摘 要： 本文首先闡述何為突破性創(chuàng)新能力與RPV框架。基于RPV框架對國內外企業(yè)現(xiàn)狀分析，并且將企業(yè)類型分成三類。針對不同類型提出改良意見，找到與其相匹配的RPV框架，幫助企業(yè)找到方法擺脫窘境，改善突破性創(chuàng)新能力并且維持成長。

關 鍵 詞：突破性創(chuàng)新能力 RPV框架 匹配性

一.突破性創(chuàng)新和rPV框架的定義

根據不同的環(huán)境，將創(chuàng)新分為兩種類型：突破性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新發(fā)生的環(huán)境往往在那些追逐高利潤的大公司，相反突破性創(chuàng)新則更適用于新興企業(yè)。相對于有規(guī)模的企業(yè)來說，那些剛進入市場的小企業(yè)所擁有的資源明顯不足，他們做能做的是降低管理成本，然后在利潤相對較低的情況下找到對手忽略的點，或者說競爭對手覺得利潤不夠高不愿意去涉及的點去開發(fā)產品。當然這兩個創(chuàng)新的概念是相對而言的，大型企業(yè)也有突破性創(chuàng)新。而企業(yè)突破性創(chuàng)新能力高低的衡量標準就是觀察企業(yè)能否推進突破性創(chuàng)新并且維持成長。

在一個企業(yè)中，我們把能力組織體系簡稱為RPV框架，把它分解后成為（Resource）資源，流程（Process），價值觀（Value）三個因素，故稱RPV這三個因素決定著企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力。如圖1所示（由于每個企業(yè)所屬行業(yè)的業(yè)務特點不同，它們的RPV框架也不同，每個企業(yè)的三角形形狀都不一樣）：

1.資源

資源主要包括人力資源，技術，設備，資金等。雖然資源對于公司來說并不是最重要的，但是在一個企業(yè)起步時還是很大程度上依賴于它的資源。而眾多資源中人力資源是最為重要的。

2.開發(fā)流程

當一個公司擁有資源，開始運營后就進入開發(fā)階段，而整個過程就稱為開發(fā)流程。因為開發(fā)流程決定著如何將資源轉化為價值。因為突破性創(chuàng)新的生長環(huán)境往往是在新興企業(yè)，所以按照固有觀念去執(zhí)行開發(fā)流程便很容易導致失敗。

3.價值觀

企業(yè)的價值觀在企業(yè)的能力體系中顯得非常重要，它像船的方向盤那樣決定著企業(yè)制定策略的優(yōu)先級。說的通俗點，企業(yè)是否要把一單生意接下來，一款新產品開發(fā)是否有必要都是取決企業(yè)的價值觀。通常價值觀也是隨著市場的不斷變化而變化的。

4..三者的聯(lián)系

如圖2資源作為RPV框架里最基礎的部分是可以單獨存在的，開發(fā)流程則是整個體系的核心部分，而價值觀指導發(fā)展的方向，當方向不對時，企業(yè)必然不會有很強的突破性創(chuàng)新能力。

二.基于rPV框架的國內外企業(yè)現(xiàn)狀分析

目前國內大多數處于企業(yè)轉型階段，國際大型企業(yè)則遇到發(fā)展瓶頸，發(fā)展停滯不前?？死锼埂ぷ婵撕驼材匪埂ぐ瑐愒赑rofit from the Core（Boston： Harvard Business School Press）中的研究表明在1854家企業(yè)中，只有13%能維持超過10年的持續(xù)增長。除了以上結論，大量相關數據顯示只有大約10%的企業(yè)能維持成長，也就是說剩下90%的企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力較差。根據我們的理論，這也就得出大多數企業(yè)的業(yè)務特點與本身所應用的RPV框架匹配度不高的論點。企業(yè)的能力體系中的三個因素中必然有一個或一個以上的因素與企業(yè)的業(yè)務特點不匹配，阻礙了企業(yè)業(yè)務的持續(xù)增長，使得企業(yè)的突破性能力較差。因此從三個因素出發(fā)將企業(yè)分為三類（首先確定企業(yè)初步的RPV框架，接著再根據其自身特點微調）：資源不匹配型企業(yè)，開發(fā)流程不匹配型企業(yè)，價值觀不匹配型企業(yè)（當然企業(yè)不只在一個方面產生問題，這里的分類依照企業(yè)主要問題，）

1.資源不匹配型企業(yè)

當資源與企業(yè)的業(yè)務特點匹配度較差，特別是企業(yè)的人力資源出現(xiàn)問題，往往會導致企業(yè)的投資行為失敗。但令人奇怪的是管理的團隊幾乎都是通過層層選拔上來的，按說有豐富的管理經驗但是他們的管理策略沒有達到預期的效果。根據研究表明在企業(yè)建立新成長業(yè)務失敗的案例中，多達一半是原因是選錯了領導人。目前國內很多企業(yè)雖然以“制造”轉變到“創(chuàng)造”作為目標。但事實上輸出導向的勞動密集型企業(yè)據主體地位。這種類型的企業(yè)仍然對人力資源非常依賴，對人力資源的管理影響企業(yè)的成長。

2.開發(fā)流程不匹配型企業(yè)

在現(xiàn)實中我們也經?？吹剑芏嘀拇笮推髽I(yè)在前期，不斷建立新的業(yè)務，熱門產品上市后企業(yè)很快成長起來，然后便進入了沉寂失去了繼續(xù)成長的動力，它們很難開發(fā)出突破性的產品來。這其中的原因也就是企業(yè)習慣性地把原有開發(fā)程序帶入開發(fā)流程。作為RPV框架里的核心，企業(yè)開發(fā)流程的重要性毋庸置疑。市場環(huán)境在變，企業(yè)的開發(fā)流程也應該隨著改變，一旦開發(fā)流程滯后或是超前于企業(yè)本身應該擁有的生產節(jié)奏，立即就會導致RPV框架與企業(yè)特點的不匹配。

3.價值觀不匹配型企業(yè)

價值觀決定著企業(yè)決策的優(yōu)先級，這類企業(yè)首先產生的問題是它們對自己的成長方式不確定。價值觀不匹配導致這類企業(yè)在做決策時無法做出準確的判斷，這往往會導致兩種結果：企業(yè)高估本身實力，去接觸一些其沒有足夠能力去完成的項目；企業(yè)低估本身實力，去涉及一些相對于該企業(yè)來說低技術的項目，結果導致企業(yè)遲遲無法推進突破性創(chuàng)新。這兩種現(xiàn)象其實都是不能準確找到與企業(yè)本身相適應業(yè)務范圍的結果。

下面以三類企業(yè)的典型代表為例。

富士康作為一家典型的OEM型企業(yè)，2011年在《財富》排行榜中排名第60位，2012年躍居第43位，但如此光鮮亮麗的背后卻頻頻曝出譬如500W的iphone手機遭退貨，富士康員工跳樓等負面消息。富士康科技集團從去年3月鬧得沸沸揚揚富士康“血汗工廠風波”事件，到如今的“百萬機器人計劃”受阻。這些事件的發(fā)生表明，富士康的管理團隊除了投資偏差，還在員工管理方面表現(xiàn)欠佳，總的來說富士康在資源管理方面問題頻出，富士康的戰(zhàn)略轉型目標一直是從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”。資源的管理問題使得富士康在技術創(chuàng)新的路途中舉步維艱。

諾基亞這個曾經的手機行業(yè)的霸主就是這樣固執(zhí)得執(zhí)行自己陳舊的設計理念，給我們留下的印象無非就是如板磚般的好質量，至于其他我們很難說出諾基亞的特點。在互聯(lián)網發(fā)展的今天，諾基亞通過小的改良設計將創(chuàng)新點并不明顯的產品推向市場時很難在市場中站穩(wěn)。如圖3所示，中間三條線分別表示的是延續(xù)性創(chuàng)新的發(fā)展歷程，用戶需求線和突破性創(chuàng)新的發(fā)展歷程。當兩條細實線超過粗實線后，超出部分就被認為是開發(fā)過度或者說是性能超標。諾基亞被微軟收購了，已不復當年它在手機行業(yè)里霸主地位，人們都把責任歸咎于的它研發(fā)團隊?？墒菑难邪l(fā)團隊的角度來看，他們覺得并沒有做錯任何事情，因為他們是嚴格按照既定的開發(fā)流程研發(fā)產品的。在諾基亞作為行業(yè)領頭羊的時段里，其實并不缺乏前沿的設計理念的產生，只是在核心業(yè)務如火如荼的情況下，大家更愿意參照那個“標準”來做事更為放心。而這個標準就是固有的開發(fā)流程，同時這也是導致諾基亞新業(yè)務投資失敗的主要原因之一。

臺灣廣達是一家典型的ODM型筆記本生產商。從1988年林百里先生創(chuàng)建臺灣廣達，到1998年擁有第一條筆記本生產線，再到2002年率先轉型變成ODM型企業(yè)成為世界IT業(yè)100強的第2位。企業(yè)嘗到了轉型后的甜頭，不斷地擴大生產規(guī)模，但是在2007年IT業(yè)的排名中，廣達跌到了85位。究其原因，5年來廣達的競爭對手，紛紛從OEM型企業(yè)轉型變成ODM型向客戶提供設計服務。廣達的產品被同質化后，他們仍舊選擇為品牌商提供設計服務為輔助業(yè)務范圍，代工仍舊是其主要業(yè)務。這樣有失偏頗的價值觀必然導致企業(yè)所應用的RPV框架與此時的業(yè)務特點不適合，業(yè)績下滑也是情理之中的事，而企業(yè)本身也不能有突破性的成長。

三.針對三類企業(yè)rPV框架的優(yōu)化

1. 資源不匹配型企業(yè)：強化人力資源與突破性創(chuàng)新項目的匹配性

如圖4中的模式1，該類企業(yè)資源相對比較豐厚，特別是在人力資源方面。但是我們發(fā)現(xiàn)往往是大公司很難保持持續(xù)性的發(fā)展，或者說是突破性的發(fā)展。這其中的原因也許就是大家所認可的有成功經驗的高管并不是正確的人選。因為這些所謂的高管的成功經驗被認為是能擔任新產品開發(fā)管理職位的必要因素，但是事實是他們過去的成功并非是自己的創(chuàng)新能力。為了選拔更好的管理者，最好的辦法應該是審查其是否有與新項目相匹配的能力。換一種說法，特別是在突破性產品開發(fā)中往往會碰到以前從未遇到的困難（沒有經驗可以用來借鑒以解決該問題），企業(yè)管理者能否解決問題變得至關重要。這就需要企業(yè)識別出有潛力的管理者然后加以培訓，然后讓他們處理一些因為資歷尚淺而沒有機會接觸到的情況。當這批未來的管理者能從容應付各種新的問題后，也就順利成長為未來突破性創(chuàng)新項目的管理者。

像富士康這樣的資源不匹配型就應該改變原本的RPV框架，把重點轉移到資源管理上。強化人力資源與項目本身的關聯(lián)性以及對其基層員工的人性化管理上，而不能按照普通模式去做。由于它的所有業(yè)務都非常依賴于人力資源，故最終RPV框架與最初的RPV框架基本相同。

2. 開發(fā)流程不匹配型企業(yè)：創(chuàng)造新開發(fā)流程

如圖4中的模式2，把企業(yè)成長重點轉移到開發(fā)流程上，創(chuàng)立新的流程是改善開發(fā)流程不匹配型企業(yè)改善創(chuàng)新能力的主要方法。首先，使用重量級團隊開研發(fā)新產品并且脫離母公司，當這個團隊遇到因的任務，新的合作方式產生更高的效率同時又保證不會在團隊內部產生矛盾導致分解，那么這個合作方式可以被定下來成為新的開發(fā)流程。

諾基亞帶給我們的啟示是：當一個企業(yè)看似擁有完美的開發(fā)流程，但卻長時間無法推進突破性創(chuàng)新，那么該企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力已值得商榷，盡管它目前仍舊處于領先地位。此時該企業(yè)應該勇于打破原有的開發(fā)流程。

3. 價值觀不匹配型企業(yè)：選擇正確的業(yè)務范圍

該類企業(yè)應將重點轉移到改變企業(yè)的價值觀上。而如何選擇正確的業(yè)務范圍成為提升企業(yè)創(chuàng)新能力的關鍵，其解決方式是建立擁有新成本結構的新業(yè)務部門。雖然過去的業(yè)務部門仍能在過去的業(yè)務體系中有利可圖，但當這個新的業(yè)務部門成功展開突破性業(yè)務，推進企業(yè)成長時后，過去的業(yè)務體系就可以被替代了，新業(yè)務體系逐漸成為主流業(yè)務。對該時段來說正確的業(yè)務范圍誕生了，企業(yè)的價值觀也就隨之改變。如圖4模式3所示。

1998年-2002年的廣達正是突破性地率先嘗試由OEM到ODM的轉型，選擇了正確的業(yè)務范圍（當時將提供設計服務作為新業(yè)務），企業(yè)RPV框架與當時大環(huán)境和自身特點相匹配，很快取得了成功?？上У氖菑V達沒有能夠擴大新業(yè)務的規(guī)模，或是向更高形式的OBM轉型。當時的業(yè)務范圍對目前形勢來說并不是那么準確了，也就導致其業(yè)績的下滑。廣達應該嘗試建立新成本結構的新業(yè)務部門，得到模式2。調整價值觀把提供設計服務的業(yè)務逐漸作為主要業(yè)務。再由于廣達仍處于轉型階段，它新的開發(fā)流程定型。它的最終RPV應在模式2的基礎上往開發(fā)流程方面傾斜一些。

四.總結

面對一個企業(yè)出現(xiàn)無法推進突破性創(chuàng)新，維持成長的問題時，就表明該企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力較弱。為了幫助企業(yè)改善這種能力，我們就要判斷它屬于三種類型種的哪種，得出相對應的解決辦法以及最初的RPV框架（模式1，模式2，模式3）。然后結合企業(yè)自身的業(yè)務特點對這個最初的RPV框架進行微調最終找到與其匹配的RPV框架。這樣企業(yè)就能重新啟動新的增長引擎，擺脫目前所處的窘境。

參考文獻

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