【摘要】本文的研究目的是探究國(guó)有發(fā)電企業(yè)的改制效果，以國(guó)家“電力體制改革方案”為背景，選取地方發(fā)電廠A進(jìn)行案例研究，比較分析改制前后的組織結(jié)構(gòu)，人事管理，財(cái)務(wù)狀況及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化，并對(duì)改制效果進(jìn)行定性和定量評(píng)價(jià)。

【關(guān)鍵詞】國(guó)企改制 火力發(fā)電 績(jī)效評(píng)價(jià)

2002年國(guó)務(wù)院出臺(tái)以“廠網(wǎng)分開(kāi)，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”為宗旨的《電力體制改革方案》，對(duì)國(guó)有電力資產(chǎn)進(jìn)行重組，成立兩大電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團(tuán)，打破了集發(fā)輸配售為一體的體制。為何國(guó)家大刀闊斧實(shí)行電力改革呢？因?yàn)榻鼛啄昝弘妰r(jià)格倒掛，燃料成本和環(huán)境成本不斷攀升，再加上企業(yè)本身管理機(jī)制陳舊，導(dǎo)致其效益連年下滑，改革勢(shì)在必行。本文的研究對(duì)象A公司的前身是一家火力發(fā)電廠，2008年被國(guó)電電力集團(tuán)并購(gòu)并進(jìn)行公司改制，本文欲通過(guò)對(duì)該個(gè)案的分析探索國(guó)有發(fā)電企業(yè)改制的成效。

一、A公司的背景介紹

A公司成立于2008年2月，分別由國(guó)電集團(tuán)公司與Z市投資公司按88%、12%的比例投資組建。注冊(cè)資本6億元，開(kāi)發(fā)建設(shè)2×330MW供熱機(jī)組，主要業(yè)務(wù)范圍為發(fā)電、供熱項(xiàng)目的建設(shè)開(kāi)發(fā)。A公司的前身熱電廠建立于1950年，為落實(shí)“上大壓小”關(guān)停政策，公司原有的8.2萬(wàn)千瓦供熱機(jī)組于2008年停止發(fā)電。A公司建設(shè)的2×330MW項(xiàng)目是目前國(guó)內(nèi)最大的供熱機(jī)組，屬Z市“十一五”一號(hào)工程。

二、A公司的改制方案

（一）完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)闪⑿鹿?/p>

公司的組織形式為有限責(zé)任公司，國(guó)電集團(tuán)認(rèn)繳工程總投資的88%并，A公司以現(xiàn)金和老廠凈資產(chǎn)取得12%的股權(quán)。

（二）召開(kāi)股東大會(huì)，選舉經(jīng)理層，完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

A公司由燃煤熱電項(xiàng)目和熱力銷(xiāo)售及配套熱網(wǎng)管理項(xiàng)目組成，但各項(xiàng)目的燃料供應(yīng)、物資采購(gòu)及銷(xiāo)售統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物一體化。公司設(shè)置二級(jí)機(jī)構(gòu)十二個(gè)，分別為總經(jīng)理工作部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、安全監(jiān)察部、工程技術(shù)部等。此外，按照集團(tuán)機(jī)組的定員標(biāo)準(zhǔn)精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行競(jìng)聘上崗，對(duì)富余人員實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)。

（三）完成財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建立新賬并與集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)對(duì)接

公司采用遠(yuǎn)光會(huì)計(jì)核算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，債務(wù)管理及網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與集團(tuán)公司對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的格式、口徑與集團(tuán)公司統(tǒng)一。

（四）完成生產(chǎn)轉(zhuǎn)型

為促成供熱機(jī)組擴(kuò)建項(xiàng)目獲得核準(zhǔn)和保持獨(dú)家集中供熱的優(yōu)勢(shì)地位，生產(chǎn)運(yùn)行方式暫時(shí)由熱電聯(lián)產(chǎn)（聯(lián)供）向單一集中供熱轉(zhuǎn)型。

三、A公司改制前后績(jī)效比較

（一）改制前后財(cái)務(wù)狀況比較

1.財(cái)務(wù)管理制度比較。

（1）內(nèi)部控制：改制前缺乏嚴(yán)格的流程控制，存在支付錯(cuò)誤或舞弊風(fēng)險(xiǎn)，如先付款后制證，付款僅由出納操作，銀行對(duì)賬單僅由出納編制，缺乏會(huì)計(jì)審核。改制后，現(xiàn)金業(yè)務(wù)采用網(wǎng)銀支付，且對(duì)付款實(shí)時(shí)監(jiān)控和審核。此外銀行對(duì)賬單由會(huì)計(jì)編制，主任審核，每季度末由事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)。

（2）賬戶(hù)管理：改制前賬戶(hù)遍地開(kāi)花，資金缺乏集中管理。賬戶(hù)間頻繁轉(zhuǎn)賬，遇到大額度緊急資金支付時(shí)卻無(wú)法及時(shí)支付，且極易出現(xiàn)因賬戶(hù)疏于管理導(dǎo)致資金被挪用的現(xiàn)象。改制后，開(kāi)戶(hù)要經(jīng)過(guò)層層審批，嚴(yán)格限制賬戶(hù)用途和數(shù)量，月末統(tǒng)一歸集至集團(tuán)公司賬戶(hù)。

（3）資金支付：改制前付款不分輕重緩急，缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，很容易造成壞賬或超付的現(xiàn)象。改制后公司成立資金管理委員會(huì)，各部門(mén)在付款之前要申報(bào)資金使用計(jì)劃，經(jīng)過(guò)各級(jí)審批后才可流向財(cái)務(wù)，并建立合同支付臺(tái)賬，杜絕超付、誤付。

（4）資金籌集：改制前資金籌集單一，借款資金成本極高。改制后融資計(jì)劃獲得董事會(huì)審批后才能融資，而且對(duì)融資成本有嚴(yán)格的控制考核，融資方式多元化，主要有銀行借款、辦理票據(jù)、銀行保理、信托資金、債券融資等。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)比較。由于A公司2008年至2009年進(jìn)行停產(chǎn)改制，本文選用2005～2007和2010～2012的數(shù)據(jù)，從盈利、營(yíng)運(yùn)、償債和成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分析。鑒于篇幅，本文只選取變化較顯著的償債和成長(zhǎng)能力指標(biāo)進(jìn)行分析。

（1）償債能力指標(biāo)中，負(fù)債股權(quán)比例顯著波動(dòng)，從2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，說(shuō)明改制時(shí)有大量資金投入，并且由于A公司未上市，只能選擇負(fù)債籌資，導(dǎo)致改制后的資本結(jié)構(gòu)顯著變化，負(fù)債比例急速上升?？梢?jiàn)A公司的大量負(fù)債會(huì)引起償債能力下降和潛在財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）成長(zhǎng)能力指標(biāo)中資本積累率從2005年的3.67%升至2010年的346%，隨后2011年直線下降到-23%，隨后保持穩(wěn)定。峰值主要是被并購(gòu)后投資資本迅速增加。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率和三年資本平均增長(zhǎng)率也從2010年的峰值逐步下降，說(shuō)明改制后資本和經(jīng)營(yíng)狀況被迅速拉升，之后幾年趨于穩(wěn)定。

（二）改制前后公司治理及組織結(jié)構(gòu)比較

A公司按照公司法設(shè)立股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)均由集團(tuán)統(tǒng)一委派。

此外，改制后組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，職能劃分清晰。首先按生產(chǎn)項(xiàng)目劃分為兩大管理領(lǐng)域，使職能部門(mén)從9個(gè)減少到6個(gè)，生產(chǎn)部門(mén)由6個(gè)減少到3個(gè)，擴(kuò)建部門(mén)由1個(gè)增到3個(gè)。此外，干部隊(duì)伍平均年齡由45歲降到41歲，90%以上具有大學(xué)專(zhuān)科以上學(xué)歷和中級(jí)職稱(chēng)。

（三）改制前后人力資源管理比較

首先，改制前A公司人力部只是政策執(zhí)行部門(mén)，缺乏主觀能動(dòng)性，導(dǎo)致企業(yè)人才缺乏；其次缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制及績(jī)效考核，仍沿襲陳舊的工資分配制度；此外，企業(yè)缺乏規(guī)范的職工培訓(xùn)及文化建設(shè)。然而，改制后其人力資源管理有了顯著變化，具體情況如下：

1.建立人力資源規(guī)劃和選拔激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)重組后獲得生機(jī)，改變了多年的士氣低迷。通過(guò)改革人才選拔方式，建立職業(yè)生涯通道。

2.建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。推行集團(tuán)公司績(jī)效薪酬體系，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，降低固定薪酬比重，打破“大鍋飯”的分配格局；將企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與高管年薪掛鉤，同時(shí)建立黨風(fēng)廉政和責(zé)任追究制度，避免高管消極經(jīng)營(yíng)，甚至貪污受賄。

3.構(gòu)建“以人為本”的員工培訓(xùn)體系。改制前機(jī)組跨越性較大，人才開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)難度很大。改制后公司建立了長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制和具體的生產(chǎn)培訓(xùn)方案。

四、結(jié)論

首先從財(cái)務(wù)指標(biāo)可以看出A公司改制后財(cái)務(wù)狀況仍然堪憂(yōu)，主要由于煤電價(jià)格矛盾，新建項(xiàng)目不成熟，原有盈利基礎(chǔ)差，導(dǎo)致效益仍然不佳，但是近幾年通過(guò)加大電力營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)煤種，利潤(rùn)方面已經(jīng)可以看出一個(gè)良性發(fā)展的趨勢(shì)。此外，A公司的償債能力較弱，資金運(yùn)用緊張，主要是新項(xiàng)目動(dòng)用債務(wù)籌資較多，到期后又因信貸等級(jí)較差無(wú)法及時(shí)籌集足夠款項(xiàng)。其次，改制后建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，引入了集團(tuán)管理功能。另外改制后引入集團(tuán)外派管理人才和大學(xué)生，并采取競(jìng)爭(zhēng)上崗和績(jī)效考核，優(yōu)化了員工素質(zhì)。

總之，A公司改制有所成效，總體發(fā)展趨于良性，但亟待解決的問(wèn)題還有很多，需要進(jìn)一步在生產(chǎn)實(shí)踐中改進(jìn)。從政策方面看，今后國(guó)家對(duì)國(guó)有電力企業(yè)的政策扶持和引導(dǎo)也是不可或缺的。

作者簡(jiǎn)介：薛子璇（1989-），女，漢族，河南人，就讀于上海交通大學(xué)，研究方向：公司財(cái)務(wù)。