金煥民

關(guān)于企業(yè)，我有很多猜想——一些未經(jīng)論證的命題。

比如，我十分不認(rèn)同企業(yè)的多元化發(fā)展。在我看來，多元化是社會屬性，并非企業(yè)自身的本質(zhì)屬性。多元化無非是通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)線，增加投資和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，給更多人更多機(jī)會。多元化本身是不可能提高企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的。相反，多元化使得企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，管控難度驟增，企業(yè)的效率和風(fēng)險雙雙受到挑戰(zhàn)。

我長期關(guān)注著康師傅、華龍和白象的發(fā)展，由此也對整個方便面行業(yè)的發(fā)展形成了一些看法。三家企業(yè)的努力曾經(jīng)分別是方便面行業(yè)發(fā)展的動力，目前仍然是行業(yè)龍頭企業(yè)。

康師傅以冰紅茶為代表的飲料業(yè)務(wù)既為飲料行業(yè)注入了新的活力，同時也為康師傅贏得了巨額利潤，不過，我仍然認(rèn)為，如果康師傅致力于改善方便面主流產(chǎn)品的品質(zhì)與特色，推動價值提升，它同樣能夠獲取巨額財富，并且能夠同時承擔(dān)一個行業(yè)龍頭企業(yè)對于推動行業(yè)進(jìn)步的使命。

問題是它寧愿繼續(xù)嘮叨：（方便面）就是這個味。

它橫在那里既成為華龍、白象的天花板，又成為方便面行業(yè)的天花板，同時也成為自身方便面業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

相對于華龍、白象的實力，康師傅未必就有能力遏制它們的發(fā)展勢頭，但問題在于，康師傅在華龍、白象決策者的內(nèi)心深處，是一座突不破的豐碑。因而，一路披荊斬棘的它們，居然放棄了最后的成名之戰(zhàn)，甘愿對康師傅稱臣。

作為方便面行業(yè)曾經(jīng)的老兵，我對康師傅搞定華龍、白象的方式始終耿耿于懷：一個空頭承諾，一次臺灣島聚會，居然就讓狼煙四起并且很快就會陷入“人民戰(zhàn)爭”汪洋大海之中的康師傅成為方便面行業(yè)的共主。

華龍也去做飲料了。錢是掙到了，但依然是康師傅的陪襯。白象也在多元化方面做出諸多努力，但似乎運(yùn)氣十分不好，與華龍比，依然是等而次之。

已經(jīng)在方便面業(yè)務(wù)上煉就了鋼牙利齒的華龍、白象，由于推動所謂的多元化，變成了不再咬人的老虎。

只要有市場，就不會沒有錢賺，除非企業(yè)沒有那個能力。在手機(jī)業(yè)務(wù)上，摩托羅拉玩到極致的時候，居然就跳出來個諾基亞；而在諾基亞風(fēng)頭正勁的時候，蘋果卻橫空出世了。

在核心業(yè)務(wù)上沒有錢賺，僅僅是沒有找到賺錢的途徑和方法。這時候的多元化，注定只能得到等而次之的結(jié)果。

康師傅不是做得很好嗎？

是的。但問題是一個更賺錢的、多元化的康師傅變成了一個無法識別核心業(yè)務(wù)的康師傅。就飲料而言，它與可口可樂比如何？跟娃哈哈比呢？核心業(yè)務(wù)不突出，你未來終究向哪個方向發(fā)展？別說市場，顧客恐怕都是迷茫或者糾結(jié)的。

康師傅能夠成為世界一流企業(yè)嗎？以前我不懷疑，因為中國的面王一定能夠走向世界。但現(xiàn)在我不那么確定了，因為從多元化及其效果看，康師傅放棄對核心業(yè)務(wù)的堅定與執(zhí)著了。

同時，我一直認(rèn)為康師傅進(jìn)軍飲料業(yè)是一個“陰謀”。如果它繼續(xù)推動產(chǎn)品升級的話，不僅研發(fā)壓力很大，而且推廣壓力更大。但這些仍然不是最大的擔(dān)憂，它最大的擔(dān)憂是自身持續(xù)升級會給華龍、白象創(chuàng)造更大的戰(zhàn)略空間，而這個戰(zhàn)略空間會使得已經(jīng)達(dá)到某種境界的華龍、康師傅最終完成自身修煉。所以，它拒絕升級并通過開辟新業(yè)務(wù)獲取發(fā)展空間，從而扼殺華龍、白象完成質(zhì)變的機(jī)會。

我曾經(jīng)撰文鼓勵華龍、白象圍剿康師傅的主導(dǎo)產(chǎn)品，縮短其生命周期，并使其成為大眾產(chǎn)品。通過這樣的方式，逼迫康師傅推動自身主導(dǎo)產(chǎn)品升級。

我至今仍然認(rèn)為華龍、白象錯失了機(jī)會。今天，兩家公司雖然依舊是有影響的大公司，但完全沒有了當(dāng)年的活力。

由于創(chuàng)新能力巨大，美國處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的最高端。讓人不可思議的是，許多高科技產(chǎn)業(yè)，比如家用電子業(yè)，甚至汽車工業(yè)，它都丟掉了，或者轉(zhuǎn)移了，但可口可樂、耐克、阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞、肯德基和星巴克卻盛行世界，經(jīng)久不衰，甚至成為美國的象征。

讓我奇怪的是，中國企業(yè)沒有練好基本功卻學(xué)習(xí)到了許多“秘笈”，沒有弄懂如何強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，卻輕易走向了多元化道路。

在三家方便面企業(yè)中，多元化努力效果最差的是白象。我們完全可以做這樣的假設(shè)：如果白象沒有實行多元化努力，如果全力專注核心業(yè)務(wù)，即方便面業(yè)務(wù)，有可能獲得突破嗎？是否比現(xiàn)在情況更好？我寧愿相信這一點。

好像多元化是必然選擇，不做這種選擇不僅沒有前途，甚至可能是令人蒙羞的行為。如此這般自然就讓企業(yè)對專注核心業(yè)務(wù)缺乏某種自覺、自信和堅定。

只有專注于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)才有可能練出真正的內(nèi)力。這個道理很簡單，專注核心業(yè)務(wù)意味著企業(yè)必須去啃硬骨頭，包括強(qiáng)有力的競爭者、市場環(huán)境變化、對需求的深切準(zhǔn)確理解、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和裝備完善。專注于核心業(yè)務(wù)要求企業(yè)做出全方位的努力，而不是局部的努力。只有隨著核心業(yè)務(wù)成長，企業(yè)才能真正百煉成鋼。

專注于核心業(yè)務(wù)必須解決下列三個難題：

1.如何讓核心業(yè)務(wù)更加贏利？

核心業(yè)務(wù)的使命不僅僅是持續(xù)贏利。在成為瘦狗業(yè)務(wù)之前，核心業(yè)務(wù)一定是持續(xù)贏利的，區(qū)別無非是遞增或者遞減。只有保證核心業(yè)務(wù)更加贏利，才能證明核心業(yè)務(wù)在健康發(fā)展。

位居行業(yè)前三名也難以保證企業(yè)能夠長治久安，但只要企業(yè)的核心業(yè)務(wù)一直在更加贏利，企業(yè)一定能夠健康發(fā)展。什么時候贏利能力持續(xù)走下坡路，就意味著企業(yè)衰退的開始。如果企業(yè)沒有能力解決這個問題，多元化無非是狗熊掰棒子。

2.核心業(yè)務(wù)是否在隨著市場與社會的變化而不斷被重新定義？

今天的手機(jī)與20世紀(jì)80年代的手機(jī)，已經(jīng)完全不是一個概念。當(dāng)年諾基亞重新定義了手機(jī)業(yè)務(wù)，摩托羅拉隨之過時；今天蘋果重新定義手機(jī)業(yè)務(wù)，諾基亞則隨之失去霸主地位。

阿里巴巴們重新定義了商業(yè)，虛擬空間已經(jīng)讓實體空間大驚失色，恐怕這還僅僅是個序幕。不是義和團(tuán)不夠勇猛，而是因為他們面對的是槍炮，并非冷兵器。

3.如何讓核心業(yè)務(wù)帶動企業(yè)成長？

企業(yè)是一個只有在成長中才能存活的組織，沒有成長，一切免談。企業(yè)之所以熱于衷多元化，主要是熱衷于快速增長。而對于增長，多元化是最省勁、省心的方式。

所有需求都不會消失，發(fā)生的僅僅是變化。只有從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上把握需求的變化并不斷創(chuàng)新自己的核心業(yè)務(wù)，才能讓企業(yè)立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)學(xué)，尤其是政治經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，在世界范圍內(nèi)，產(chǎn)業(yè)是不斷轉(zhuǎn)移的。而且這種轉(zhuǎn)移源于發(fā)達(dá)國家淘汰落后的生產(chǎn)力，甚至包括轉(zhuǎn)嫁環(huán)境污染和人身傷害。那么，德日從美國手中接手的產(chǎn)業(yè)代表的是落后的生產(chǎn)力嗎？亞洲四小龍賴以發(fā)展的產(chǎn)業(yè)呢？今天的金磚四國呢？相對于電子工業(yè)、汽車工業(yè)，為什么飲料、運(yùn)動服裝、咖啡更為先進(jìn)？

我們有必要認(rèn)真并且重新思考許多問題，否則，我們會在未經(jīng)中國實踐檢驗的所謂“真理”的指導(dǎo)下犯錯誤，并坐失來之不易的發(fā)展機(jī)會、崛起機(jī)會。

企業(yè)如此，人也是如此。

看看中國知名的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。能夠一路存活下來和有所作為的是那些守著核心業(yè)務(wù)的企業(yè)家與守著一個企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。追求多元化的和頻繁跳槽的，有幾個今天比過去更為輝煌的？

許多“知名”的職業(yè)經(jīng)理人，一知名就跳槽。結(jié)果跳來跳去都在做大致相同的工作——幫助企業(yè)獲得初步發(fā)展，會踢頭三腳也只有踢頭三腳。這樣的知名人物最終都是過眼云煙，鮮有成大器者。只有專注于某個企業(yè)且專注于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人，才可能最終成就自己、成就企業(yè)。

咨詢公司與顧問情況也大致如此。

如果不能與顧客共同進(jìn)步，而是打一槍換一個客戶，也是狗熊掰棒子。自己的服務(wù)能力既固化在企業(yè)發(fā)展的特定階段，更為嚴(yán)重的是，固化在那個特定的環(huán)境。環(huán)境變了，自己會無可奈何地變?yōu)榍Х傔^的沉舟。

正因為如此，中國咨詢公司的生命周期一點也不比其他企業(yè)長，中國顧問人員服務(wù)于企業(yè)的時間一點也不比職業(yè)經(jīng)理人長。