安然

【摘 要】由于企業(yè)集團(tuán)的特殊性其資金管理問題一直以來是一大難點(diǎn)，通過現(xiàn)金池模式可有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，降低集團(tuán)資金沉淀、減少融資成本、提高資金使用效率，本文從資金集中管理的必要性出發(fā)，進(jìn)而詳細(xì)分析現(xiàn)金池模式在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中的應(yīng)用，并對現(xiàn)金池管理模式順利開展的關(guān)鍵因素進(jìn)行探討，旨在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的有效利用與管理。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；現(xiàn)金池

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

1.集團(tuán)不同與一般的企業(yè)，它規(guī)模較大、下屬公司眾多、并且業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化經(jīng)營，資金管理難度大。經(jīng)營領(lǐng)域通常涉及多個(gè)行業(yè)，需要管理、開發(fā)、協(xié)調(diào)、控制多種業(yè)務(wù)組合，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展的同時(shí)企業(yè)規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，在全國范圍內(nèi)乃至跨國進(jìn)行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，進(jìn)行區(qū)域拓展，擁有的成員企業(yè)數(shù)量眾多且不斷增加，具有管控多層次組織的母公司特征。這些特點(diǎn)都造成財(cái)務(wù)管理特別是資金管理的難度不斷加大。

2.資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控能力，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，滿足整體戰(zhàn)略發(fā)展需求的重要手段。企業(yè)集團(tuán)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，需要由相對分散獨(dú)立發(fā)展的初期階段向資源集中型的集團(tuán)化管理規(guī)范階段轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理、系統(tǒng)化管理、專業(yè)化管理。資金集中管理是目前集團(tuán)性公司通常采取的管理手段，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的必備條件。通過資金集中管理可以對下屬企業(yè)的資金信息做到及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握，加強(qiáng)對下屬企業(yè)資金狀況的監(jiān)控力度，嚴(yán)格規(guī)范重大財(cái)務(wù)收支行為，有效防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，保證資金使用的安全性和規(guī)范性，最終達(dá)到集團(tuán)資金“統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部融通、降低成本，安全方便”的目的，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。

3.資金集中管理可以發(fā)揮資金集中的規(guī)模效益，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本，促進(jìn)改善企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)集團(tuán)擁有眾多的下屬公司，由于各公司資金狀況差別較大，有些公司資金冗余嚴(yán)重形成資金沉淀，而有些公司又會存在資金短缺支付困難的情形，需要花費(fèi)相對較高的成本從外部融資，這種資金余缺不均導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)存款及貸款“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重，有些集團(tuán)公司合并報(bào)表貨幣資金余額和貸款額均達(dá)到幾十億元甚至幾百億元，致使財(cái)務(wù)成本不斷加大。資金集中管理通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配和合理使用，可以在保證集團(tuán)內(nèi)部資金流動性的前提下，減少資金閑置，解決存款及貸款“雙高”問題，提高資金使用效率，降低資金成本，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。

4.資金集中管理可以加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源整合，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)。通過資金集中管理，將資金統(tǒng)一管理統(tǒng)一規(guī)劃，能夠充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，為整合和重組優(yōu)化集團(tuán)的資源配置發(fā)揮支持作用，促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合和對主業(yè)的協(xié)同支撐力度，推動企業(yè)集團(tuán)健康快速發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中現(xiàn)金池的應(yīng)用

1.現(xiàn)金池概述

現(xiàn)金池通過資金集中管理為主，并通過商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)通訊手段，對集團(tuán)下屬子、分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度、集中運(yùn)行的一種現(xiàn)金管理模式。

現(xiàn)金池在實(shí)踐中的一般做法是：由集團(tuán)總部選定一家商業(yè)銀行，設(shè)立以集團(tuán)總部為一級主賬戶、下屬各成員單位賬戶為二級子賬戶的雙層賬戶體系，其中的一級主賬戶即為集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶?，F(xiàn)金池內(nèi)各成員單位賬戶通?？蓪?shí)行零余額或限額管理模式，并與銀行約定好資金每次歸集的時(shí)間和次數(shù)。以限額管理模式為例，銀行會在固定的時(shí)間，通過系統(tǒng)自動對子公司賬戶進(jìn)行掃描，若有資金余額，會通過系統(tǒng)自動將子公司賬戶中的資金扣除事先約定好的日常流動資金周轉(zhuǎn)限額后的余額上存至集團(tuán)總部一級主賬戶進(jìn)行集中管理，完成資金的上收工作。對于上收來的資金，銀行系統(tǒng)會根據(jù)上存金額和時(shí)間自動計(jì)算利息，由集團(tuán)總部定期向下屬公司支付存款利息。當(dāng)下屬公司有用款需求時(shí)，在支付金額超過日常流動資金周轉(zhuǎn)限額但未超過其上存總部的貨幣資金總額的情況下，由其提出下?lián)苌暾?，?jīng)集團(tuán)總部審批后，辦理資金下?lián)?，在這種模式下，資金的上收是銀行系統(tǒng)自動完成的，下?lián)苁怯杉瘓F(tuán)總部控制的。

2.現(xiàn)金池業(yè)務(wù)建立的實(shí)施步驟

開展現(xiàn)金池模式進(jìn)行資金集中管理，需要著重完成以下具體實(shí)施步驟：

（1）資金管理系統(tǒng)的優(yōu)劣勢，并結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，最終確定現(xiàn)金池合作銀行。

（2）進(jìn)行下屬子分公司的實(shí)地考察調(diào)研。為了做好資金集中管理工作，需要通過現(xiàn)場調(diào)研，對下屬公司銀行賬戶、資金收支情況以及每月日常流動資金使用額度情況進(jìn)行了解和統(tǒng)計(jì)，對現(xiàn)金池模式的實(shí)際操作流程進(jìn)行溝通和確認(rèn)，對資金集中管理的總體思路和預(yù)期效果進(jìn)行宣貫，使下屬公司認(rèn)識到實(shí)施現(xiàn)金池資金集中管理之后能夠?yàn)槠鋷砀嗟慕?jīng)濟(jì)效益和更好的融資渠道，得到各公司的理解和支持。

（3）完成資金集中管理相關(guān)制度建設(shè)。在實(shí)施資金集中管理工作前，應(yīng)制定資金集中管理的相關(guān)制度，對資金賬戶的管理、資金劃轉(zhuǎn)的方式、上存利率、下屬公司流動資金限額等方面進(jìn)行約定，使資金集中管理在制度化方面得到保障，保證現(xiàn)金池管理工作的有效開展。

（4）清理下屬公司的原有賬戶。要求下屬公司對原有銀行賬戶進(jìn)行清理，并將資金集中至現(xiàn)金池合作銀行。

（5）確定下屬公司日常流動資金周轉(zhuǎn)限額。根據(jù)現(xiàn)金池方案設(shè)計(jì)，實(shí)行限額管理模式需要在實(shí)施前確定各下屬公司日常流動資金周轉(zhuǎn)限額。根據(jù)前期調(diào)研情況和對各子公司日常經(jīng)營資金收支情況統(tǒng)計(jì)，分別確定各公司日常流動資金周轉(zhuǎn)限額，例如以年度總收入為標(biāo)準(zhǔn)，年度總收入在5000萬元以上的公司日常流動資金周轉(zhuǎn)限額確定為300萬元，年度總收入在5000萬元以下的公司日常流動資金周轉(zhuǎn)限額確定為200萬元。

（6）與下屬公司、合作銀行簽署相關(guān)協(xié)議。集團(tuán)總部與各下屬公司簽署《資金集中管理協(xié)議》，與合作銀行總行簽署現(xiàn)金管理服務(wù)協(xié)議，同時(shí)下屬公司與當(dāng)?shù)劂y行簽訂資金集中業(yè)務(wù)授權(quán)書，實(shí)現(xiàn)資金上線管理。

三、現(xiàn)金池管理模式順利開展的關(guān)鍵因素

1.集團(tuán)總部要提升資金籌劃運(yùn)用的專業(yè)能力

推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿。集團(tuán)總部需要不斷積累資金管理經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)提升資金籌劃運(yùn)用的專業(yè)能力和管理水平。通過對現(xiàn)金池的有效管理、統(tǒng)籌安排和創(chuàng)新運(yùn)作，盤活閑置資金，減少不必要的資金沉淀，發(fā)揮資金集中的規(guī)模效益，提高企業(yè)集團(tuán)的資金回報(bào)率，同時(shí)優(yōu)化融資和資本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率，減少融資成本，提高公司整體盈利能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理

為了做好資金集中管理工作，應(yīng)要求下屬公司按時(shí)上報(bào)年度資金預(yù)算、月度資金需求計(jì)劃、并按周提交下周資金收支計(jì)劃，形成資金年報(bào)、月報(bào)、周報(bào)的層層管理模式，強(qiáng)化資金計(jì)劃性管理，集團(tuán)總部要做好資金預(yù)算的審核與分析工作，對未來資金收支情況進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，并對集中的資金做好統(tǒng)籌安排，將資金預(yù)算管理與資金集中管理有效的結(jié)合起來。

3.做好下屬子、分公司的思想工作，充分調(diào)動其積極性

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理涉及下屬所有公司，需要下屬公司的積極配合，要做好其思想工作，闡述資金集中管理的優(yōu)勢，打消下屬公司的顧慮。一方面，保證下屬公司用款不受限制，在其上存總部貨幣資金額度內(nèi)，如有用款需求只需提出申請即可滿足；另一方面，可將下屬公司閑置資金歸集的內(nèi)部利率提高，使其獲得更高的利息收入，促進(jìn)下屬公司閑散資金歸集的積極性。

4.管理層的支持

資金集中管理工作是一個(gè)綜合性的管理內(nèi)容，不單純是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門就能夠單獨(dú)完成的，在工作的推進(jìn)過程中，需要集團(tuán)總部與下屬公司之間、集團(tuán)總部各職能部門之間的緊密配合，這其中存在方方面面的溝通和協(xié)調(diào)工作，都需要集團(tuán)管理層的支持和指導(dǎo)。

5.健全相關(guān)配套制度

要根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式的需要，制定資金集中管理制度，對資金賬戶的管理、資金劃轉(zhuǎn)的方式、上存利率、下屬公司流動資金限額等方面進(jìn)行約定，同時(shí)與下屬公司簽訂《資金集中管理協(xié)議》，約定雙方在資金集中管理過程中的權(quán)利和義務(wù)，完善操作流程和崗位職責(zé)，為資金集中管理提供操作依據(jù)和制度保障。

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