□ 文/劉 瀅

“聯(lián)合編輯部”：國(guó)外媒體組織機(jī)構(gòu)融合新趨勢(shì)

□ 文/劉 瀅

如果說內(nèi)容融合、產(chǎn)品融合、形態(tài)融合只是媒體融合的表象，迎合的是受眾多媒體閱讀、收視的感官需求，那么，組織機(jī)構(gòu)的融合則是一次推倒重建的努力，試圖撼動(dòng)的是媒體集團(tuán)賴以運(yùn)行的基礎(chǔ)。本文對(duì)國(guó)外媒體集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)融合模式及案例進(jìn)行梳理分析，并進(jìn)一步判斷其趨勢(shì)與未來走向。

聯(lián)合編輯部 媒體融合 國(guó)外媒體

國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為，融合現(xiàn)象使不同的領(lǐng)域彼此關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生互惠影響。綜合來看，涉及層面包括設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、內(nèi)容、產(chǎn)品、終端、所有權(quán)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源、服務(wù)、商業(yè)模式、市場(chǎng)、監(jiān)管等諸多方面。融合分不同階段進(jìn)行，最終的目標(biāo)是編輯部的整合。

為構(gòu)建真正的融合媒體，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，國(guó)外媒體集團(tuán)近年來紛紛嘗試推行一種新的運(yùn)行模式——“聯(lián)合編輯部”，把傳統(tǒng)媒體和新媒體編輯合并到一個(gè)部門，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一指揮管理。從具體做法看，各家媒體采取的方式有所不同，筆者擷取一些比較典型的案例進(jìn)行剖析。

聚攏人力資源

在傳統(tǒng)媒體與新興媒體并存的媒介生態(tài)環(huán)境下，在同一個(gè)媒體集團(tuán)內(nèi)部，二者往往是各自獨(dú)立的，分別擁有自己的編輯部和采編團(tuán)隊(duì)，在不同的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域各有建樹，交集不多。隨著數(shù)字化的推進(jìn)，用戶持續(xù)大量向新媒體轉(zhuǎn)移，國(guó)外媒體集團(tuán)意識(shí)到，傳統(tǒng)媒體的蛋糕已然不多，與新媒體之間的隔閡必須消解，才能讓漸漸老去的傳統(tǒng)媒體重新煥發(fā)青春。推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)融合的第一步就是通過編輯部的整合來聚攏人力資源。

1.初級(jí)階段：組織機(jī)構(gòu)“融而不合”

在組織機(jī)構(gòu)融合的初級(jí)階段，不同媒介形態(tài)的編輯部被整合進(jìn)同一個(gè)部門，初衷是通過部門的合并實(shí)現(xiàn)媒體之間的融合發(fā)展。然而，這些編輯部往往“貌合神離”，很難實(shí)現(xiàn)真正的融合。這方面最早的案例可以追溯至2000年，美國(guó)坦帕的綜合媒體集團(tuán)（Media General）將旗下的《坦帕論壇報(bào)》、坦帕灣在線網(wǎng)站、WFLA-TV電視臺(tái)的編輯部門整合進(jìn)統(tǒng)一的“新聞中心”，在一座大樓里辦公，由“多媒體總編輯”統(tǒng)一指揮采訪，創(chuàng)造了報(bào)紙、網(wǎng)站、電視臺(tái)的“三方融合”模式。這一模式引起了廣泛關(guān)注，但事實(shí)上不過是融合的初級(jí)階段。坦帕新聞中心曾經(jīng)發(fā)布過一個(gè)“新聞中心宣言”，明確了三個(gè)媒體平臺(tái)之間的合作關(guān)系，同時(shí)聲明彼此之間擁有獨(dú)立的、自由的編輯決定權(quán)。①這樣看來，盡管三家媒體統(tǒng)一受“多媒體總編輯”的指揮，但是，仍然是各自獨(dú)立的，所謂的“融合”不過是三方在工作上的配合。

2.發(fā)展階段：人力資源集中調(diào)配

近年來，隨著媒體融合探索的深入，第二個(gè)階段的組織機(jī)構(gòu)融合開始萌芽，合并起來的編輯部不再像初級(jí)階段那樣“融而不合”，而是把有限的人力資源集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配。在歐洲，編輯部合并的案例紛紛涌現(xiàn)，媒體集團(tuán)更關(guān)注人力資源的充分利用和“1加1大于2”的整體效果。英國(guó)《泰晤士報(bào)》2012年推出了“新聞360計(jì)劃”，使用一套系統(tǒng)平臺(tái)，把報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)終端三個(gè)編輯部整合到一起，在不增加采編人員數(shù)量的情況下，內(nèi)容充分共享，產(chǎn)品多次傳播，試圖通過編輯部的聯(lián)合實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)媒體向融合媒體的轉(zhuǎn)型。這種再造工作流程的做法又被稱為“超級(jí)編輯部”。②

德國(guó)《明鏡》周刊也在這方面做了嘗試。2013年，明鏡出版公司把旗下的《明鏡》周刊和“明鏡在線”網(wǎng)站兩個(gè)編輯部合并為一個(gè)，聘任德新社原總編輯沃爾夫?qū)け认＜{擔(dān)任兩個(gè)媒體的共同總編輯。③人力資源從分散到聚攏的變化，使偶爾的配合、合作模式變成工作常態(tài)，一方面有利于互聯(lián)網(wǎng)思維理念在整個(gè)編輯部的貫徹，另一方面則有助于融合新聞的持續(xù)產(chǎn)出。

重設(shè)空間布局

值得注意的是，國(guó)外媒體組織機(jī)構(gòu)融合有一個(gè)突出表現(xiàn)：是把原本分散的辦公場(chǎng)所集中起來，而且重新設(shè)計(jì)了空間布局，用煥然一新的辦公格局和環(huán)境來烘托全新的采編理念。

1.“蜘蛛網(wǎng)狀”辦公格局

在歐洲，一種以值班總編輯為核心的辦公格局流行起來，被稱之為“蜘蛛網(wǎng)狀”格局。值班總編輯的辦公桌置于工作大平面的中央，多個(gè)長(zhǎng)條桌旁邊是各條線路和板塊的采編人員的座位，各個(gè)負(fù)責(zé)人或主編坐在離值班總編輯最近的位置上。英國(guó)《每日電訊報(bào)》就是典型的這種辦公格局。據(jù)了解，該報(bào)的布局以一張橢圓形的桌子為中心，值班主編和11個(gè)部門主編坐在這里，其他人的辦公桌呈網(wǎng)狀分布。報(bào)紙和網(wǎng)站的編輯一起工作，有問題隨時(shí)溝通，開會(huì)時(shí)所有人都站著，各個(gè)部門都圍繞著以值班主編為核心的那個(gè)中心。④德國(guó)《世界報(bào)》的情況稍有不同。該報(bào)聯(lián)合編輯部的面積為1000平方米，增設(shè)了“熱產(chǎn)品”和“冷產(chǎn)品”區(qū)。距離值班總編輯最近的是移動(dòng)終端等“熱產(chǎn)品”編輯區(qū)，最遠(yuǎn)的是周末版報(bào)紙等“冷產(chǎn)品”編輯區(qū)。從“熱產(chǎn)品”和“冷產(chǎn)品”的劃分可以看出，編輯部已經(jīng)把工作的重心向新媒體傾斜，印刷形態(tài)的報(bào)紙逐漸邊緣化。

2.“座位交錯(cuò)式”辦公格 局

這是由英國(guó)BBC公司創(chuàng)造的，它的特點(diǎn)是不同部門、不同崗位員工座位交錯(cuò)。資深編輯坐在中間，協(xié)調(diào)各個(gè)部門和世界各地的記者，其他編輯、記者圍繞在其四周，一目了然，溝通、布置工作方便快捷。大多數(shù)記者和編輯的辦公桌是不固定的，哪個(gè)座位空著就坐在哪里。例外的是，非洲部和中文部在另一個(gè)樓層，相對(duì)獨(dú)立辦公。值得一提的是，每個(gè)樓層均擴(kuò)大了公共交流區(qū)域，可以邊喝咖啡邊討論選題。這種辦工格局有幾點(diǎn)好處：首先，座位交錯(cuò)，有助于不同部門員工之間的溝通與思想碰撞；其次，座位不固定，增加流動(dòng)性，避免思維和工作方式的僵化；此外，公共交流區(qū)域的擴(kuò)大有利于團(tuán)隊(duì)合作和集體智慧的形成。

強(qiáng)化編輯部職能

高級(jí)階段的融合是形成內(nèi)容與技術(shù)無縫對(duì)接、各個(gè)部門既各司其職又緊密合作的媒體有機(jī)體。在這一階段，媒體完全從傳統(tǒng)理念和組織架構(gòu)的桎梏中解放出來，在融合發(fā)展的理念下進(jìn)行新聞產(chǎn)品的生產(chǎn)、傳播，根據(jù)受眾需求配置各種資源。目前全球范圍內(nèi)還沒有能稱得上真正達(dá)到高級(jí)融合階段的媒體，美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》是紙媒數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)頭羊，在網(wǎng)站內(nèi)容付費(fèi)、多媒體報(bào)道等諸多領(lǐng)域，都取得了突破性進(jìn)展。今年，為滿足傳統(tǒng)媒體與新媒體融合發(fā)展的迫切需求，在媒體集團(tuán)內(nèi)部深化轉(zhuǎn)型，該報(bào)提出努力強(qiáng)化新聞采編部職能，從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革和重構(gòu)。

《紐約時(shí)報(bào)》的具體融合思路包括：首先，在新聞采編部建立一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，負(fù)責(zé)追蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，制定長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，處理棘手難題，提出解決方案，開展試驗(yàn)并分享結(jié)果等，其成員包括新聞采編、技術(shù)、用戶體驗(yàn)、分析等各種不同背景的人員。另外，還計(jì)劃建立一個(gè)數(shù)據(jù)分析小組，以迅速提升數(shù)據(jù)搜集和分析能力，擴(kuò)大搜集和使用結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的范圍，建立新的鏈接和使報(bào)道引起注意的方法，尋找更有效的方法與新聞采編部的其他人分享信息。其次，把擴(kuò)大讀者數(shù)量作為采編部的重要工作之一。第三，以采編部為核心，輻射集團(tuán)內(nèi)部其他部門，促進(jìn)緊密合作。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要集團(tuán)內(nèi)部各部門的通力合作，然而由于業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，利益存在分歧，合作往往存在阻礙。《紐約時(shí)報(bào)》計(jì)劃在這方面大幅度改革，提出新聞采編部與讀者服務(wù)部門緊密合作，鼓勵(lì)主編、責(zé)任編輯、平臺(tái)主編、產(chǎn)品經(jīng)理、垂直欄目負(fù)責(zé)人與負(fù)責(zé)讀者體驗(yàn)的業(yè)務(wù)部門合作，建立一個(gè)清晰的負(fù)責(zé)讀者體驗(yàn)的部門的組織圖，包括各部門的聯(lián)系人以及相應(yīng)的新聞編輯部聯(lián)系人，確保新聞采編部與負(fù)責(zé)讀者體驗(yàn)部門的緊密合作等。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的做法有異曲同工之妙。該報(bào)不單獨(dú)設(shè)立新媒體部門，而是號(hào)召所有的部門向數(shù)字化轉(zhuǎn)型；不過多關(guān)注發(fā)布終端，而始終關(guān)注一條新聞如何更好呈現(xiàn)；不設(shè)立明確的聯(lián)合編輯部，而是將視覺設(shè)計(jì)人員、編程技術(shù)人員、數(shù)據(jù)新聞?dòng)浾叩惹度敫鱾€(gè)原有團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)整體轉(zhuǎn)型。 這樣做的好處是不必大動(dòng)干戈就能實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部融合，通過懂技術(shù)的人的嵌入在編輯部?jī)?nèi)部傳播互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)現(xiàn)改造編輯部的變革。

（作者是清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院2013級(jí)博士生、新華社新聞研究所國(guó)際傳播研究中心編輯。本文是國(guó)家社科基金青年項(xiàng)目《主流媒體對(duì)外傳播的新媒體策略研究》<項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：14CXW022>的階段性成果。）

【注釋】

①②蔡雯：《媒體融合與融合新聞》，人民出版社2012年7月第1版，第47頁(yè)。

② 王朝文、姜巖：《歐洲媒體融合態(tài)勢(shì)及借鑒》，新華社《新聞業(yè)務(wù)》周刊2014年第30期，第6頁(yè)。

③④吳飛：《英倫考察報(bào)告：走訪金融時(shí)報(bào)、每日電訊報(bào)和BBC》，吳飛的博客http://blog.sina.com.cn/s/ blog_627cf0450102v067.html（2014年9月20日）

⑤⑦唐志強(qiáng)：《德國(guó)媒體融合發(fā)展鏡鑒》，新華社《新聞業(yè)務(wù)》周刊2014年第30期，第11頁(yè)。

⑥New York Times(2014) The Full New York Times Innovation Report.2014， pp. 1-97.

⑧南方傳媒觀察：《英國(guó)三大傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型 最新一手報(bào)告》，PR View，http://www.prviewchina.com/ newsshow.php?cid=23&id=365 （2014年9月20日）