摘要：本文就大型工程多項目群組織建設(shè)中的組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計方法進行具體分析，就大型多項目群管理理論的設(shè)計與應(yīng)用進行探討研究。

關(guān)鍵詞：大型工程；項目群管理；組織與結(jié)構(gòu)設(shè)計；討論

一、多項目群與多項目群管理概述

大型工程建設(shè)是一項綜合性復(fù)雜過程，由于大型工程建設(shè)過程中所包含的分支項目眾多，多種項目相互聯(lián)系，共同構(gòu)成大型項目群建設(shè)。在當(dāng)前工程建設(shè)階段，對于大型項目群管理主要是針對多項目管理之間的組合與聯(lián)系進行，多種項目結(jié)合，共同組成一個項目集群的整體，在實施多項目群管理的過程中，需要確保所有項目的分類在同一施工條件下協(xié)調(diào)完成。

二、大型項目群工程實施方式研究

（一）項目群實施方式分析

項目群的實施方式根據(jù)其具體的實施方式不同，分為兩種不同的類型，一種是串行項目群實施方式，另外一種是并行項目群實施方式。所謂的串行項目群的實施方式更多的是一個項目接著另外一個項目，其在時間的節(jié)點上不會發(fā)生沖突，其所表達的意思是在整個工期上不會出現(xiàn)時間節(jié)點上的搭接。

另外對比于串行項目群存在的另一個項目群實施方式，則是并行項目實施方式，即在某個時間段上同時存在著多個的項目進行同步實施，此實施方式則是相對于不同的工程或者同一工程的不同施工項目的施工組合，其主要的特點是同一時間節(jié)點上的項目不同實施方式。

（二）多個項目群實施方式分析

多項目群的實施方式，根據(jù)其所屬的項目群的實施方式不同可以進行區(qū)分，通常情況下分為同步并行項目群和異步并行多項目群以及串行多項目群，此多項目群實施方式與單個方式具有不同，其形成的類型以及項目群組的并存上存在著區(qū)別。在多項目群實施方式中擁有多個項目往往其開始時間是一致的，而且在此實施階段具有很明顯的差異性，在時間上存在著節(jié)點搭接的關(guān)系，通常情況下多項目群組的實施方式更多的是多種不同項目實施，在此過程中可以看做為實施方式同步進行，而在項目上卻是不同。

三、實施大型工程多項目群并行工程

（一）并行工程的定義

二戰(zhàn)時期美國專家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地設(shè)計產(chǎn)品和與之相關(guān)的整個過程的一種系統(tǒng)方法。利用這種方法需要在整個施工過程中綜合考慮產(chǎn)品在運行周期中從開始到完工的所有因素，其中包括產(chǎn)品的性質(zhì)、特征、質(zhì)量、成本控制計劃和用戶的需求等。

（二）在項目群中實施并行工程

在項目群中實施并行工程，主要是將業(yè)主作為建設(shè)的核心，施工過程中參與多方項目群，將各種設(shè)計思想和理念融入到整個過程。

其中，設(shè)計單位、供應(yīng)商、承包商和運營商都可以提前介入各個程序，使得所有的階段中施工要素達到一致，避免在實際的生產(chǎn)中多過多的調(diào)整和更改，保證項目群目標(biāo)的順利完成。

項目群的全生命周期非為4個部分：規(guī)劃階段、設(shè)計階段、施工階段和后期維護運營階段等。傳統(tǒng)的項目全群施工時一般為串行關(guān)系，按照每個階段的順序依次進行，若出現(xiàn)問題最后統(tǒng)一反饋，導(dǎo)致變更和延誤的工作較多。

（三）實施多項目群的并行工程

在項目群的并行施工過程中，參與方可以提前介入來開展后續(xù)階段工作的交流，但后續(xù)階段沒有成熟，許多信息需要判斷，導(dǎo)致準(zhǔn)確性降低。

所以在多項目群實施過程中，讓先施工的項目為后續(xù)的項目提供準(zhǔn)確性的信息和數(shù)據(jù)，達到有效的反饋和監(jiān)督，縮短了工期，避免了返工，只要將首個項目群建立，后續(xù)的第二、第三項目群實施就相對簡單了。

四、大型工程項目常見組織結(jié)構(gòu)

在工程項目實施中，每一個項目都有若干職能部門組成，如財務(wù)部、采購部、工程管理部等，而這每一個職能部門又可以劃分成若干職能組織，各職能組織和職能部門統(tǒng)一歸于部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，其組織結(jié)構(gòu)可以參照下圖來分析觀察：

就目前而言，大型工程項目職能式組織結(jié)構(gòu)較為完整，各個項目管理分工明確，管理運作思路清晰，在各項目團隊中，都有屬于自身項目的技術(shù)保障，故職能管理和項目技術(shù)保障是支撐大型工程運作的后盾。

項目職能式結(jié)構(gòu)的管理人員設(shè)置較多，管理權(quán)能分化、管理職能重復(fù)等情況普遍存有，項目管理權(quán)威不夠的現(xiàn)象存在，且各項目之間的成員交流存有阻礙、團隊成員的事業(yè)感不強，這些因素均是職能式管理組織中的不足之處。

除了職能式管理組織結(jié)構(gòu)是大型工程常見組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)也是較為常見的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)通常有兩類部門劃分，分別按專業(yè)任務(wù)劃分部門、按子項分類劃分組織。在按專業(yè)任務(wù)劃分部門中，主要看中專業(yè)技能、企業(yè)資源和職能管理，考慮這些因素來解決由誰干和怎樣干的問題，其具有專業(yè)任務(wù)的指令權(quán)和決策權(quán)，從下圖工程處、技術(shù)處可以看出專業(yè)任務(wù)分類情況。

從子項分類的組織來看，其主要是對項目目標(biāo)進行計劃規(guī)劃和管理控制，在項目工作中，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，同時協(xié)調(diào)各個工作環(huán)節(jié)關(guān)系，子項分類組織擁項目的指令權(quán)，如下圖中浦西項目部、C片區(qū)項目部等。

但是，矩陣式管理機構(gòu)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，爭權(quán)問題是此種管理機構(gòu)所存有的問題，如果問題嚴(yán)重，其不利于工程項目的順利開展。

五、項目群管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要求：

1.分析整個項目的范圍、大小、項目的組織和環(huán)境條件等因素，確保組織的結(jié)構(gòu)能適應(yīng)于該項目要求。

2.選擇組織結(jié)構(gòu)時，需要充分的借鑒項目管理者在施工過程中的管理經(jīng)驗，發(fā)揮這些經(jīng)驗的功能。

3.精簡工作人員，將整個組織的機構(gòu)變得更簡單，項目的組織規(guī)模更小，更便于管理和支配，讓最小的組織機構(gòu)發(fā)揮最大的職能，充分利用機構(gòu)的職能人員。

4.實施項目組織的動態(tài)化，可以根據(jù)項目的施工過程進行調(diào)整和更新。使其組織更靈活，能有有效的利用人力資源的職能，避免永久性的管理導(dǎo)致的管理困難。

5.建立核實的管理層次和管理跨度。為了提高組織的效率，在眾多的大型項目群中，由于單位眾多，容易導(dǎo)致結(jié)構(gòu)混亂，需要在設(shè)計組織時將而機構(gòu)控制在管理跨度和管理層次中，將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計盡量簡單化，明確內(nèi)部關(guān)系。

結(jié)語：

本文針對大型項目群結(jié)構(gòu)特點的管理與設(shè)計進行大致探討，就大型工程項目的組織與實施與理論創(chuàng)新進行結(jié)合分析，但目前工程管理設(shè)計方面還有一些問題需要進行具體探究：1、本文所提到的大型工程項目集群管理的組織形式的科學(xué)合理性目前未得到廣泛應(yīng)用，大型項目群管理組織結(jié)構(gòu)還有待進一步完善和整理；2、工程施工階段的各個組織環(huán)節(jié)還需要具體化分析，其中所涉及分工因素、流程因素與技術(shù)管理等方面可以靈活變化，但人工投入與組織特點還需要結(jié)合具體施工項目進行多方面籌劃；3、新型技術(shù)的應(yīng)用需要結(jié)合大型工程多項目群管理的復(fù)雜特點進行使用，尤其是信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用需要得到重視。

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