袁為民

摘 要：

鐵路企業(yè)一直以來都是我國大型的國有企業(yè)，黨的十七大后，鐵路建設(shè)進入到了加速發(fā)展的黃金時期。但是由于種種原因，我國鐵路建設(shè)逐步面臨管理人力資源不足、建設(shè)管理人才短缺的問題。為此，對這一問題的出現(xiàn)進行了詳細(xì)的分析，并對其提出了相應(yīng)的措施與對策。

關(guān)鍵詞：

新建鐵路;投入運營;人力資源;對策

中圖分類號：

F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）24-0103-02

1 引言

近十年來，特別是黨的十七大之后，鐵路建設(shè)進入了加速發(fā)展的黃金時期。根據(jù)鐵路建設(shè)“十二五”規(guī)劃，“十二五”期間，全國鐵路建設(shè)規(guī)模為2.8萬億元，新線投產(chǎn)將達(dá)到3萬公里，與“十一五”規(guī)劃相比，投資規(guī)模增加了124%，新線投產(chǎn)大約增加了76%。去年以來，面對經(jīng)濟下行壓力，中央把加強鐵路建設(shè)作為定向調(diào)控、強化投資拉動作用、消化過剩產(chǎn)能、加快沿線地區(qū)城鎮(zhèn)化進程的重要舉措，明確要求加快鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

然而，同近幾年鐵路建設(shè)項目紛紛上馬，建設(shè)管理機構(gòu)相繼成立的繁華景象不相匹配的是，鐵路建設(shè)管理人力資源不足、建設(shè)管理人才短缺的問題日益凸顯。

2 存在的問題及原因分析

（1）鐵路建設(shè)管理人才來源渠道狹窄。以往鐵路建設(shè)管理機構(gòu)基本為單一的“指揮部”形式，建設(shè)管理人員基本在鐵路建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部，即指揮部之間流動。項目完工，指揮部隨即撤銷，其中的建設(shè)管理人員即分赴新的項目繼續(xù)開展建設(shè)管理工作。隨著鐵路大規(guī)模建設(shè)局面的來臨，以及鐵路與地方合資建路模式被廣泛倡導(dǎo)應(yīng)用（負(fù)責(zé)新線建設(shè)的合資公司在新線建成后繼續(xù)負(fù)責(zé)鐵路運營管理，則一部分建設(shè)管理人員將固定在合資公司不再流動），原有建設(shè)管理人才在數(shù)量上顯然不能滿足需求。為此，各建設(shè)管理機構(gòu)主要借助所屬鐵路局的力量從各站段等單位抽調(diào)。但各站段本身普遍存在人力資源結(jié)構(gòu)不合理、優(yōu)質(zhì)人才緊缺的問題，過度抽調(diào)人員對其管理工作必然形成不利影響，越來越多站段在人員調(diào)動過程中表現(xiàn)出不情愿的態(tài)度。

（2）鐵路建設(shè)管理對人才整體素質(zhì)要求提高。建設(shè)管理機構(gòu)的性質(zhì)決定了其專業(yè)技術(shù)人員、復(fù)合型管理人才高比例密集的組織結(jié)構(gòu)特性。根據(jù)原鐵道部關(guān)于鐵路建設(shè)管理機構(gòu)人員配備的要求，大多數(shù)崗位都有專業(yè)技術(shù)資格要求和建設(shè)項目管理工作經(jīng)驗等方面的要求，部分崗位指定必須具備高級專業(yè)技術(shù)資格。同時，高鐵等高新技術(shù)在鐵路建設(shè)中引入、應(yīng)用和發(fā)展，也要求建設(shè)管理人員與時俱進，不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)、新規(guī)范等。而現(xiàn)實情況是，當(dāng)前建設(shè)管理人才不僅在“量”上，很多還在“質(zhì)”上難以達(dá)到鐵路建設(shè)快速發(fā)展的要求。

（3）存在優(yōu)秀人才流失問題。鐵路建設(shè)管理人才流失主要有以下幾個去向：一是省市（地方）鐵路投資公司;二是地鐵等城市軌道交通建設(shè)單位;三是設(shè)計、監(jiān)理、施工等鐵路建設(shè)參建單位。相對鐵路基層站段而言，鐵路建設(shè)管理單位更具開放性，與行業(yè)外單位接觸、交流、合作的機會很多。近幾年軌道交通投資和建設(shè)熱潮的興起同樣刺激了地方鐵路投資公司、地鐵建設(shè)單位、設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位對建設(shè)管理人才的需求。當(dāng)上述單位施行人才吸納戰(zhàn)略而鐵路系統(tǒng)不注意及時跟進，改進激勵手段和用人機制時，人才流失就在所難免，自身保有人才量就更加捉襟見肘。

（4）建設(shè)管理人才培養(yǎng)機制不健全。鐵路建設(shè)項目建設(shè)期普遍不長，充其量三至五年，建設(shè)管理人才的職業(yè)生涯往往在多個建設(shè)項目間流動。因此，建設(shè)管理單位很難象站段那樣建立長期系統(tǒng)的干部職工培養(yǎng)機制，職業(yè)生涯設(shè)計更無從談起。而且建設(shè)管理單位受工期、質(zhì)量、安全、投資等壓力影響，往往偏重具體工作，忽視培訓(xùn)工作，培訓(xùn)計劃落空的現(xiàn)象在建設(shè)單位較為普遍。培養(yǎng)機制的不健全導(dǎo)致成才數(shù)量少、速度慢。

3 措施及對策

（1）建立人才隊伍建設(shè)系統(tǒng)規(guī)劃。鐵路總公司和各鐵路局層面應(yīng)根據(jù)相應(yīng)的建設(shè)發(fā)展的需求，來對人才隊伍的建設(shè)進行系統(tǒng)的規(guī)劃。沈陽局在吉林省鐵路建設(shè)中人力資源管理的相關(guān)做法值得借鑒：他們早在數(shù)年前按照吉林省委和沈陽鐵路局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的要求，遵循人員規(guī)劃確保人力資源需求、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)、保持適度流動性的四大原則，并根據(jù)原鐵道部《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》從指導(dǎo)思想、現(xiàn)狀和人才需求分析、工作目標(biāo)、總體規(guī)劃方案、實施措施及前景等幾個方面制定了《吉林鐵路新線建設(shè)和管理人才隊伍建設(shè)五年規(guī)劃》。通過對吉林鐵路新線工程建設(shè)實施人才引進工程使人才總量有較大增加;通過實施大規(guī)模培訓(xùn)工程使人才結(jié)構(gòu)與大規(guī)模建設(shè)基本適應(yīng)，人才隊伍的整體素質(zhì)明顯提高;通過進一步改革人才管理體制使人才成長的環(huán)境進一步優(yōu)化。

（2）大力拓展人才引進渠道。要徹底轉(zhuǎn)變“鐵老大”的陳腐思想，放低身段，采取各種方式積極引進人才。一是加強與高校合作，強化“土木工程”、“電氣化”等鐵路建設(shè)管理相關(guān)專業(yè)大學(xué)生的定向培養(yǎng);二是扭轉(zhuǎn)鐵路人才向地方單向流動的局面，采取適當(dāng)?shù)恼叽胧牡胤交騾⒔▎挝晃m合人才，再通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓他們在鐵路建設(shè)工程中充分實現(xiàn)自己的價值;三是進入社會人才市場作為平等的市場主體與所需要人才見面，通過供需見面，雙向選擇，引進所需人才。四是依托互聯(lián)網(wǎng)建立自己的人才信息網(wǎng)絡(luò)，公布市場業(yè)務(wù)，宣傳人才政策，開發(fā)新的服務(wù)項目，提高人才市場的服務(wù)層次，面向社會吸引招收人才。

（3）完善人力資源管理機制。鐵路傳統(tǒng)的人事管理，由人事、勞資、教育等管理部門負(fù)責(zé)，是行政命令的“執(zhí)行者”，是企業(yè)的“中介者”服務(wù)于其他部門?，F(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)是要通過一系列的活動來改善企業(yè)生產(chǎn)效率、提高服務(wù)質(zhì)量和幫助員工發(fā)展。要實現(xiàn)這一任務(wù)，人力資源部門負(fù)有招募雇用、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系、人事記錄、健康安全、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能，而且各個職能要相互關(guān)聯(lián)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成合力，最大限度地發(fā)揮人力資源管理效能。在管理方式上，每個管理者都應(yīng)是人力資源管理的參與者，每個領(lǐng)導(dǎo)者都要掌握相關(guān)的人力資源管理知識，要懂得了解員工的需要、需求及其心理變化，從而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)發(fā)展。樹立現(xiàn)代人力資源的管理觀念，建立激勵機制，獎勵那些通過自學(xué)取得更高學(xué)歷者;通過努力在崗位上實現(xiàn)一專多能者;通過考試達(dá)到規(guī)定技術(shù)等級者;鞭策那些尚未達(dá)到崗位學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)者和未取得相應(yīng)技術(shù)等級資格者。使職工結(jié)合企業(yè)需要和個人志向終身學(xué)習(xí)，自動上臺階，讓后進的趕先進的，先進的更先進，縱向上實現(xiàn)文化素質(zhì)和技能水平由初向高的提升，橫向上實現(xiàn)工種結(jié)構(gòu)比例配置適宜，使企業(yè)與職工共同發(fā)展。

（4）健全人才培養(yǎng)開發(fā)體系。一是建立和完善各項培訓(xùn)制度。如崗位培訓(xùn)制度、培訓(xùn)服務(wù)制度、培訓(xùn)激勵制度、考核評估制度等，使培訓(xùn)開發(fā)工作走向制度化和規(guī)范化。二是明確和落實培訓(xùn)內(nèi)容。既要有基礎(chǔ)知識領(lǐng)域的培訓(xùn)，也要順應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展需要加強對高中層管理、高級技能、尖端技術(shù)等方面的培訓(xùn)。三是深化崗位實踐培養(yǎng)。打破多數(shù)人員長期在同一崗位從事同一種技術(shù)工作的舊局，加強崗位縱橫向交流，使員工得到積累多崗位經(jīng)驗和知識的機會，加快成才速度。

4 結(jié)束語

總之，鐵路建設(shè)管理各級組織、各級領(lǐng)導(dǎo)干部和人力資源工作者必須站在戰(zhàn)略的高度，深刻把握新形勢、新任務(wù)，認(rèn)真抓好人力資源開發(fā)和管理，加強鐵路建設(shè)管理人才隊伍建設(shè)，努力克服困難，加大人才資本投入，使人才增長方式從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變，快速構(gòu)筑中國鐵路建設(shè)管理人才資源競爭力。

參考文獻(xiàn)

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