霍麗娟

摘要：工程項目經(jīng)理部是施工企業(yè)成本控制中心，只有項目經(jīng)理部采取措施有效控制成本，才能保證施工企業(yè)健康成長。本文通過工作中遇到的工程實例，論述了項目成本管理貫穿項目管理全過程，包括工程前期策劃、實施過程控制、竣工總結(jié)分析。并得出成本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的綜合競爭能力，影響到企業(yè)的長久發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 成本管理 前期策劃 成本控制

中圖分類號： F406.72文獻標(biāo)識碼： A

作為國有大型施工企業(yè)，每一個工程項目經(jīng)理部是施工企業(yè)基層單位，是企業(yè)成本控制中心。隨著工程建設(shè)行業(yè)市場的日趨規(guī)范，施工企業(yè)間競爭加劇，建設(shè)單位加大項目投資成本控制，施工項目利潤空間愈來愈狹小。那么作為施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，項目經(jīng)理部既要為業(yè)主提供精品工程和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，更要采取措施有效控制成本，才能保證施工企業(yè)健康成長，所以說，工程項目成本管理是施工企業(yè)的生存之本。

在項目經(jīng)理部成本管理體系中，不僅僅是計劃成本部等職能部門的工作重點，而是整個項目經(jīng)理部全員全過程管理的工作重點。項目經(jīng)理部管理目標(biāo)是工期、質(zhì)量、效益目標(biāo)，成本控制是其核心內(nèi)容。項目成本管理貫穿項目管理全過程，包括工程前期策劃、實施過程控制、竣工總結(jié)分析，也可以說事前預(yù)測、事中控制、事后總結(jié)，這三部分相輔相成，缺一不可。

一、工程前期策劃

工程前期策劃在項目成本管理中起主導(dǎo)作用，從某種意義上講項目前期策劃的好壞決定了項目的成敗。項目前期策劃主要包括項目管理模式、施工組織設(shè)計、臨時設(shè)施的確定、施工隊伍的選擇、機械設(shè)備的配備、材料季節(jié)性備料等方面。

某跨河公路橋施工項目，工程造價約600萬元。項目經(jīng)理部于4月末進場，當(dāng)時管理層首先要進行的事情就是混凝土拌合站及預(yù)制梁場地的確認(rèn)。當(dāng)時，有二個方案可供選擇，一個是現(xiàn)有的場地，只要安裝好設(shè)備就能生產(chǎn)，租賃費用大概為15萬元到20萬元；另外一個場地需要硬化地面等建設(shè)，所需工期半個月以上，總費用為5萬元。項目管理層，沒有充分意識到汛期對施工的影響，選擇了在空閑場地新建拌合站及預(yù)制梁梁廠這種方案。結(jié)果遇到二十年一遇的汛期，由于新建拌合站，耽擱了半個月到一個月時間。以致汛期來臨之前，水面以下的承臺未施工完成，并最終導(dǎo)致了工期延期3個多月。施工過程中工期延長而造成的直接費、間接費的等工程成本大幅度增加，從而導(dǎo)致項目未達到預(yù)期的利潤。表明施工組織設(shè)計在成本管理中的重要性，在施工方案的選擇、臨時場地的選擇、機械的配置、施工隊伍的配備，要站在整個工程角度，綜合考慮眾多因素，切不可只顧眼前利益，造成工程項目成本失控。

某高速公路路面施工項目，工程造價約1.5億元。項目經(jīng)理部1月份簽訂施工合同后馬上就進場。根據(jù)自已企業(yè)情況及市場情況，項目管理層做出如下決定。首先，把自己不熟悉、不擅長的瀝青路面施工專包分包給一家有實力的企業(yè)，降低項目成本的不確定性；其次，考慮當(dāng)?shù)卮汗?jié)期間處于施工低潮，由于路面基層、底基層主要材料為風(fēng)化砂，項目部決定春節(jié)期間不休息，建立兩個材料場，提前儲備風(fēng)化砂，為了控制成本，盡量壓低采購單價，對供貨商采用半月結(jié)算并付清貨款，這樣把業(yè)主撥付的開工預(yù)付款全部用于基層材料的儲備，風(fēng)化砂平均成本為一方12元左右。到了3月份當(dāng)?shù)赜捎诟咚俟返娜骈_工建設(shè)，風(fēng)化砂價格一漲再漲，當(dāng)時的市場平均價為一方30元左右，僅此一項就給項目帶來了豐厚的利潤。說明項目管理者要有敏銳的洞察力，要充分了解市場規(guī)律，敢于打破常規(guī)，在大部分人都春節(jié)回家過年時，他卻在這短短一個月時間為企業(yè)多贏得1000萬以上的利潤。

以上可以說明項目前期策劃的重要性，在項目前期策劃中應(yīng)該把成本管理放在核心位置，在兼顧工期、質(zhì)量、安全等目標(biāo)，追求項目利潤最大化。

二、實施過程控制

項目前期策劃做好了，項目目標(biāo)是否能完成，主要是項目過程中執(zhí)行力度和應(yīng)變能力。項目管理也一樣，什么是目標(biāo)，什么是手段要分清楚?，F(xiàn)在很多項目在執(zhí)行過程中，往往偏離了既定方向；甚至有些項目，干脆把前期策劃當(dāng)作應(yīng)付檢查的資料，在實際施工過程中無計劃而盲目施工，最終造成工程項目成本不可控，導(dǎo)致項目沒有完成公司計劃利潤，甚至于虧損。

某個預(yù)應(yīng)力預(yù)制梁公路大橋項目，工程造價約2000萬元。項目策劃考慮到前期資金緊張，應(yīng)加快橋梁樁基和墩柱的施工，加大前期資金的回收，由于業(yè)主計量的規(guī)則中規(guī)定預(yù)制梁強度達到7天強度計量到30%，預(yù)制梁強度達到28天強度計量到70%，預(yù)制梁完成架設(shè)后計量到100%，預(yù)制梁的施工進度應(yīng)與大橋主體進度同步，前期施工中不應(yīng)過快。結(jié)果在施工過程中，由于種種原因使樁基和墩柱施工進度緩慢，而項目部為了完成產(chǎn)值，加快了預(yù)制梁的施工進度，盲目施工造成項目部資金緊張，原材料無法正常供應(yīng)，項目部只好采用提高采購價進行賒購等措施，但是樁基和墩柱的還是時干時停，最終造成施工工期延長，無形之中大大增加了工程成本。以上表明項目在執(zhí)行過程中，未嚴(yán)格按照前期策劃的目標(biāo)施工，本來開始樁基和墩柱施工進度緩慢，就應(yīng)預(yù)留足夠的資金以備以后施工使用。結(jié)果把大部分資金投入到短時間無法收回資金的預(yù)制梁項目上，造成項目部資金周轉(zhuǎn)失靈，從而加大了工程成本。項目部在施工過程中，不能只看眼前利益，要從全局出發(fā)，并不是現(xiàn)在哪個分項工程好施工，就投入所有力量進行哪個分項工程，要綜合考慮到整個工程的成本及工期、質(zhì)量、安全等因素，或許某個分項目工程放緩施工速度，減少資金投入，有利于整個工程工期的完成，更有利于整個工程成本的控制。

以上可以看出，一個好的項目前期策劃能夠?qū)崿F(xiàn)，項目部必須在施工過程嚴(yán)格按原計劃施工，加大工程成本控制力度的同時，還要具備敏銳的洞察力，掌握項目內(nèi)部管理、市場形勢等瞬息變化，對項目成本管理策略及時進行調(diào)整，具有應(yīng)變突發(fā)事件的能力。

三、竣工總結(jié)分析

及時辦理工程決算，加強應(yīng)收工程款管理，工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。要指令專人負(fù)責(zé)與業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時，應(yīng)立即報告，并采取補救措施，通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。

分析總結(jié)，反饋考核項目竣工決算后，項目部應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。公司職能部門應(yīng)對該工程結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作出詳細(xì)審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關(guān)人員獎懲意見。

綜上所述，成本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的綜合競爭能力，影響到企業(yè)的長久發(fā)展。