場(chǎng)開發(fā)人員。客戶經(jīng)理在銀行中是一個(gè)重要的職位，它成為客戶與銀行聯(lián)系的紐帶，擔(dān)負(fù)著服務(wù)客戶的重要工作?？蛻艚?jīng)理績(jī)效的好壞，客戶經(jīng)理創(chuàng)利的多少，直接影響著整個(gè)銀行的收入及盈利狀況。因此，客戶經(jīng)理在銀行客戶關(guān)系管理策略中起到重要的作用。

如何“精準(zhǔn)的找到目標(biāo)客戶，有的放矢”，“了解自己的客戶，開發(fā)客戶需求”、“維護(hù)好客戶，提高客戶忠誠(chéng)度”，把客戶關(guān)系管理落實(shí)到實(shí)處，發(fā)揮價(jià)值效用，需要績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，必須建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，使客戶經(jīng)理對(duì)客戶營(yíng)銷維護(hù)過程和結(jié)果實(shí)施全程考核引導(dǎo)，確保客戶戰(zhàn)略從上到下有效的傳導(dǎo)。

二、以產(chǎn)品為中心的客戶經(jīng)理考核體系

目前雖然很多商業(yè)銀行提出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，但是在客戶經(jīng)理的考核機(jī)制還是以產(chǎn)品考核為主。總行還是以各項(xiàng)產(chǎn)品任務(wù)指標(biāo)的完成情況來考核各個(gè)基層行以及客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)。

以某家商業(yè)銀行的零售客戶經(jīng)理考核和激勵(lì)體系實(shí)例說明：

表1

表1 實(shí)際上是很多銀行慣常使用產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核模式。這種模式實(shí)質(zhì)上以產(chǎn)品考核為主，針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)品任務(wù)指標(biāo)的完成情況來界定支行、營(yíng)銷部門、客戶經(jīng)理的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，直接通過業(yè)績(jī)計(jì)價(jià)產(chǎn)品來獲取個(gè)人利益。這種模式簡(jiǎn)單易行，在一定程度上是可以調(diào)動(dòng)員工營(yíng)銷產(chǎn)品的積極性，實(shí)現(xiàn)了由過去的“發(fā)工資”到“掙工資”的轉(zhuǎn)變，對(duì)銀行產(chǎn)品銷售起到了很好的促進(jìn)作用。

但其他角度來看，以產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)的考核體系也會(huì)存在一些問題：

一是考核結(jié)果無法反映對(duì)既定客戶需求的挖掘深度。客戶經(jīng)理的營(yíng)銷思路是由產(chǎn)品到客戶，只顧推銷產(chǎn)品，為營(yíng)銷產(chǎn)品找客戶，而并不關(guān)心產(chǎn)品是否適應(yīng)客戶的需求。產(chǎn)品銷售完成了，其任務(wù)也完成了，績(jī)效工資也拿到了。

二是對(duì)客戶關(guān)系維護(hù)等無具體的要求。只重視任務(wù)的完成，而不重視客戶關(guān)系維護(hù)；導(dǎo)致客戶經(jīng)理只為營(yíng)銷產(chǎn)品找客戶，只重視任務(wù)的完成，而不重視客戶關(guān)系維護(hù)。

三是缺少對(duì)客戶經(jīng)理的客戶服務(wù)質(zhì)量考核?？蛻艚?jīng)理只顧推銷產(chǎn)品，而忽視了對(duì)客戶的認(rèn)知，沒有實(shí)行一對(duì)一的直接服務(wù)，沒有與客戶一一對(duì)應(yīng)，造成客戶對(duì)客戶經(jīng)理存在感缺失，無法體驗(yàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，更談不上對(duì)銀行的認(rèn)知。

四是重視新客戶營(yíng)銷,忽視老客戶維護(hù)。增量業(yè)績(jī)往往比存量業(yè)績(jī)要高，將業(yè)務(wù)拓展的重點(diǎn)放在營(yíng)銷新客戶、完成量化任務(wù)指標(biāo)上,而對(duì)于如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶、如何構(gòu)建和培養(yǎng)銀企長(zhǎng)期合作的良好關(guān)系缺乏考慮，以客戶為核心的服務(wù)理念還只停留在口頭上，沒有落實(shí)到實(shí)際中。

三、績(jī)效管理是落實(shí)以客戶為中心的關(guān)鍵

銀行如果要將“以客戶為中心”的理念貫徹到每一個(gè)部門及崗位去落實(shí)執(zhí)行，那么首先要解決的問題就是讓每一個(gè)人都能夠堅(jiān)持這個(gè)理念，并讓這一理念體現(xiàn)在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)中和具體工作措施中。而績(jī)效考核體系作為一個(gè)企業(yè)最重要的管理制度之一，起到“指揮棒”的決定性作用。績(jī)效考核體系對(duì)“以客戶為中心”的理念，則是保證落地實(shí)施、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的作用，使得服務(wù)客戶的理念發(fā)揮作用。所以“以客戶為核心”的服務(wù)理念要落到實(shí)處，績(jī)效考核的改革就要走在前面。

要探討如何將“以客戶為中心”的理念落實(shí)到客戶經(jīng)理的日常工作中，首先我們要確定客戶管理關(guān)系的工作是那些方面，用什么指標(biāo)來衡量我們的工作是否做到了“以客戶為中心”？

客戶所關(guān)心的事情歸為四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。銀行對(duì)客戶管理的戰(zhàn)略通常包括三個(gè)方面：吸引客戶、留住客戶、發(fā)展客戶。這要求銀行管理者把銀行對(duì)客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，真正能反映與客戶有關(guān)的因素。這三個(gè)方面銀行經(jīng)營(yíng)與管理的側(cè)重點(diǎn)不一樣，決定了銀行在這三個(gè)方面的績(jī)效考核重點(diǎn)也不一樣，分別側(cè)重與擴(kuò)大客戶數(shù)量、提高客戶滿意度、提升客戶價(jià)值（利潤(rùn)貢獻(xiàn)度）的考核導(dǎo)向。由于銀行在不同階段，其經(jīng)營(yíng)管理模式的不同，對(duì)于不同銀行以上三個(gè)方面的客戶關(guān)系管理并不是一定是均衡，有些銀行可能只是停留著吸引客戶這個(gè)方面，其他留住客戶和發(fā)展客戶等方面重點(diǎn)不太突出，銀行可以根據(jù)自己實(shí)際的情況實(shí)現(xiàn)分步走或者混合式發(fā)展。

（一）吸引客戶

銀行開始建立以“客戶為中心”理念，開始關(guān)注的哪些是我們的客戶，我們的客戶需要什么？我們提交什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)？在市場(chǎng)營(yíng)銷上對(duì)客戶進(jìn)行粗略的細(xì)分，從客戶的需求出發(fā)，從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更大規(guī)模地?cái)U(kuò)大客戶群體，與此同時(shí)關(guān)注重點(diǎn)客戶的開拓。在績(jī)效考核上很多銀行開始增加客戶增長(zhǎng)類的指標(biāo)，如“對(duì)公大客戶增量”、“個(gè)人VIP 客戶增量”、“中小企業(yè)貸款戶增量”等量化指標(biāo)，同時(shí)也增加一些如“VIP 客戶數(shù)量占比”、“VIP 客戶收入占比”等指標(biāo)。

雖然走出“以客戶為中心”第一步，但銀行還沒有明晰的客戶管理戰(zhàn)略，缺乏一個(gè)明晰的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略導(dǎo)向，更關(guān)注新客戶的開拓，不太關(guān)心維護(hù)老客戶，這樣導(dǎo)致培育了很多非營(yíng)利的客戶關(guān)系，更無法衡量這些客戶會(huì)是否使用銀行未來的業(yè)務(wù)。

典型的吸引客戶目標(biāo)與考核指標(biāo)如下：

“獲取更多客戶”考核指標(biāo)

*新增目標(biāo)客戶數(shù)量

*市場(chǎng)占有率

“關(guān)注重點(diǎn)客戶”考核指標(biāo)

*重點(diǎn)客戶數(shù)量占比

*重點(diǎn)客戶收入占比

（二）留住客戶

眾所周知，開發(fā)一個(gè)新顧客需要更高的代價(jià)與成本。有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)開發(fā)新客戶的成本是維護(hù)老客戶成本的5 倍。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，新的市場(chǎng)空間開發(fā)變的越來越難，保持穩(wěn)定的客戶群即重視老客戶的保持成為銀行營(yíng)銷活動(dòng)的重點(diǎn)。因此，保持一定的客戶群成為銀行生存發(fā)展的關(guān)鍵?，F(xiàn)階段有些銀行已經(jīng)意識(shí)到其重要性，在保留客戶方面采取以下行動(dòng)：

一是對(duì)全行客戶全量分配，細(xì)化客戶分層。對(duì)各類有潛力客戶、優(yōu)質(zhì)中高端客戶有針對(duì)性的進(jìn)行持的客戶關(guān)系維護(hù)。如實(shí)行公私聯(lián)動(dòng)責(zé)任人的考核方式，對(duì)于重大項(xiàng)目和重點(diǎn)對(duì)公和個(gè)人客戶，采用名單制營(yíng)銷和過程化管理，一對(duì)一營(yíng)銷管理。

二是要配備與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的客戶經(jīng)理,保證其有足夠的時(shí)間、精力用于與客戶保持溝通。做好信息收集，及時(shí)響應(yīng)客戶需求，保證客戶關(guān)系維系的主動(dòng)性和自覺性，讓客戶更親切，更尊重，提高客戶滿意度。如建立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)回訪制度，實(shí)行服務(wù)售后監(jiān)督，明確專人負(fù)責(zé)客戶回訪。

三是不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，更多的去維系存量客戶。實(shí)行交叉銷售，不斷地促成二次甚至多次交易，延長(zhǎng)客戶的生命周期，保持客戶忠誠(chéng)度。

典型留住客戶的目標(biāo)與考核指標(biāo)如下：

提高客戶滿意度的考核指標(biāo)：

*客戶服務(wù)滿意度

*客戶有效投訴件數(shù)

*客戶關(guān)系維護(hù)次數(shù)

*客戶細(xì)分、需求調(diào)查調(diào)研次數(shù)

*重點(diǎn)客戶流失率

創(chuàng)造高忠誠(chéng)度的客戶的考核指標(biāo)：

*優(yōu)質(zhì)客戶挖掘率

*優(yōu)質(zhì)客戶檔案建立情況

*開戶時(shí)段間優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量

（三）發(fā)展客戶

增加客戶價(jià)值是銀行“以客戶為中心”服務(wù)的最終目的，吸引和留住客戶以產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。銀行從一開始僅僅衡量總資產(chǎn)額、客戶收入、客戶數(shù)量進(jìn)而到關(guān)注每個(gè)客戶的利潤(rùn)率，重視客戶的價(jià)值提升。

近年來，銀行開始深入落實(shí)中高端客戶擴(kuò)展維護(hù)的工作，全力增長(zhǎng)中高端客戶數(shù)量和客戶AUM 值，著力保持和提升VIP 客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)。同時(shí)在強(qiáng)化對(duì)存量客戶的細(xì)分和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度分析，提升客戶產(chǎn)品覆蓋度、購(gòu)買頻率和產(chǎn)品滲透率；對(duì)觀察關(guān)注類客戶和流失傾向較強(qiáng)的客戶實(shí)行名單制管理，降低流失率。做好各個(gè)條線和部門的聯(lián)動(dòng)，建立客戶推薦、產(chǎn)品交叉銷售和利益共享機(jī)制，充分挖掘內(nèi)部客戶資源，提高客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)，推動(dòng)潛力客戶向VIP 客戶轉(zhuǎn)移。如建行在個(gè)人客戶發(fā)展戰(zhàn)略上著重發(fā)展AUM500萬(wàn)元以上的私人銀行客戶，在總行和分行層面成立專門營(yíng)銷和發(fā)展這一客戶群體的財(cái)務(wù)管理和私人銀行部，為高產(chǎn)值客戶提供以財(cái)富為核心的頂級(jí)專業(yè)化的一攬子全面服務(wù)。

典型的發(fā)展客戶目標(biāo)與指標(biāo)如下：

客戶的盈利性的考核指標(biāo)：

*價(jià)值客戶的數(shù)量

*客戶金融資產(chǎn)AUM 值

*客戶金融資產(chǎn)AUM 值增長(zhǎng)率

*客戶模擬利潤(rùn)

*卡均管理資產(chǎn)

*貸款收益率

*客戶等級(jí)提升

客戶的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度的考核指標(biāo)：

*產(chǎn)品交叉銷售率

*客戶產(chǎn)品覆蓋度

*理財(cái)產(chǎn)品滲透率

四、以客戶為中心完善對(duì)客戶經(jīng)理的考核體系

綜合以上所述，圍繞和貫徹銀行“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型后每天最重要的工作轉(zhuǎn)變是客戶的獲取、客戶的保有以及客戶價(jià)值提升等。根據(jù)這三個(gè)方面特點(diǎn)，銀行可以根據(jù)本行實(shí)際情況，將有關(guān)客戶關(guān)系管理的指標(biāo)，選取適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)在經(jīng)營(yíng)考核上來對(duì)客戶經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行完善，有效激發(fā)客戶經(jīng)理深度挖掘目標(biāo)客戶潛力的積極性。

客戶經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系除了“產(chǎn)品銷售指標(biāo)”以及“業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況”外，將有關(guān)客戶關(guān)系管理的指標(biāo)納入到客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)體系：

（一）客戶拓展方面

增加客戶增長(zhǎng)類指標(biāo)，如對(duì)公核心客戶增量、個(gè)人核心客戶增量、中小企業(yè)貸款戶增量等指標(biāo)，以此促進(jìn)客戶的增長(zhǎng)。

（二）客戶保有方面

可以考慮中高端客戶的管戶數(shù)、客戶服務(wù)滿意度、客戶有效投訴件數(shù)、優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系維護(hù)次數(shù)、優(yōu)質(zhì)客戶檔案建立情況等指標(biāo)，以此增強(qiáng)客戶經(jīng)理的客戶維護(hù)意識(shí)，完善客戶維護(hù)機(jī)制，提高客戶滿意度、維持客戶忠誠(chéng)度，建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。

（三）提升客戶價(jià)值方面

客戶（個(gè)人）金融資產(chǎn)AUM 值作為衡量客戶其財(cái)富管理能力和規(guī)模的重要指標(biāo)，國(guó)內(nèi)大部分主要銀行均已在內(nèi)部引入了AUM的概念?？稍趯?duì)客戶經(jīng)理考核中引入客戶（個(gè)人）金融資產(chǎn)AUM 值作為考核提升客戶價(jià)值的一方面，另一方面是考核客戶的模擬利潤(rùn)，以體現(xiàn)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。

在客戶經(jīng)理的考核體系中納入客戶維度的指標(biāo)，該客戶類的指標(biāo)在考核權(quán)重會(huì)隨著銀行客戶戰(zhàn)略的發(fā)展逐年增加。

除此以外把考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，加大激勵(lì)力度，采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工作積極性。

五、結(jié)束語(yǔ)

“以客戶為中心”是一種方向上的變化，要把這種方向上的新思想變成現(xiàn)實(shí)，還需要文化、經(jīng)營(yíng)、制度（含組織結(jié)構(gòu)）、考核、技術(shù)以及服務(wù)等方面進(jìn)行配套支撐。

銀行要實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不僅要“管理到位”、“產(chǎn)品到位”、“支持到位”、“服務(wù)到位”，而且還要“考核到位”。在客戶關(guān)系管理方面，在銀行的各個(gè)層面都要形成系統(tǒng)化的考核體系，把客戶關(guān)系管理的各項(xiàng)規(guī)定和措施落實(shí)到部門、落實(shí)到崗、落實(shí)到每一人。