妙而舒紙尿褲讓花王中國嗅到了久違的成功感。去年是花王與掌握中國渠道經(jīng)營方法的上海家化合作的第一年，花王消費(fèi)品批發(fā)業(yè)務(wù)的銷售額即取得100%增長，其中八成銷售額歸功于這款妙而舒紙尿褲產(chǎn)品。

過去，花王進(jìn)入中國20年，產(chǎn)品只在上海、北京、廣州與深圳等大城市銷售，原因在于花王不懂得經(jīng)營非現(xiàn)代化的流通渠道。不知道如何與中國的批發(fā)商合作。所以，也就出現(xiàn)了花王產(chǎn)品只在一線城市銷售，二線、三線、四線、五線城市都欲破無門。

所以，一個滑稽的場面出現(xiàn)了。在全球銷售額高達(dá)104億美金，而中國市場占比只有2.9%?；ㄍ跻苍S是全球化時代下最失敗的跨國公司。其競爭對手寶潔，同樣進(jìn)入中國約20年，在中國一年銷售額高達(dá)約60億美金，兩者相差近20倍。

在全球市場，特別是日本市場旗鼓相當(dāng)?shù)囊浑p對手，為何在中國會出現(xiàn)如此反差？這必須提到花王滑稽的企業(yè)文化。當(dāng)大多數(shù)日資跨國企業(yè)早已放棄終身雇傭制時，其目前仍堅(jiān)持采用。一種集體主義的決策文化令花王強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)與個人的成功一體化，所以企業(yè)成功也是個人成功，反之亦然?！被ㄍ踔袊鴧^(qū)董事長沼田敏晴對《環(huán)球企業(yè)家》闡述花王的企業(yè)文化。

無論你崇尚何種企業(yè)文化，但資本市場與投資人只希望看到增長。一旦增長無法延續(xù)，大問題也隨即而至了。

困擾

當(dāng)一家企業(yè)失去了承擔(dān)決策責(zé)任的企業(yè)家式人物時，集體主義決策系統(tǒng)就會導(dǎo)致復(fù)雜而冗長的決策速度。

在日本，這種決策謹(jǐn)慎的作風(fēng)為其成功原因，產(chǎn)品研發(fā)幾乎萬無一失。在中國這樣的決策機(jī)制就遭遇嚴(yán)重的水土不服。以促銷為例，日本現(xiàn)代化的超商渠道可以快速收集你所想要的幾乎全部信息，但在中國，收集全面的數(shù)據(jù)變成了一種悲劇。具體而言，寶潔等歐美日化巨頭通常將渠道歸類分析后，對當(dāng)前城市一共多少門店、總計(jì)多少品類，哪些品項(xiàng)賣得好收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

花王冗長的做法是對所有門店，逐個單店分析競爭對手的每一種規(guī)格商品在該店的銷售情況、促銷情況，又將促銷銷售額、折扣力度、花費(fèi)成本、活動形式、同比變化等信息會收集齊全變成參數(shù)，再做計(jì)劃。有意思的是，往往分析做完了，對手促銷也結(jié)束，這波市場也過去了。同時，數(shù)據(jù)收集成本極其之高且僅可能于一線城市實(shí)現(xiàn)（這里先撇開各式各樣的作假行為）。

因此，可以這么說花王在中國20年大多數(shù)時間主要工作是忙于分析，幾乎從來沒有到執(zhí)行層面這一企業(yè)經(jīng)營的最重要環(huán)節(jié)。

所以，這個故事讓你很難想象擁有妙而舒紙尿褲、潔霸洗衣粉、樂而雅衛(wèi)生巾、碧柔去黑頭鼻貼等知名產(chǎn)品的花王，居然在中國20年只做了寶潔1/20的生意。雖然花王是一家產(chǎn)品力極強(qiáng)的企業(yè)，在中國大城市里的白領(lǐng)也認(rèn)可其產(chǎn)品高價優(yōu)質(zhì)的定位，但速度慢變成其致命傷。

還有一個關(guān)鍵問題，雖然花王是一家知名企業(yè)，其產(chǎn)品品牌在中國也十分知名，但是花王卻犯下重大錯誤，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌脫節(jié)。

比如，如果消費(fèi)者談到寶潔，第一印象就是洗發(fā)水，企業(yè)品牌定位十分清晰。進(jìn)而寶潔再圍繞洗發(fā)水品項(xiàng)創(chuàng)造出不同品牌、功能與價格定位的商品，覆蓋幾乎所有用戶的需求。但是花王品牌給人印象十分模糊，產(chǎn)品品牌從紙尿褲、洗衣粉到衛(wèi)生巾完全不同的商品及不同年齡層的消費(fèi)者，產(chǎn)品分散的結(jié)果導(dǎo)致營銷資源投入后，廣告效果在不同族群中的浪費(fèi)，無法形成統(tǒng)一效應(yīng)。

同時，花王必須遵循“有利益增長”原則也是癥結(jié)所在。任何決策必須令企業(yè)收益增長，如果收益不增長就不能開支。比如在廣告投放上，原則明確規(guī)定“要到一定的鋪貨率后才開始投適量廣告”。那么在中國市場而言，如果不投入廣告就不會有知名度，經(jīng)銷商就不敢與花王合作壓貨。經(jīng)銷商不敢壓貨，就導(dǎo)致“鋪貨率”永遠(yuǎn)無法達(dá)到投放適量廣告的標(biāo)準(zhǔn)，因此花王中國區(qū)就是一幕現(xiàn)實(shí)版的“先有雞還是先有蛋”博弈，爭執(zhí)不下20年，一直處于虧損狀態(tài)的花王，當(dāng)然在投入方面愈發(fā)謹(jǐn)慎。

改變

所以，在日本是研發(fā)立國的花王到中國，面對時刻變化的市場、不規(guī)范的渠道，集體主義的決策層徹底沒有了方向。如果再不改變的話，沼田敏晴所言的集體成功可能也只能是走向集體失敗了。

去年銷售額全球排名第四僅次于寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅的花王決心行動起來。突然加速的原因可能是，澤田道隆是花王董事會中最年輕的一位。有意思的是，這家日本企業(yè)現(xiàn)任董事會成員中除3名外部董事，其余7人加入花王時間最短的澤田道隆也有32年。為了順利過渡，澤田道隆上任前已在董事會中有2年歷練，前一任社長卸任后又再擔(dān)任3年董事長之職。

花王2012年的管理層改屆中，前任研發(fā)總裁沼田敏晴被派往中國擔(dān)任花王中國區(qū)董事長，而其曾經(jīng)的部下研發(fā)副總裁澤田道隆則升任全球CEO。確實(shí)兩者的層級互換在這家集體主義的企業(yè)也沒什么稀奇，也不會掀起什么波瀾，對于此類變更是這家公司根深蒂固的文化。

去年這位花王第九任新社長澤田道隆甫一上任就喊出：“保持挑戰(zhàn)精神”。具體目標(biāo)如下：2015年前達(dá)到花王歷史最高銷售額數(shù)字、歷史最高利潤額數(shù)字以及海外銷售占比突破30%。

中國區(qū)的業(yè)績其在上海立誓：K15計(jì)劃，即未來3年消費(fèi)品業(yè)務(wù)銷售額保持年增長50%，由150億日元增至500億日元。這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)精神的任務(wù)，對于澤田道隆這樣的日本人而言宣誓常常意味著拼命，所以花王中國必須變革了。

根據(jù)市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，花王鮮有進(jìn)入中國市場細(xì)分領(lǐng)域前十的產(chǎn)品。其2012年在華銷售總額為300億日元（約19億人民幣），其中消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品各占一半，這意味著涵蓋個人護(hù)理、美容護(hù)理、衣物洗滌和家居清潔三大領(lǐng)域近20個品牌（當(dāng)然，其中大多數(shù)品牌消費(fèi)者都不知道）的銷售額只有區(qū)區(qū)150億日元（約9.4億人民幣）。

顯然日本市場長時間的老大，在中國顯得不值一提。放在日本看來簡直天方夜譚，花王30%的產(chǎn)品占據(jù)著日本市場銷售冠軍位置，其余產(chǎn)品均在銷售額前三名之列。去年5月上任后，澤田道隆要求中國區(qū)首要目標(biāo)是：“尋求花王品牌在中國的‘存在感’”?！按嬖诟小比齻€字正中要害。

因此從去年開始，擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的花王開始轉(zhuǎn)變策略，中國戰(zhàn)略核心被定義為三個轉(zhuǎn)變。其一，首次與中國本土日化巨頭合作，利用上海家化集團(tuán)批發(fā)渠道展開合作；其二，花王將產(chǎn)品的高端定位下移至中端定位，覆蓋更多消費(fèi)者及一線城市以外的市場；其三，在中國嘗試全新的技術(shù)，為中國市場研發(fā)新產(chǎn)品。

今年7月，澤田道隆與花王中國區(qū)所有高管悉數(shù)到齊，一身黑色西裝、胸前別著花王徽章。這是澤田道隆上任一年來首次在海外舉行媒體發(fā)布會，他宣布了K15計(jì)劃，為花王全球和花王中國定下“軍令狀”。這一行動向市場宣誓花王正式重回中國。對于過去的中國危機(jī)澤田道隆不愿多提，他對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我的使命就是去做?！闭犹锩羟鐚Α董h(huán)球企業(yè)家》解釋，“成為到哪兒都能看到、有露出度的大眾消費(fèi)品?！?/p>

雖然這聽上去也沒什么了不起，不外乎與中國本土渠道商合作，下移產(chǎn)品定位擴(kuò)大市場，但這對于一家已有135年歷史的集體主義保守企業(yè)而言，這種挑戰(zhàn)精神對其自身已是不小的突破。

以妙而舒紙尿褲為例，這個品牌的廣告語你一定很熟悉，“不會讓孩子紅屁股的紙尿褲”的產(chǎn)品定位，擄獲了大批中國中高月收入的白領(lǐng)媽媽們的芳心，甚至成箱在家囤積進(jìn)口妙而舒。2009年進(jìn)口的花王妙而舒紙尿褲在中國渠道開始銷售，國產(chǎn)妙而舒紙尿褲在2013年初推出，定價只有進(jìn)口產(chǎn)品的一半，批發(fā)渠道與上海家化合作，通過上海家化的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售妙而舒紙尿褲。上海家化是一家擁有將一款六神花露水在中國大超市、小煙雜店等實(shí)現(xiàn)鋪貨率高達(dá)99%的公司，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國300多萬家門店，這一渠道實(shí)力為花王的產(chǎn)品下沉做好準(zhǔn)備。上海家化總經(jīng)理王茁對《環(huán)球企業(yè)家》說，“看中的就是花王的產(chǎn)品力，比如嬰兒尿布，花王不是最早做的，但品質(zhì)絕對可說雄冠全球，沒有一家嬰兒尿布產(chǎn)品可與其競爭?！?/p>

研發(fā)

故事到這里，花王的商品開發(fā)五原則需要與中國市場關(guān)心花王的人交待。

為何花王轉(zhuǎn)身速度慢？答案在于其研發(fā)要求高。研發(fā)一款新產(chǎn)品需要達(dá)到五項(xiàng)原則：1、造福于社會的原則：產(chǎn)品應(yīng)真正對社會有用；2、創(chuàng)造性原則：含有創(chuàng)造性的技術(shù)；3、Performance by cost原則：性價比優(yōu)于競爭對手；4、徹底調(diào)研原則；5、流通適應(yīng)性原則：確保將商品特征在所有流通環(huán)節(jié)傳達(dá)給消費(fèi)者。

事實(shí)上，這五項(xiàng)原則規(guī)定了花王的產(chǎn)品競爭力，在成熟市場運(yùn)作確實(shí)需要這些原則確保研發(fā)投入可回收且商品可長期銷售。比如：潔霸洗衣粉的研發(fā)耗費(fèi)整整十年研發(fā)時間，滿足了以上五項(xiàng)開發(fā)原則。最終一項(xiàng)活用于衣物纖維內(nèi)部分解污漬的酶被發(fā)明，這讓洗衣粉體積從30升的龐然大物一下減小到僅為原來的1/4，潔凈力提高至每次使用量是原來的1/2。“潔霸”是全球第一個在洗衣粉盒子里放入一個小勺的品牌—“一勺就給你令人驚喜的洗凈力”風(fēng)靡全球。潔霸的技術(shù)革新令競爭對手兩年也沒追上，這款至今已賣了20年的小小的洗衣粉產(chǎn)品銷售額超過100億元人民幣。當(dāng)然以上這款產(chǎn)品的所有研發(fā)都符合了五原則。

國產(chǎn)妙而舒的研發(fā)也必須符合“五項(xiàng)原則”，這是花王雷打不動的規(guī)矩。比如在“徹底調(diào)研原則”下，其對中國消費(fèi)者調(diào)查始于2005年，從日本派來的團(tuán)隊(duì)在上海、廣州等地對1000戶以上家庭調(diào)查，當(dāng)時現(xiàn)任花王中國研發(fā)中心商品開發(fā)研發(fā)二部部長的武井忍也是其中一員，現(xiàn)任社長的澤田道隆當(dāng)時任生理用品研究所所長，也作為妙而舒項(xiàng)目牽頭人親自參加多次實(shí)地調(diào)查。

徹底調(diào)研后，他們發(fā)現(xiàn)日本媽媽關(guān)注對肌膚是否溫柔呵護(hù)，但中國媽媽最關(guān)注的點(diǎn)是透氣性、不起濕疹。在實(shí)地調(diào)查之前，這個結(jié)論幾乎不可能做出，看看他們?nèi)绾蜗蛉毡緡鴥?nèi)解釋這個“氣”：是“風(fēng)水”中的一種“生命作用力”?，F(xiàn)在妙而舒國產(chǎn)產(chǎn)品直接命名為“妙而舒順?biāo)笟狻薄?/p>

“性價比”原則使得花王在定價前會先設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)價位進(jìn)而推算成本，尋找匹配這個成本和性能的技術(shù)。花王的研發(fā)體系是矩陣式的，縱向是不同商品品類的研發(fā)，橫向是材料科學(xué)、生命科學(xué)、環(huán)境科學(xué)、生產(chǎn)技術(shù)等基礎(chǔ)研究?！盎A(chǔ)研究”會積累數(shù)量龐大的“技術(shù)種子”（Seeds），“商品研究”部門則結(jié)合消費(fèi)者的功能和價格需求（Needs）來匹配種子。武井忍為國產(chǎn)妙而舒挑選了凹凸表面材、吸收體等“技術(shù)種子”，把這些未成形的技術(shù)逐步完成，這個過程中就要一直以“創(chuàng)造性”原則自我衡量，即對市場而言是否具有獨(dú)創(chuàng)性。武井忍對《環(huán)球企業(yè)家》說，“每個技術(shù)完成的時間不同，平均要3年?！?/p>

“創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”（Yoki-Monozukuri）是花王創(chuàng)始人長瀨富郎的遺訓(xùn)，也是花王百年發(fā)展的原動力。曾負(fù)責(zé)生產(chǎn)的董事總經(jīng)理康夫出光就自豪地說過：“哪怕只是小小的改良，如果能堅(jiān)持10年時間，也會成為創(chuàng)新?！被ㄍ跣纬梢环N“悄無聲息的商品變革”。

改變

拿日本第二大化妝品牌索菲娜（Sofina）來說，其盈利始于2000年，也就是研究開發(fā)以來的第24個年頭。沒有花王的堅(jiān)定信念，化妝品業(yè)務(wù)是不可能成功的。其他堅(jiān)持市場需求，執(zhí)著投入研發(fā)的例子還有很多，比如健康食品業(yè)務(wù)的 “ECPNA烹調(diào)油”的商品開發(fā)花了15年時間。

沼田敏晴也擔(dān)任過花王全球研發(fā)總裁，他形容花王是一家長期的研究開發(fā)型企業(yè)，其剛進(jìn)公司正是花王第五代社長丸田芳郎時代。丸田被稱為花王的“拯救者”、“中興之祖”曾擔(dān)任社長長達(dá)19年，一手奠定花王技術(shù)經(jīng)營的管理體系，也正是其提出“把研發(fā)置于經(jīng)營的中樞”。丸田本人在社長之職外也兼任研發(fā)總負(fù)責(zé)人，沼田向《環(huán)球企業(yè)家》回憶丸田社長在聽自己做研究報告時“像孩子般認(rèn)真的聆聽”，丸田的繼任社長常盤文克也同樣是研發(fā)出身。

研發(fā)人員居于花王的中樞地位，研發(fā)人員不僅要為生產(chǎn)制造負(fù)責(zé)、也對商品銷售成績負(fù)責(zé)。在花王已有20多年歷史的“研發(fā)會議”上，產(chǎn)品生產(chǎn)出問題挨批的都是研發(fā)人員。

武井忍告訴《環(huán)球企業(yè)家》，在安徽合肥妙而舒生產(chǎn)工廠投產(chǎn)前，他整個春天到秋天都在工廠現(xiàn)場，而不是呆在研究實(shí)驗(yàn)室里。作為研發(fā)負(fù)責(zé)，他有責(zé)任在現(xiàn)場確保生產(chǎn)的產(chǎn)品細(xì)節(jié)符合研發(fā)要求。合肥是全新工廠、全新生產(chǎn)線，一開始生產(chǎn)的樣品多處不符合設(shè)計(jì)要求，他就與生產(chǎn)部門一起對生產(chǎn)設(shè)備的參數(shù)一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)整。在投產(chǎn)前的最后關(guān)頭還決定對在中國采購的某原材料進(jìn)行更換確保質(zhì)量。

花王的研發(fā)中心還主導(dǎo)消費(fèi)者研究，這是與基礎(chǔ)研究、商品開發(fā)研究并列的研發(fā)中心第三大職能。

通常寶潔等公司由市場部來主導(dǎo)消費(fèi)者研究，但在花王是研發(fā)人員主導(dǎo)。中國研發(fā)中心總經(jīng)理梅本勳就曾組織針對中國消費(fèi)者使用洗面奶潔面的行為調(diào)研，“用較少的水來稀釋、搓出泡沫較少、按摩時間長”他向《環(huán)球企業(yè)家》介紹自己對中國消費(fèi)者的三點(diǎn)總結(jié)。

不過研發(fā)當(dāng)老大，長線思維和節(jié)奏緩慢似乎避免不了。沼田敏晴坦承：“一旦產(chǎn)品出來就有長久的生命力，但從研發(fā)到產(chǎn)品花的時間的確很長?！?/p>

在中國，如此決策速度必然讓好產(chǎn)品也會被埋沒?；ㄍ踉菊J(rèn)為品牌強(qiáng)的地方產(chǎn)品會好賣，所以國產(chǎn)妙而舒上市后只在之前已有進(jìn)口產(chǎn)品鋪貨的渠道銷售。

上海家化在實(shí)際銷售中發(fā)現(xiàn)賣進(jìn)口妙而舒的渠道里，國產(chǎn)品銷售并不理想，就去云南做了一個試點(diǎn)只賣國產(chǎn)品，拿著實(shí)際數(shù)據(jù)說服花王?！叭绻惶鲞@個思維，其實(shí)就失去機(jī)會了?！鄙虾＜一?fù)責(zé)花王項(xiàng)目第一事業(yè)部部長葉偉敏對《環(huán)球企業(yè)家》說。

其實(shí)原因很簡單，在承受范圍內(nèi)中國父母都給孩子買越貴越好，如果國產(chǎn)、進(jìn)口一起賣結(jié)果可想而知。但到了二三線城市，消費(fèi)者對價格更敏感，可能3元一片的進(jìn)口紙尿褲不納入考慮，這時國產(chǎn)品性價比優(yōu)勢就顯示出來了。

如上基因可以說成就了花王日本，也阻礙了花王中國?；ㄍ醴此家彩前凑铡吧唐烽_發(fā)五原則”套路反省。長久以來，花王在中國犯的錯就是違背了“流通適應(yīng)性原則”，沼田敏晴總結(jié)說。

中國零售的復(fù)雜渠道是花王中國之殤。與日本市場現(xiàn)代化渠道的零售份額占了80%不同，中國的七成消費(fèi)者是農(nóng)民，沒有日本的經(jīng)驗(yàn)可參照。

寶潔與之截然相反，寶潔等歐美企業(yè)不僅品牌還沒出就會先投兩個月廣告，而且有著遠(yuǎn)高于通常品牌兩三年的投入容忍期，“可以虧十年、再去賺未來的錢”。所以寶潔、聯(lián)合利華選擇全渠道、全區(qū)域分銷，做全中國的生意，但是花王較小的體量無法分?jǐn)偝杀?。越不滲透體量就無法擴(kuò)大、越被邊緣化?！安粌H是對中國農(nóng)村市場的幾乎放棄，剩下三成城市市場里還只做了一部分生意?？梢哉f，花王長久只與中國市場10%至15%打交道?！?/p>

葉偉敏在加入家化之前，曾在聯(lián)合利華工作十余年，對業(yè)內(nèi)情況十分熟悉。

然而在研發(fā)上花王十分舍得投入力量，這家公司雇員超過1/4是研發(fā)人員，研發(fā)費(fèi)用占銷售額比例維持4%，高于同行歐萊雅、寶潔、聯(lián)合利華、金伯利等公司，“一天投入一億日元”（約600萬人民幣）是其成功的戰(zhàn)斗口號。

在商品力確保的前提下，2012年花王與上海家化合作第一年就取得超出預(yù)期的銷售額成績?！盎ㄒ荒陼r間翻了一倍以上?！比~偉敏說。

此種合作模式不僅節(jié)省了花王深入中國的人力成本，同時亦可令其專注研發(fā)。沼田和葉偉敏雙雙對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“今年將擴(kuò)展省份銷售，業(yè)績增長幾乎可以確保。近3年成長50%的銷售額目標(biāo)肯定不會有問題。”

在品質(zhì)保障下，花王繼續(xù)按照五原則中的性價比原則，開發(fā)出適合在中國市場全國鋪貨的性價比產(chǎn)品，為此還將繼續(xù)投入研發(fā)費(fèi)用。雖然花王轉(zhuǎn)變速度仍然顯得慢，不過步伐卻猶如華爾茲，保持優(yōu)雅的節(jié)奏至少已經(jīng)舞動起來。