摘 要：茅臺企業(yè)是中國有名的酒業(yè)巨頭，一直在國人的心目中占有舉足輕重的地位。然而2012年的塑化劑事件將茅臺推到了風(fēng)口浪尖，同時也引起了各方對此事件關(guān)注和研究。鑒于此，基于從經(jīng)濟學(xué)的視角，特別是博弈論的角度對整個事件進行分析，進而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今社會的監(jiān)管和企業(yè)治理存在的相關(guān)問題，并有針對性的提出相關(guān)建議和對策來減少此類事件再次發(fā)生。

關(guān)鍵詞：茅臺；塑化劑事件；博弈論

中圖分類號：F20 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0299-03

前言

2012年12月初，中能興業(yè)共購買了茅臺、五糧液、洋河股份三家公司的11種酒送檢，在公布的結(jié)果中顯示53度飛天茅臺DEHP含量為1.62mg/L，而國家標(biāo)準(zhǔn)為1.5mg/kg。茅臺的塑化劑成分被檢測出超過國家標(biāo)準(zhǔn)。同時中能興業(yè)檢測的另一款51度茅臺漢醬酒則顯示，塑化劑成分DBP為6.37mg/L，而國家標(biāo)準(zhǔn)僅為0.3mg/kg，這就是說茅臺塑化劑超標(biāo)20倍以上。并且該款茅臺酒的DEHP含量為1.19mg/L，距離國家標(biāo)準(zhǔn)也僅僅只有一步之遙。與此同時，送檢的五糧液52度濃香型、五糧液52度1618、五糧液52度專賣店特供酒均檢測出塑化劑超出國家標(biāo)準(zhǔn)。這一檢測結(jié)果的公布，直接導(dǎo)致了茅臺塑化劑事件的發(fā)生，將茅臺企業(yè)推到了風(fēng)口浪尖，引起了國內(nèi)許多學(xué)者的關(guān)注和研究。

茅臺作為一個上市的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、老牌企業(yè)，對它爆發(fā)的塑化劑事件進行相關(guān)的研究是非常有必要的。本文通過對這一事件的分析和論述具有如下研究意義：一是茅臺塑化劑事件的發(fā)生體現(xiàn)了國家對企業(yè)產(chǎn)品的檢測、監(jiān)管力度不足，為完善相關(guān)的法律提出了具體要求。二是茅臺塑化劑事件體現(xiàn)了股東對管理層的監(jiān)管力度不足，股東有必要實行相關(guān)的公司程序，將委托—代理成本降至最低。三是茅臺塑化劑事件的發(fā)生顯示出了企業(yè)社會責(zé)任感的意識很欠缺，對企業(yè)培養(yǎng)社會責(zé)任感具有積極作用。

一、文獻綜述與理論分析

在股份制企業(yè)中，由于所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離，股東和管理者之間存在信息不對稱，于是便產(chǎn)生了委托—代理成本。根據(jù)詹森（JENSEN）和梅克林（MECKLING）的定義，代理成本主要包括以下幾個部分：（1）締結(jié)一系列合同的成本；（2）委托人的監(jiān)督成本；（3）代理人的擔(dān)保成本；（4）剩余損失，即由委托人與代理人之間的決策差異所產(chǎn)生的損失。如果股東對管理層缺乏必要的監(jiān)管，會使得管理層為了自己的利益，損害股東的意愿，發(fā)生道德風(fēng)險和逆向選擇，從而加重企業(yè)的代理成本。

信號傳遞理論認為，在投資者和管理層信息不對稱的情況下，投資者可以根據(jù)公司經(jīng)營和未來發(fā)展前景的信息來判斷公司未來的盈利能力和治理水平，已決定是否購買其股票，從而引起股價的變化。通過茅臺塑化劑事件的發(fā)生，投資者可以推斷出企業(yè)內(nèi)部的治理存在問題，對企業(yè)的市值與聲譽產(chǎn)生負面影響。

從社會的角度來看茅臺塑化劑事件，可以知道茅臺的這種做法是缺乏社會的責(zé)任意識的。李翕然指出：“企業(yè)履行社會責(zé)任絕對不是增加負擔(dān)，相反它能夠為企業(yè)帶來長遠的利益。”的確，在踐行社會責(zé)任方面表現(xiàn)優(yōu)異是企業(yè)業(yè)績穩(wěn)健增長的基礎(chǔ)，是企業(yè)立足不敗的長青秘訣。三鹿集團的三聚氰胺事件就是一個鐵證，它活生生地將一個乳業(yè)巨頭所擊垮。因此，茅臺企業(yè)有必要對自己的行為進行深刻的反思，加強企業(yè)的社會責(zé)任感，切勿為了短期的蠅頭小利，而做出有損企業(yè)形象的決策。

二、茅臺塑化劑事件背后的博弈分析

假設(shè)政府與股東對茅臺企業(yè)的監(jiān)管不夠，那么企業(yè)的管理層做出違背企業(yè)股東的意愿的決策的機率將大大提高。在這種情況下企業(yè)管理層面對的博弈模型（見下頁表1）：

由以上的博弈矩陣分析可知：對于塑化劑的供應(yīng)商，如果他選擇不共謀，在茅臺企業(yè)的管理層選擇不共謀時，他將獲得1 200的正常銷售利潤；在管理層選擇共謀時，由于他拒絕了管理層的共謀要求，其產(chǎn)品銷售不了，將獲得0的利潤，甚至由于成本的支出獲得負利潤。而如果他選擇共謀，在茅臺企業(yè)管理層選擇不共謀時，他將獲得1 000的利潤，因為他為了促使管理層共謀，有200的其他支出，主要表現(xiàn)為支付給管理層的尋租成本；在管理層選擇共謀時，他將獲得2 000的利潤，超過了其正常擁有的利潤。

由此分析得出：不管茅臺企業(yè)的管理層選擇共謀或是不共謀，塑化劑的供應(yīng)商選擇共謀對他而言都是最好的，選擇共謀是塑化劑供應(yīng)商的一個占優(yōu)策略。

對于茅臺企業(yè)的管理層，如果他選擇不共謀，在塑化劑的供應(yīng)商選擇不共謀時，他將獲得1 600的企業(yè)股東發(fā)放的薪資；在供應(yīng)商選擇共謀時他將獲得1 800的收入，其中200來自于供應(yīng)商為了共謀付出的尋租成本。而如果他選擇共謀，在塑化劑的供應(yīng)商選擇不共謀時，他將獲得2 000的收入，因為在某個供應(yīng)商拒絕共謀時，他可以去尋找其他愿意共謀的廠商；在供應(yīng)商選擇共謀時，他將獲得3000的收入，遠遠多于薪資。

由此分析得出：不管塑化劑的供應(yīng)商選擇共謀或是不共謀，茅臺企業(yè)的管理層選擇共謀對他而言都是最好的，選擇共謀也是茅臺企業(yè)管理層的一個占優(yōu)策略。

由以上的分析我們可以知道：不管是茅臺的管理層還是塑化劑的供應(yīng)商，在缺失有效的監(jiān)管下，選擇共謀對他們而言都是一個占優(yōu)策略，可以使他們的利益實行最大化。因此，發(fā)生塑化劑事件也就不足為奇了。

三、相關(guān)的建議與對策

（一）國家完善相關(guān)的監(jiān)管體系，股東加大對企業(yè)的監(jiān)督力度

假設(shè)中國的監(jiān)管體系對企業(yè)具有較強的約束力，股東也在此時改革了公司的監(jiān)管制度，提高管理層的透明度，那么茅臺企業(yè)的管理層和塑化劑供應(yīng)商的博弈模型（見表2）：

由以上的博弈矩陣分析可知：對于塑化劑的供應(yīng)商，如果他選擇不共謀，在茅臺企業(yè)的管理層選擇不共謀時，他將獲得1 200的正常利潤；在管理層選擇共謀時，他獲得2 000的利潤，可能是由于國家的監(jiān)管使得供應(yīng)商依據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量與信譽來獲得利潤。而如果他選擇共謀，在茅臺企業(yè)管理層選擇不共謀時，為了使得管理層共謀，他必須支付200的尋租成本，將獲得-200利潤；在管理層選擇共謀時，他將獲得1 700的利潤，利潤增加的幅度較小。

由此分析得出：由于國家和股東加強了監(jiān)管力度，塑化劑供應(yīng)商選擇共謀時所受風(fēng)險很大，以此對他而言，選擇不共謀時他的一個極大化極小策略，在降低風(fēng)險的同時也賺得了利潤。

對于茅臺企業(yè)的管理層，如果他選擇不共謀的決策，在塑化劑的供應(yīng)商選擇不共謀時，他將獲得1 600的正常工薪收入；在供應(yīng)商選擇共謀時，他將獲得1 800的收入，其中200主要來自于供應(yīng)商的尋租成本。而如果他選擇共謀，在供應(yīng)商選擇不共謀時，可能是由于管理層面臨著供應(yīng)商的舉報和他人檢舉的因素，他將只獲得400的收入；在供應(yīng)商選擇共謀時，他將獲得1 700的收入，較之最初的工薪，其漲幅并不大。

由此分析得出：國家和股東的監(jiān)管力度也使得茅臺企業(yè)的管理層選擇不共謀這個極大化極小策略，以求在降低風(fēng)險的同時獲得穩(wěn)定的收入。

因此，通關(guān)加強國家和股東的監(jiān)督力度，可以有效地遏制管理層與塑化劑供應(yīng)商的共謀現(xiàn)象，防止了這類事件的再次發(fā)生。

（二）企業(yè)高管提高社會的責(zé)任意識，積極地履行社會責(zé)任

社會責(zé)任是指企業(yè)對于超出法律和公司治理規(guī)定的對利益相關(guān)者最低限度義務(wù)之外的、屬于道德范疇的責(zé)任。具體包括環(huán)境保護、產(chǎn)品安全、市場營銷、對企業(yè)所在社區(qū)活動的態(tài)度等。人們普遍認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任并遵守商業(yè)道德，不能認為道德問題不會危及企業(yè)的生存與發(fā)展。

茅臺應(yīng)該從三鹿事件中吸取教訓(xùn)，將企業(yè)的社會責(zé)任與企業(yè)的決策、運營活動完美地融合起來，使得企業(yè)獲得最大收益。

（三）企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極實行以制度化為核心的精細化管理

精細化管理是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。對于管理工作，它要求做到制度化、格式化、程式化，非常強調(diào)執(zhí)行力。以“精、準(zhǔn)、細、嚴(yán)”為基本原則，通過提升改造員工素質(zhì)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。目前，在中國的臺灣企業(yè)中運用較為廣泛與成功。

精細化管理主要強化了企業(yè)的制度化，降低了人在企業(yè)中的主觀臆斷，使得企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、內(nèi)部管理規(guī)范化、資源效益最大化，以此來令企業(yè)個體利益和整體利益、短期利益和長期利益得到穩(wěn)步提升。通過靠這種制度化的管理和嚴(yán)格的內(nèi)部控制，將企業(yè)的決策簡單化、流程化、定量化、信息化，可以將人為的道德風(fēng)險和逆向選擇降到最低，從而減少企業(yè)的代理成本。

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