【摘要】本文主要就如何控制好建筑成本問題進行了深入的分析與研究，控制建筑成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)生存的不爭的事實。本文在此提出了自己的一些看法和建議，可供同行參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】 建筑成本；合同評審；材料管理

前言

在市場經(jīng)濟條件下，面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業(yè)利潤低下，削弱了施工企業(yè)的競爭力，無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。建筑工程施工成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差， 把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。工程項目成本控制是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，那么，如何保證成本控制實現(xiàn)施工企業(yè)的最低成本，確保經(jīng)濟效益最大化，從而提高企業(yè)市場競爭力，是眾多施工企業(yè)共同關(guān)注和急待解決的關(guān)鍵問題。

一、提出項目成本目標(biāo)健全成本保證體系

1、施工企業(yè)在承攬任務(wù)時，要認(rèn)真分析工程成本費用是否合理 ，以嚴(yán)格把好投標(biāo)決策關(guān)在工程任務(wù)攬到后， 應(yīng)由公司生產(chǎn)經(jīng)營部門牽頭組建項目部，選派懂管理、通技術(shù)、責(zé)任心強的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，然后按照目標(biāo)成本的確定依據(jù)和計算方法，編制施工項目工程承包預(yù)算，形成項目目標(biāo)總成本。

2、建立健全成本保證體系， 確保把工程成本費用控制在目標(biāo)總成本之內(nèi)成立以項目經(jīng)理為組長，技術(shù)負(fù)責(zé)人為副組長，財務(wù)、物資、計劃、技術(shù)人員參加的工程成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，并根據(jù)其責(zé)任建立相應(yīng)的制度，以促進項目挖潛、降耗、節(jié)能、提效，保證項目工程成本控制指標(biāo)的實現(xiàn)。

二、加強合同管理減少決策漏洞

1、與甲方所簽訂合同的管理。與甲方所簽訂合同的管理， 其實就是與建設(shè)單位所簽合同的管理。在合同中標(biāo)明了甲、乙雙方的責(zé)任和權(quán)利，但是由于工程的復(fù)雜性和不可預(yù)見性，尤其是在一些大型工程的施工中，合同清單部分計量會發(fā)生變化，結(jié)果將導(dǎo)致合同計價復(fù)雜，其中最困難的就是變更索賠部分計量。 因為索賠一般能夠定性，但定量卻不容易，往往成為施工單位和業(yè)主（或監(jiān)理人員）爭執(zhí)的焦點。 這部分工作做得好與壞有時能決定一個單位在這個項目的收益。 隨著我國加入 WTO，建筑業(yè)與國際同行的融合，法律法規(guī)的接軌，這方面的工作就會越發(fā)重要。

2、與乙方所簽合同的管理。與乙方所簽合同分為兩類： 一類是與本企業(yè)以外的單位合同，即外部合同；另一類是與本企業(yè)內(nèi)部班組（或人）簽訂的合同，即內(nèi)部合同。由于種種原因，在實際項目的施工過程中往往存在與本企業(yè)以外的分包單位所簽訂的合同，形成了外部合同，也就增加了一個成本管理環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)一定要控制好。首先要明確雙方權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，即工程內(nèi)容、質(zhì)量、工期、安全；其次是計價。 一般來說，一項分項工程的施工時間不會太長，在施工期物價波動因素可以忽略，因此在與乙方協(xié)商單價時可以根據(jù)大合同（業(yè)主合同）有關(guān)單價結(jié)合目前市場情況一次定死，從而避免日后在單價上的扯皮，否則就應(yīng)該在合同中注明，在何種情況下如何處理。內(nèi)部合同是企業(yè)內(nèi)部加強成本管理的又一種方法。它的實行不僅對于調(diào)動施工人員的積極性，增強職工的主人翁意識大有益處，還有助于降低工程成本，提高企業(yè)效益，使企業(yè)的經(jīng)濟效益進入良性發(fā)展。

三、加強材料管理降低直接成本

對于現(xiàn)階段而言，在工程的總造價中材料費約占到 60%～70%，所以抓好施工材料的管理是控制建筑成本的關(guān)鍵之所在。但由于管理制度的不落實以及建筑業(yè)的特殊性，使材料的申請計劃（尤其是小宗材料）比較隨意且不準(zhǔn)確，造成部分材料的積壓；材料部門無法核對各班組當(dāng)日材料消耗量，無法限額發(fā)料，只能由各班組自行領(lǐng)取，形成事后控制的被動局面；對班組的承包沒有材料耗量限制，致使班組沒有明確的責(zé)任，該節(jié)約的不節(jié)約，該回收的不回收，形成浪費；庫房設(shè)施不完善，防水、防火、防盜措施不力，造成了無用的消耗等等，這都勢必加大了工程的成本。 所以材料管理要從以下方面入手：

1、采購制度。各班組在接受一項工期為一個月內(nèi)的任務(wù)時，技術(shù)人員要提前計算本任務(wù)所需材料的類別、規(guī)格、數(shù)量，提交主管人員審查，待批準(zhǔn)后交采購員辦理；工期較長的，班組應(yīng)每月提交一次采購計劃，報請批準(zhǔn)，提前采購。要求采購人員熟悉材料的性能、用途、規(guī)格，需要的時間、銷售點及其價格，要堅持貨比三家，既保證工程質(zhì)量要求，又要取較低價，無主管負(fù)責(zé)人授權(quán)批準(zhǔn)不得采購。對于大宗材料和技術(shù)要求高的產(chǎn)品，項目部要組織有關(guān)人員搞好市場調(diào)研，通過會議集體研究確定購買對象。

2、狠抓材料節(jié)約。落地混凝土、砂漿、鐵絲等易耗品要及時清理回收，堅持上、下工序銜接，領(lǐng)料不多余，余料合理用。技術(shù)人員要教育培訓(xùn)施工人員提高技術(shù)水平，結(jié)合實際確定材料的消耗范圍，提高其使用率，尤其是周轉(zhuǎn)材料的使用率，要千方百計降低消耗。對于承包的項目在合同中要注明各類材料消耗控制范圍，且與個人收入掛鉤。

四、加強考核評審防止資金超撥

計劃科要嚴(yán)格審查施工單位上報的已完工程數(shù)量，與原預(yù)算數(shù)量進行核對，不明原因的超出部分不予計價，對變更增加的項目進行論證后方可計價。堅持每月對物資、設(shè)備、外包扣款進行清核。 對主材、機械配件的采購、庫存余額、機械使用臺班、外包隊扣款數(shù)量進行核對，財務(wù)及時進行入賬處理，把這些項目的撥款切實控制在合同以內(nèi)，以杜絕合同外超撥款現(xiàn)象發(fā)生。嚴(yán)格審批手續(xù)。 對施工單位的驗工計價，要求由工班負(fù)責(zé)人和分管工程師簽認(rèn)，再上報項目部經(jīng)理和總工程師審批，財務(wù)部門依據(jù)審批的結(jié)算單辦理結(jié)算，并在每月底向項目部領(lǐng)導(dǎo)反饋各承包單位計價撥款、資金往來情況。

五、結(jié)語

當(dāng)前我國的建筑施工企業(yè)正處于市場經(jīng)濟體制的條件下，其生存的根本在于管理，關(guān)鍵在于效益。 建筑施工企業(yè)的盈利主要是從工程項目中獲取，因此加強成本管理是工程項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的主要途徑。只有不斷加強項目責(zé)任管理，降低工程成本費用，最大化地提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，才能夠使建筑企業(yè)在適應(yīng)市場、站穩(wěn)市場的前提下健康有序發(fā)展并不斷壯大。總之 ， 建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié)，強化和完善成本控制核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

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