【摘要】全面預(yù)算管理已成為一種廣泛使用的企業(yè)管理方法，由于集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)形態(tài)較一般企業(yè)更為復(fù)雜，導(dǎo)致全面預(yù)算管理顯得尤為重要。本文探討了集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算原則、預(yù)算組織體系、預(yù)算流程、預(yù)算內(nèi)容等方面的模式，并提出了集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 集團(tuán)企業(yè)

一、引言

全面預(yù)算管理起源于20世紀(jì)20年代，它是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行管理控制，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，一方面有利于與集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)接，根據(jù)戰(zhàn)略要求，統(tǒng)籌集團(tuán)資源的安排與優(yōu)化，使集團(tuán)企業(yè)的資源流向與戰(zhàn)略方向相符；另一方面有利于完善集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理監(jiān)管體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算責(zé)任單位的量化考評(píng)。通過全面預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)的決策層可實(shí)時(shí)有效地掌握各下級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)情況。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理原則

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作應(yīng)遵循以下基本原則：

（一）落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略著陸

全面預(yù)算管理是促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。預(yù)算細(xì)化了集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將集團(tuán)的整體盈利目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)子公司和有關(guān)部門，使各個(gè)責(zé)任主體明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，將每位員工的思想、行動(dòng)都統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)上，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的著陸。

（二）實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在全面預(yù)算執(zhí)行過程中著重強(qiáng)調(diào)事前與事中動(dòng)態(tài)監(jiān)控，有利于管理者在經(jīng)營(yíng)管理全過程中實(shí)時(shí)控制和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，督促相關(guān)責(zé)任中心采取有效的整改措施，改變事后控制的被動(dòng)局面。

（三）優(yōu)化資源配置，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

全面預(yù)算管理要發(fā)揮在資源配置方面的重要作用，做到摸清成本脈絡(luò)，將有限的資源用到實(shí)處，優(yōu)化資源配置。因此，實(shí)施全面預(yù)算管理并不是一味地壓縮成本，而是通過對(duì)每一預(yù)算主體進(jìn)行工作任務(wù)分解、配備資源和分析評(píng)價(jià)其資源使用結(jié)果，達(dá)到壓縮冗余成本、提高資源配置效益的效果。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建“金字塔”形預(yù)算管理組織體系。

首先，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)，其與董事會(huì)均為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批整個(gè)公司的預(yù)算方案。同時(shí)也是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理工作的最高管理機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任主任委員，財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任委員，各相關(guān)部門主管擔(dān)任委員。

其次，設(shè)立預(yù)算管理工作小組作為預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，由各部門專業(yè)人員組成。

最后，公司下屬各職能部門和各子公司組成預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是預(yù)算的責(zé)任主體。

（二）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理編制程序

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算編制程序一般包含以下8個(gè)過程：制定企業(yè)戰(zhàn)略、自上而下下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、自下而上編制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算過程監(jiān)控、預(yù)算分析、盈利預(yù)測(cè)、考核評(píng)價(jià)。

1.制定企業(yè)戰(zhàn)略。集團(tuán)要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境（包括國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、傳媒行業(yè)環(huán)境）進(jìn)行分析，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求，并將自身優(yōu)、劣勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力對(duì)比，從中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，制定公司戰(zhàn)略。

2.自上而下下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，集團(tuán)明確制定下一年度總體發(fā)展目標(biāo)，并將總體發(fā)展目標(biāo)分解下達(dá)至各子公司。各子公司根據(jù)上述目標(biāo)，制定自身經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并逐級(jí)向下分解傳導(dǎo)。

3.自下而上編制預(yù)算。各子公司在集團(tuán)預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下開始編制有關(guān)預(yù)算，再逐級(jí)上報(bào)。預(yù)算上報(bào)過程中，上、下級(jí)組織之間應(yīng)反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，以確定每一級(jí)預(yù)算。通過自下而上逐級(jí)匯總，成為子公司年度預(yù)算草案，報(bào)集團(tuán)經(jīng)管會(huì)審核、批準(zhǔn)后，形成集團(tuán)預(yù)算。

4.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算制定完成后，即作為行動(dòng)標(biāo)桿和指南，各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而展開。

5.預(yù)算過程監(jiān)控。為保證集團(tuán)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)、子公司及各部門在預(yù)算過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)信息和關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施過程監(jiān)控，針對(duì)可能發(fā)生的不利情況，盡早采取相應(yīng)控制和補(bǔ)救措施，根據(jù)預(yù)算完成的進(jìn)度，給予一定獎(jiǎng)懲。

6.預(yù)算分析。通過建立預(yù)算分析監(jiān)控系統(tǒng)，提供便捷高效的輔助管理工具，方便各子公司及時(shí)分析階段性經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況與預(yù)算執(zhí)行情況。

7.盈利預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)工作按照季度開展，但從第四季度開始，應(yīng)分月或分旬對(duì)集團(tuán)整體盈利情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。在會(huì)計(jì)年度內(nèi)可采取滾動(dòng)預(yù)測(cè)形式。

8.考核評(píng)價(jià)。通過制定較為合理的考核和資源分配方法，指引各子公司努力做好經(jīng)營(yíng)管理工作，力求完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)完成和未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的子公司分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

五、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）重視全面預(yù)算管理“全員”特性

全面預(yù)算管理具有“全員”的特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，不要只是各公司的財(cái)務(wù)部人員編制預(yù)算，而應(yīng)注重全員參與，由下層業(yè)務(wù)人員編制業(yè)務(wù)預(yù)算后上報(bào)，經(jīng)過多次溝通修改后，報(bào)管理層審批。通過全員參與，可使預(yù)算能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，提高各部門完成預(yù)算目標(biāo)的主動(dòng)性和積極性。

（二）注重預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制質(zhì)量會(huì)影響到預(yù)算分析考核的合理性。為了提高預(yù)算編制質(zhì)量，集團(tuán)企業(yè)要科學(xué)合理地設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，減少集團(tuán)內(nèi)部博弈，制定明確統(tǒng)一的預(yù)算編制相關(guān)細(xì)則。

（三）強(qiáng)化預(yù)算分析及考評(píng)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中按月度、季度或半年期，進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際業(yè)績(jī)的對(duì)比，分析差異并糾錯(cuò)，提出改進(jìn)措施以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析要覆蓋市場(chǎng)行情、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展、償債及盈利能力、人力成本等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。

全面預(yù)算考評(píng)要包含預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲制度兩部分，可考慮以年度、季度或月度為考評(píng)周期進(jìn)行考核，讓考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲密切掛鉤，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)相契合。獎(jiǎng)懲制度計(jì)算方式要簡(jiǎn)明易懂，指標(biāo)選取時(shí)盡量選擇大家熟知的指標(biāo)（如年度利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等），注意與員工利益的密切程度，以增加激勵(lì)與約束的效用。

參考文獻(xiàn)

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[2]俞云飛.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和對(duì)策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012.

作者簡(jiǎn)介：蘇峰（1988-），男，漢族，上海人，畢業(yè)于上海交通大學(xué)，研究方向：MPAcc。