張曙光

【摘 要】總體來說，把價值鏈引入企業(yè)的財務(wù)分析中，能使企業(yè)的財務(wù)分析與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，也能幫助企業(yè)經(jīng)營者找出解決問題、改善現(xiàn)狀的方法，從而很大程度上克服了現(xiàn)行財務(wù)分析的局限，對于提升企業(yè)決策的有效性有重要意義。

【關(guān)鍵詞】價值鏈；財務(wù)分析；財務(wù)管理

文章編號：ISSN1006—656X（2014）09-0033-01

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，市場環(huán)境變得越發(fā)多變而復(fù)雜，企業(yè)如何保持和增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢也變得尤為重要?，F(xiàn)行的財務(wù)分析一般只局限于財務(wù)報表分析，通過對一些財務(wù)指標(biāo)的計算分析來對企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力等狀況進(jìn)行評價。不過這樣的財務(wù)分析方法通常只能幫助外部的利益相關(guān)者了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，但難以為內(nèi)部經(jīng)營者做出有利于保持和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的決策提供幫助，也難以通過現(xiàn)行的財務(wù)分析針對暴露出的問題找到解決方法。財務(wù)分析與價值鏈管理的結(jié)合也成為了必然的趨勢。

一、基于價值鏈的財務(wù)分析的必要性

（一）傳統(tǒng)財務(wù)分析的弊端

1.傳統(tǒng)財務(wù)分析與企業(yè)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不夠，難以滿足戰(zhàn)略決策需要。傳統(tǒng)的財務(wù)分析專注于盈利能力、發(fā)展能力、償債能力、營運(yùn)能力等指標(biāo)，只部分滿足了投資者、債權(quán)人等外部利益相關(guān)者的需求，卻難以滿足企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行戰(zhàn)略決策的要求。這種分析雖然一定程度上說明了企業(yè)的經(jīng)營狀況，但并沒有揭示企業(yè)發(fā)展壯大的根本問題，即企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉、影響因素以及影響程度，而企業(yè)深層次的價值增值、風(fēng)險控制等問題就更無法得到說明。正是因?yàn)檫@種財務(wù)分析與企業(yè)價值創(chuàng)造的根本目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度的不足，所以傳統(tǒng)財務(wù)分析難以為企業(yè)經(jīng)營者做出重要的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

2.傳統(tǒng)財務(wù)分析忽視企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系，難以滿足經(jīng)營管理需要。第一，割裂內(nèi)部聯(lián)系。傳統(tǒng)的財務(wù)分析僅表現(xiàn)為單一的貨幣或數(shù)量，而將企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)或流程人為地割裂開來，對企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系缺乏管理和控制。第二，忽視外部聯(lián)系。傳統(tǒng)財務(wù)分析的起點(diǎn)是采購，終點(diǎn)是銷售，而忽視了價值鏈上更廣泛的聯(lián)系。另外，在競爭對手的分析上，傳統(tǒng)方法只能在宏觀上給出說明，卻難以找出與競爭對手在作業(yè)上的差異，從而找到適合自己的競爭戰(zhàn)略。

3.財務(wù)報表本身具有局限性。傳統(tǒng)財務(wù)分析主要是對財務(wù)報表的分析，包括資產(chǎn)負(fù)債表、收益表、現(xiàn)金流量表及附注。我國現(xiàn)有的財務(wù)報表本身具有以下局限性：（1）會計處理方法的選擇和會計估計的存在，使報表缺乏可比性。（2）忽視通貨膨脹、物價變動的影響，報表可能無法真實(shí)反映資產(chǎn)負(fù)債價值。（3）企業(yè)管理者存在粉飾報表的動機(jī)，可能使報表扭曲。（4）資產(chǎn)負(fù)債多以歷史成本計價，可能缺乏相關(guān)性。（5）報表本身反映的內(nèi)容有限，存在表外因素。正是由于財務(wù)報表存在以上這些局限性，所以主要依據(jù)財務(wù)報表的傳統(tǒng)財務(wù)分析也難以滿足管理者的決策要求。

（二）基于價值鏈的財務(wù)分析的優(yōu)勢

1.增強(qiáng)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，提高財務(wù)分析的決策意義。價值鏈管理是把企業(yè)分為一些具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)活動的工具，用以確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，其最終目的是為顧客創(chuàng)造更大的價值。因此，將價值鏈管理融入財務(wù)分析使得財務(wù)分析密切關(guān)注企業(yè)的價值運(yùn)動，以為顧客創(chuàng)造價值為核心。這種分析不是僅僅給出企業(yè)盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和營運(yùn)能力四方面的簡單說明，而是通過運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對價值鏈上活動的分解與整合，分析企業(yè)資金流、實(shí)物流、信息流，進(jìn)而找出企業(yè)出現(xiàn)問題的根源，為提高市場競爭力、顧客滿意度、創(chuàng)造更高利潤等具體目標(biāo)制定對策。

2.整合企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系，提升企業(yè)管理水平。隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)面對更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和更為嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。如何正確認(rèn)識和處理這些關(guān)系，對內(nèi)整合企業(yè)各業(yè)務(wù)單元和下屬單位的活動，對外融洽與各利益相關(guān)者、上下游企業(yè)和競爭者的關(guān)系，并最終通過分析和改善價值鏈上更廣范疇的聯(lián)系來達(dá)到增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的目的，使企業(yè)在激烈的市場競爭中利于不敗之地。

3.突破財務(wù)報表的局限，更關(guān)注非財務(wù)信息。傳統(tǒng)財務(wù)分析的實(shí)施者分散于各利益相關(guān)者，所以一般主要依據(jù)外部報表。但是價值鏈的財務(wù)分析只能由企業(yè)自身實(shí)施，所以就不需要依賴外部報表，而需要大量內(nèi)部信息，這自然也突破了財務(wù)報表本身的局限。同時，這種分析方式更為關(guān)注非財務(wù)信息，包括市場地位、顧客滿意度、人力資源管理、研究與開發(fā)、生產(chǎn)管理能力等。這些非財務(wù)信息無法量化體現(xiàn)在報表中，但隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，它們對企業(yè)的競爭力發(fā)揮著更為重要的作用。

二、基于價值鏈的財務(wù)分析綜合指標(biāo)體系的構(gòu)建

（一）平衡計分卡與企業(yè)價值鏈的融合

構(gòu)建基于價值鏈的財務(wù)分析的綜合指標(biāo)體系還要將平衡計分卡與企業(yè)價值鏈分析結(jié)合起來?？梢越柚胶庥嫹挚▉韺ζ髽I(yè)價值鏈進(jìn)行財務(wù)分析。按照一般情況，我們把企業(yè)價值鏈分解為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。那么研發(fā)環(huán)節(jié)對應(yīng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度、生產(chǎn)環(huán)節(jié)對應(yīng)內(nèi)部運(yùn)作維度、銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)對應(yīng)顧客維度。

（二）EVA、平衡計分卡與企業(yè)價值鏈分析的融合

財務(wù)維度的描述用財務(wù)指標(biāo)來衡量，而財務(wù)指標(biāo)則是對價值鏈各環(huán)節(jié)活動結(jié)果的綜合反映，處于價值鏈的末端。按照上文的思路，我們把EVA作為財務(wù)維度的核心指標(biāo)，因此，EVA也就被置于基于價值鏈的財務(wù)分析指標(biāo)體系的末端，作為對企業(yè)價值增值的最終結(jié)果的反映。事實(shí)上，財務(wù)指標(biāo)對顧客、內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三方面非財務(wù)指標(biāo)的反映體現(xiàn)在兩個層面：一是反映當(dāng)前的結(jié)果，二是反映未來的影響。因此，顧客、內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三類非財務(wù)指標(biāo)也可以按照當(dāng)前指標(biāo)和未來指標(biāo)進(jìn)行劃分。其中，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顯然是未來指標(biāo)，而顧客、內(nèi)部運(yùn)作兩類指標(biāo)則是當(dāng)前和未來兼而有之。這樣劃分的目的其實(shí)在于把財務(wù)維度的核心指標(biāo)EVA按照當(dāng)前和未來劃分。正如上文所述，EVA的關(guān)注點(diǎn)在于它的增減變動，所以這樣劃分指標(biāo)就能清晰的揭示影響EVA即企業(yè)最終價值增值的關(guān)鍵因素的變化，從而更有利于經(jīng)營者采取有針對性的戰(zhàn)略決策。

三、基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的財務(wù)分析模式的構(gòu)建

（一）確定具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)活動

要考慮那些能為顧客所接受和吸引的產(chǎn)品特征。這些特征既要能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值又要能把企業(yè)產(chǎn)品與其他競爭對手區(qū)分開來，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。這些特征一般包括以下幾個方面：產(chǎn)品本身的特點(diǎn)、優(yōu)良的銷售渠道、優(yōu)越的售后服務(wù)或者低廉的價格等。識別了這些特征之后，就是要找到企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生這些特征的業(yè)務(wù)活動。正是這些活動創(chuàng)造了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，因而是具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)活動或者說是企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈上的業(yè)務(wù)活動。這些業(yè)務(wù)活動一般與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)模等因素相關(guān)。

（二）改善內(nèi)部價值鏈

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的最終目的是找出改善內(nèi)部價值鏈的途徑，從而使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，同時實(shí)現(xiàn)價值的不斷增長。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)窃牧线M(jìn)行加工到生產(chǎn)出產(chǎn)品銷售到顧客手中的過程。因此，企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善應(yīng)該從兩方面著手：一是降低成本，二是提高生產(chǎn)效率。就降低成本而言，需要注意的是在降低企業(yè)總體成本的同時還需要提供企業(yè)的競爭力。也就是說，只有當(dāng)某一業(yè)務(wù)活動的成本降低的同時不影響企業(yè)總體競爭優(yōu)勢的時候，該行為才是可行的。另外，有時候成本削減可能會在短期內(nèi)帶來效益但是從長期來看可能是有損企業(yè)價值的。就提高生產(chǎn)效率而言，它可以涉及到價值鏈的全部過程，主要包括以下幾個方法：一是重組生產(chǎn)過程。二是集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)。三是降低加工程度。

參考文獻(xiàn)：

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