摘 要：員工績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容，已成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點?？茖W(xué)有效的員工考核體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢的重要工具。分析LJ公司員工績效考核體系存在的問題，并有針對性地提出了對公司績效考核進行改進的思路和措施。

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對策

中圖分類號：F243.5 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計極具現(xiàn)實意義。

本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日常考核，領(lǐng)導(dǎo)小組測評與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日?？己酥貜墓ぷ鹘Y(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日?？己酥貜耐瓿扇蝿?wù)、工作態(tài)度、勞動紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎懲等五個方面進行。

二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進行的考核設(shè)計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現(xiàn)象。尤其是對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動員工積極性、提高員工和組織績效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績效考核體系改進措施

（一）確定績效考核對象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對全體員工分三類進行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計分卡四個維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系

利用平衡計分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細化為財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個關(guān)鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：

1.財務(wù)角度：LJ公司的財務(wù)評價包含四個對股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對短期結(jié)果的偏好；可控資本回報率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財務(wù)報表中計算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計。關(guān)于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請了一家市場調(diào)研公司對其每年目標(biāo)市場的表現(xiàn)進行調(diào)研?？蛻粲蕪呢攧?wù)報表中計算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運和售后服務(wù)兩個角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運輸—市場準(zhǔn)備—代理分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運指標(biāo)通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、代理滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、RD占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級、同級和下級。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細化表。

（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個系數(shù)，它代表了該項指標(biāo)在整個考核指標(biāo)體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權(quán)重的分配也就是對象不同側(cè)面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。

在分配權(quán)重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現(xiàn)實貢獻與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機構(gòu)和職責(zé)分工是這項工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會。考核管理委員會是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機構(gòu)，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會負(fù)責(zé)人組成?？偨?jīng)理任委員會主任，辦事機構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績效考核委員會主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進行審議和批準(zhǔn)；直接參與對所屬公司和部門的評分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對各部門內(nèi)部績效考核過程進行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進行評分；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計匯總各個部門的評分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內(nèi)部考核過程進行監(jiān)督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進計劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。

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