● 李冬 朱明仕

高等學校是我國事業(yè)單位組織的重要組成部分，肩負著高層次人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務的重任。改革開放以來，我國高等教育快速發(fā)展，高等學校組織已具相當規(guī)模。據(jù)教育部網(wǎng)站公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2013 年，我國普通高等學校達2491 所（含獨立學院292 所），普通高等學校教職工達229.63 萬人，其中專任教師達149.69 萬人。在全球化和市場經(jīng)濟條件下，高等學校管理體制的弊端日益顯現(xiàn)，影響了高等學校功能的充分發(fā)揮，無法更好地滿足社會對教育服務的需求。當前，以事業(yè)單位改革為契機，探索推進高等學校管理體制改革的途徑與方法具有重要的現(xiàn)實意義和深遠的戰(zhàn)略意義。在此背景下，本文試圖從事業(yè)單位改革的角度，解決目前高校人力資激勵機制面臨的困境，從而為構建多元化的高校人力資源激勵機制提供政策建議。具體而言，本文分析了我國高校人力資源激勵機制的特殊性及其存在的困境，并提出以事業(yè)單位改革為契機，從去行政化、績效考核、人員流動、薪酬體系和制度建設等幾方面提出構建高校人力資源激勵機制的思路。

一、事業(yè)單位改革是高校人力資源激勵機制改革的重要契機

改革開放以來，我國事業(yè)單位改革穩(wěn)步推進，改革思路漸趨明確?？傮w來講，就是正確處理政府與事業(yè)單位的關系，從下放權力到分類管理，實現(xiàn)政事分開、事企分開。據(jù)1998 年國務院發(fā)布的《事業(yè)單位登記管理暫行條例》對事業(yè)單位的定義，事業(yè)單位是指國家為了公益目的，由國家機關主辦或者由其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。從這個定義中我們可以明顯地看出，從主辦機關、經(jīng)費來源、人員編制等方面，我國的事業(yè)單位和政府之間有著密切的關系，事業(yè)單位主要是在政府管控下運行的。在實踐中，事業(yè)單位承擔著大量的政府職能，特別是在社會管理與公共服務方面，事業(yè)單位具有重要地位。在這種管理體制下，事業(yè)單位規(guī)模龐大，績效低下，政府財政壓力加大等一系列問題也隨之出現(xiàn)。當前，我國推進的事業(yè)單位改革主要是圍繞如何充分發(fā)揮事業(yè)單位的服務功能和減輕政府財政負擔這兩個問題來展開的。具體來說，一是事業(yè)單位的組織定位，其核心是正確處理事業(yè)單位與政府之間的關系，實現(xiàn)政事分開，減少政府對事業(yè)單位的直接干預，突出事業(yè)單位組織的公益屬性；二是如何充分發(fā)揮事業(yè)單位的組織功能，提升服務水平和服務質(zhì)量，從事業(yè)單位組織自身來看就是如何構建有效的人力資源激勵機制。

推進事業(yè)單位分類改革是實現(xiàn)事業(yè)單位改革目標的主要手段。《中共中央關于深化行政管理體制改革的意見》提出，按照政事分開、事企分開和管辦分離的原則，對現(xiàn)有事業(yè)單位分三類進行改革。主要承擔行政職能的，逐步轉(zhuǎn)為行政機構或?qū)⑿姓毮軇潥w行政機構；主要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的，逐步轉(zhuǎn)為企業(yè)；主要從事公益服務的，強化公益屬性，整合資源，完善法人治理結構，加強政府監(jiān)管。因為，政府和企業(yè)都有較為完善的管理體制，回歸政府和轉(zhuǎn)型為企業(yè)的事業(yè)單位有一個較好的承接機制。因此，當前事業(yè)單位改革的重點是第三類保留下來的事業(yè)單位，改革的主要目標是整合和提升事業(yè)單位所占有的公益性公共服務的資源，使之更有效率、布局更為合理，做大做強公益性和非營利性公共服務。

從高等學校組織特點和組織目標來看，事業(yè)單位分類改革后，高等學校是公益二類事業(yè)單位，屬于非營利組織范疇，其公益屬性進一步加強。但改革后的高等學校在管理體制和組織身份上具有較大變化，高等學校的自主性和獨立性加強，政府的行政干預將會減少?！秶抑虚L期教育發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020 年）》提出，轉(zhuǎn)變政府教育管理職能，改變直接管理學校的單一方式，綜合應用立法、撥款、規(guī)劃、信息服務、政策指導和必要的行政措施，減少不必要的行政干預。在這個大趨勢下，高校能否滿足國家和社會對教育服務的需要是其存在和發(fā)展的根本。高校的組織績效最終決定了高校在市場化和社會化條件下能否生存和發(fā)展。構建科學有效的人力資源激勵機制是充分發(fā)揮高校教育、科研和社會服務功能的基本手段。

二、高等學校人力資源激勵機制的特殊性

人力資源是組織的最重要資源。人力資源管理是現(xiàn)代組織管理的中心環(huán)節(jié)，目的在于發(fā)揮人力資源在組織的整個資源系統(tǒng)中的紐帶作用，充分發(fā)揮組織資源效應，因此，人力資源管理的核心問題是激勵問題。事實上，整個人力資源管理體系都是圍繞如何實現(xiàn)對人的有效激勵進行設計的。

激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。從組織管理的角度來看，完整的激勵是努力、組織目標和需要這三個要素的統(tǒng)一過程。行為努力是表現(xiàn)，符合組織目標是要求，滿足個體需要是根本。激勵過程就是通過對員工的需要的滿足，來改善其行為，使其行為與組織目標相一致的過程。組織目標的實現(xiàn)效率和質(zhì)量表現(xiàn)為工作績效。決定人的行為狀態(tài)主要有兩個方面：能力和需要的滿足程度。所以，工作績效是以個體的能力和激勵為基礎的，績效=F（能力×激勵）。在能力相對穩(wěn)定的情況下，激勵就成為決定績效的核心要素。

激勵是人的需要的滿足過程，因為人的需要的多元化和差異性，不同的人力資源特點所需要的激勵機制是不同的。人力資源管理就是要識別組織人力資源的特點，包括員工的需要結構和價值取向等，以此為基礎設計合理的人力資源激勵機制。人力資源激勵機制就是組織對人力資源進行激勵的制度體系。不同性質(zhì)組織的人力資源的差異性，人力資源激勵機制也具有一定的特殊性。

高等學校的組織性質(zhì)、業(yè)務內(nèi)容和人員狀況使得高等學校人力資源具有一定的特殊性。第一，高等學校人力資源層次較高。高等學校人力資源通常受過高等教育，思想開放，具有較強的獨立性。根據(jù)馬斯洛的五個需要層次理論，高等學校人力資源對自我實現(xiàn)的需要較高。其積極性的發(fā)揮需要一個較為寬松的工作氛圍；第二，高校人力資源結構較為復雜。高等學校中的人力資源具有不同的業(yè)務內(nèi)容和不同的工作要求。高等學校人力資源主要分為兩類：專業(yè)技術人員和行政人員，從工作性質(zhì)和內(nèi)容上看，這兩類人員有著不同的需求結構；第三，高校人力資源質(zhì)量是一個不斷成長的過程。特別是專業(yè)技術人員的能力是在實際工作中不斷成長的，需要一個合理的激勵機制來促進其成長。第四，高等學校人力資源流動呈相反方向。高層次的人力資源流動性較強，一般層次的人才流動性差。這樣發(fā)展會導致高等學校人力資源結構失衡。

三、高等學校人力資源激勵不足的體制機制困境

當前，我國高等學校管理體制和學校內(nèi)部僵化的激勵機制導致高等學校人力資源激勵不足，影響了人力資源的效率和組織績效。

（一）高等學校管理體制導致的高校機構行政化嚴重

我國高校設置和人事管理是在各級政府的教育行政部門和勞動人事部門的管控下進行的，實行嚴格的編制管理。各種類別和層次的高校對應相應的行政級別，高校內(nèi)部的行政部門也對應相應的行政級別，行政人員帶有一定的行政職務。高校的組織運行是建立在學校的行政系統(tǒng)之上的，高校行政部門對教學科研等工作進行管理。高校行政部門掌握著分配學校各類資源的權力，使得教學科研工作附庸在行政權力之下，導致高校行政化、官僚化嚴重?？陀^上造成了行政與教學、科研部門的沖突，壓制了專業(yè)技術人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

同時，嚴重的組織行政化會形成官僚化的組織文化，領導一言堂、按資排輩、學者從政等現(xiàn)象較為普遍，在組織中產(chǎn)生不良的導向作用，學校管理缺乏民主和競爭機制，組織效率低下，難以形成組織的凝聚力和教職員工的歸屬感。

（二）人力資源流動機制的梗阻

合理的人員流動是組織保持活力，創(chuàng)造競爭性的組織氛圍和優(yōu)化人力資源結構的重要手段。高等學校人力資源的內(nèi)部和外部流動機制梗阻現(xiàn)象嚴重，使得人力資源缺乏必要的身份壓力和職業(yè)壓力，業(yè)務能力不能和工作內(nèi)容有機結合，人力資源激勵不足。從內(nèi)部流動機制來看，高校內(nèi)普遍存在能上不能下的現(xiàn)象，無論在行政部門還是在業(yè)務部門都是如此。例如，高校教師的職稱就是典型的能上不能下，在大部分高校教授仍然是終身制的，許多教師在評了教授之后沒有了創(chuàng)造的激情，作為高校教學科研的中堅力量的教授群體沒有發(fā)揮其應有的作用；從外部流動機制來看，存在著能進不能出的現(xiàn)象。高等學校成為許多人選擇的對象的一個重要原因是“穩(wěn)定”，失業(yè)風險要比企業(yè)小得多，在嚴格的編制管理下，高校人力資源的流出機制是不順暢的，在缺少職業(yè)壓力的前提下，教職員工就會缺少工作動力和積極性。

（三）人力資源激勵的手段和方式單一化

目前，高校普遍采用的激勵方式是以工資為主的物質(zhì)激勵。物質(zhì)利益是人們加入某一組織的動因，物質(zhì)激勵是重要的激勵手段，但是單純的物質(zhì)激勵的作用是有限的，只適合特定層次和特定成長時期的人力資源，不具有持久性。單一的物質(zhì)激勵會存在“疲憊”現(xiàn)象，即人們不會在工作中時刻想著自己的高工資而努力工作。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，工資福利等只是一種保健因素，并不能起到根本的持久激勵作用。而與工作本身和個人成長方面的因素（如工作的價值、晉升等）是激勵因素，能夠起到較為持久的激勵作用。當前，高等學校還不重視工作激勵，圍繞工作內(nèi)容的激勵機制非常匱乏。同時，在工資結構僵化、缺乏科學的績效評價的情況下，物質(zhì)激勵也會造成人們的不公平感。亞當斯的公平理論充分說明了這一點，即人不單純?nèi)ピu價自己的所得與付出，還要將他人的所得與服從的比例關系同自己的所得與服從的比例關系進行橫向?qū)Ρ?，在缺乏明確的績效指標體系情況下，往往會產(chǎn)生不公平感，既影響了自身的工作積極性，又使得教職員工之間的團結。

（四）人力資源績效測定困境導致的薪酬體系僵化

績效是設計人力資源激勵機制的基礎?？冃Ъ钍侨肆Y源激勵的核心內(nèi)容。績效評價是對人的工作成績進行測量并反饋的過程，如何進行科學的績效評價是公共組織人力資源管理的難點。因高等學校人力資源工作績效的特殊性，目前還沒有開發(fā)出一套科學合理的績效評價標準和考核體系，人力資源績效的評價難以落到實處。高校仍然采用以身份和職位為基礎的僵化的薪酬體系，無法實現(xiàn)有效激勵。

（五）高校組織內(nèi)部門間缺乏有效合作，無法形成統(tǒng)一的激勵機制

高校人力資源管理在理論上是高校人事部門的工作，但從實踐來看，有效的人力資源激勵機制的構建和運行單靠人事部門是難以完成的。從高校組織的特點來看，各個部門相互獨立，都要通過一系列的制度對教職員工進行管理，因部門利益和組織協(xié)調(diào)機制的不健全，導致相關制度上存在沖突。比如，在人事、教學和科研三個部門對人力資源的績效評價、激勵設計等方面各自為政，相關制度缺乏協(xié)調(diào)性，甚至存在嚴重沖突，導致制度失靈，無法起到有效的激勵作用。

四、高等學校多元化人力資源激勵機制構建的基本思路

以國家政策為指導，結合高校自身人力資源的實際狀況，通過制度創(chuàng)新，構建有效的人力資源激勵機制是高等學校人力資源管理的核心內(nèi)容。

（一）改革高校學校管理體制，去高校組織機構行政化

去行政化是高校改革的必然趨勢?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020 年）》提出，推進政校分開、管辦分離。適應中國國情和時代要求，建設依法辦學、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與的現(xiàn)代學校制度，構建政府、學校、社會之間新型關系。隨著國家事業(yè)單位分類改革推進，探索建立符合學校特點的管理制度和運行機制，打破行政化管理模式，克服行政化所帶來的組織運行障礙。通過切實推行聘用制、職員制等方式，改革高校行政部門的運行機制。對高校自身資源進行合理分配，改革行政部門壟斷資源的情況，確立教學科研的主體地位，保證教學科研人員工作的獨立性。通過去行政化，形成民主、開放、充滿活力的高校組織文化，增強教職員工的民主意識和參與意識，強化教職員工的組織歸屬感和職業(yè)意識、責任意識。良好的組織文化本身會起到持久的激勵作用，同時也是激勵機制運行的重要保障。

（二）構建綜合性的績效評價體系

績效分析與績效考評是設計激勵機制的基礎?？冃гu價講求科學性和適用性?？茖W性、合理性、公平性、競爭性是績效評價體系的設計的基本原則。推行績效工資制是事業(yè)單位人事制度和分配制度改革的核心內(nèi)容，也是事業(yè)單位改革的難點。高校必須針對不同人員的工作特點和要求建立一套科學合理的綜合性績效評價體系，將人力資源發(fā)展和學校發(fā)展統(tǒng)一起來，這是當前高校人力資源管理的中心任務。從高校的人力資源結構來看，績效評價主要涉及兩類人員：教學科研人員和行政人員。需進行有針對性的績效評價指標設計，同時注意這兩類指標間的合理關系。

1.教學科研人員績效評價指標體系的設計

績效評價指標的量化是績效評價科學性的體現(xiàn)。但單一的量化對教學科研績效的評價并不理想，這是由教學科研工作的性質(zhì)決定的。在對教學科研人員績效評價要做到數(shù)量與和質(zhì)量的均衡。單一的量化考核會產(chǎn)生諸多問題，甚至會使教學科研人員的工作目標發(fā)生轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生負面導向作用。當前，高校內(nèi)的許多浮躁現(xiàn)象是與這種單一量化考核有直接關系的。例如，許多高校的通行做法是通過論文數(shù)量和課題數(shù)量來衡量績效其科研績效，這是不科學的。論文數(shù)量和學術水平、資源投入不具備直接相關性。因此，需要對這類人員的績效考核進行質(zhì)性指標的設計。還有就是教學績效與科研績效的平衡，這樣才能起到正確的導向作用，現(xiàn)在高校重科研考核，輕教學考核的傾向需要糾正。

2.行政人員的績效評價指標體系設計

高校的行政人員主要從事行政事務性工作。目前還難以形成科學的績效評價指標體系。但行政人員的績效考核還需進行，可以嘗試將目標管理的方法應用到高校行政人員的績效考核中來，以通過設定科學的指標體系，明確行政人員在特定時間內(nèi)的工作目標，以此作為其績效考核的依據(jù)。

3.正確處理兩種指標體系的關系

績效是分配的基礎。兩類指標體系的設計過中，要考慮績效直接的可比性，這樣才能保證各類人員間的相對公平，起到有效的激勵作用和維護組織團結。因此，在充分調(diào)研和聽取各類人員的意見的基礎上，通過賦予指標不同權重等方法，來調(diào)整指標間的關系。

4.人力資源績效評價的操作與保障

人力資源績效評價要有科學的操作程序。針對高校人力資源評價的特點，首先，確定明確的評價主體，可以按照360°績效考評方法來對人力資源進行全方位的測評，如主管領導、同事、學生、業(yè)務主管等，還可以嘗試聘請校外專業(yè)人員參與績效測評；其次，確定合理的績效評價周期。因教學科研工作的周期性和時限性，在對相關人員的績效評價要設計一個合理的評價周期，而不一定采取年度測評的方式，比如一些科研項目的完成是需要一個相對長的時間，需調(diào)整評價周期；第三，建立和完善的績效信息系統(tǒng)。目前，高校人力資源的績效信息管理通常是以部門為基礎的，教務部門掌握教學工作信息，科研部門掌握科研工作信息，學生管理部門掌握學生工作信息，而且這些信息還可能是基于不同的信息平臺來管理的，而主要負責績效評價的人事部門還無法將這些信息整合起來，導致績效評價信息不準確，不全面。因此，高校應建立一個比較完善的績效信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。

（三）形成競爭性的人員資源流動機制和崗位輪換機制

按照事業(yè)單位改革的做法，高校應通過推行聘用制和職員制等人力資源管理形式，形成能進能出、能上能下的暢通的流動機制，實現(xiàn)人力資源的合理流動。

針對行政人員工作內(nèi)容單一，容易產(chǎn)生業(yè)務疲勞感的現(xiàn)實。本著有利于開展工作、促進個人發(fā)展，能位匹配的原則，可以對人員崗位進行有序輪換，增強行政人員工作的豐富性，提升其工作滿意度，改善績效水平。

（四）構建合理的薪酬體系

科學合理的薪酬體系能夠起到良好的導向和激勵作用。以績效為基礎，構建科學的薪酬體系是高校人力資源激勵機制設計的重要內(nèi)容。

1.保證學校教職員工的整體工資水平在社會和行業(yè)內(nèi)的合理水平。總體來就，高校教職員工的收入來源比較單一，學校工資收入是高校教職員工收入的主體甚至全部。只有將工資水平保持在一個合理的水平才能使教師減輕生活壓力，專心工作。比如，教師跨區(qū)域流動的一個重要原因就是工資水平的差距。《國家中長期教育發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020 年）》提出，不斷改善教師的工作、學習和生活條件，吸引優(yōu)秀人才長期從教、終身從教。依法保證教師平均工資水平不低于或者高于國家公務員的平均工資水平，并逐步提高。高校應根據(jù)自身實際，合理確定工資水平。這需要政府有關部門的綜合協(xié)調(diào)，同時也需要高校自身的努力。

2.競爭性、差異化的薪酬體系。為保證薪酬的激勵作用，薪酬水平必須同績效掛鉤，保證各類人員間工作水平的合理差距，對績效工資進行靈活設計，充分體現(xiàn)各類人員的工作績效。這樣才能促進人力資源的有序競爭，減少人們的不公平感，充分起到薪酬的激勵作用。

（五）加強領導，人事管理部門牽頭，協(xié)調(diào)相關部門進行制度建設

加強領導是高校人力資源激勵機制的重要保障。加強領導有利于協(xié)調(diào)部門間的關系，減少制度設計過程中的沖突，保證相關制度的有效配合與銜接，減少制度失敗的現(xiàn)象，從而維護組織權威。在領導的協(xié)調(diào)下，高校人事管理部門應充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，會同有關部門進行充分調(diào)研，科學論證，設計合理的人力資源激勵機制。

1. 教 育 部 網(wǎng) 站：http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/moe_633/201407/171144.html.

2.左然：《構建中國特色的現(xiàn)代事業(yè)制度——論事業(yè)單位改革方向、目標模式及路徑選擇》，載《中國行政管理》，2009 年第1 期，第11-21 頁。

3.斯蒂芬·P·羅賓斯、蒂莫西·A·賈奇（著），李原、孫健敏（譯）：《組織行為學（第12 版）》，中國人民大學出版社，2008 年版。

4.D·赫爾格雷爾（著），俞文釗（譯）：《組織行為學（第九版）》，華東師范大學出版社，2001 年版。