摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，物流成為繼節(jié)約原材料、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之后的第三利潤(rùn)源泉，是“降低成本的最后邊界”，國(guó)家局要求全力打造“科技物流、精益物流、人本物流”，這是實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)生式增長(zhǎng)的迫切要求和關(guān)鍵所在，也是行業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，立足國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)。目前行業(yè)在地市級(jí)公司推行“自主運(yùn)行、單獨(dú)核算、成本責(zé)任、精益管理”的物流配送中心非法人實(shí)體化運(yùn)作，因此探討地市級(jí)公司物流配送中心非法人實(shí)體化運(yùn)作財(cái)務(wù)管控模式顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：物流配送中心；非法人實(shí)體化運(yùn)作；財(cái)務(wù)管控

中圖分類(lèi)號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）28-0212-02

一、了解財(cái)務(wù)管控及其類(lèi)型特點(diǎn)

財(cái)務(wù)管控通俗地說(shuō)，就是財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制。依據(jù)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異，財(cái)務(wù)管控模式可分為集中型、分散型和相融型三種。

“集中型”財(cái)務(wù)管控模式：企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)部能夠充分展現(xiàn)規(guī)模效益，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性。

“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管控模式：按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮子公司積極性，使其能針對(duì)實(shí)際問(wèn)題展開(kāi)有效決策，缺點(diǎn)是分權(quán)使集團(tuán)公司難以統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集團(tuán)整體的利益。

相融型財(cái)務(wù)管控模式：集中型和分權(quán)型互相結(jié)合，是集權(quán)下的分權(quán)。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定管理制度，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行，又可根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行完善補(bǔ)充。

二、物流配送中心宜采取相融型財(cái)務(wù)管控模式及意義

盡管當(dāng)前世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，80%以上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中型管控，財(cái)務(wù)集中管控成為集團(tuán)管理的主流。但是基于地市級(jí)煙草公司非法人實(shí)體化運(yùn)作的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為物流配送中心的財(cái)務(wù)管控應(yīng)采用相融型模式，即集權(quán)下的分權(quán)。地市級(jí)公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，物流中心遵照?qǐng)?zhí)行，物流中心可以充分發(fā)揮其自身經(jīng)營(yíng)的積極性，把握“現(xiàn)代、經(jīng)濟(jì)、適用、效率”物流建設(shè)方向，結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充完善，著力打造行業(yè)不可替代的物流體系。

物流配送中心非法人實(shí)體化運(yùn)作采用相融型財(cái)務(wù)管控模式，有著積極的現(xiàn)實(shí)意義：有利于從機(jī)制上理順物流配送中心與地市級(jí)公司之間以及物流配送中心內(nèi)部的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)流程；切實(shí)增強(qiáng)物流配送中心自我管理的主動(dòng)性和積極性；有利于地市級(jí)公司將政策管制的集權(quán)化與業(yè)務(wù)運(yùn)作的分權(quán)化有機(jī)結(jié)合，更好地統(tǒng)籌管理各項(xiàng)事務(wù)，提升企業(yè)整體管理水平。

三、地市級(jí)物流中心相融型財(cái)務(wù)管控實(shí)施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推進(jìn)物流中心職能由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。非法人實(shí)體化運(yùn)作是科學(xué)劃分地市級(jí)公司與物流配送中心之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，賦予物流配送中心適度的人、財(cái)、物自主權(quán)；是全面整合物流業(yè)務(wù)，優(yōu)化配置物流資源，加快推進(jìn)物流中心職能由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變；是按物流專業(yè)化運(yùn)作原則優(yōu)化配置，梳理流程邊界，摸清物流人、財(cái)、物等基礎(chǔ)資源，將分散在各個(gè)縣域的物流業(yè)務(wù)整合到物流配送中心統(tǒng)一運(yùn)作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在實(shí)際操作層面，就是全市范圍從事物流配送工作的人員統(tǒng)一由物流配送中心管理，工資薪酬由物流配送中心統(tǒng)一造表發(fā)放；與物流配送經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)劃撥物流配送中心，由配送中心統(tǒng)一調(diào)配、管理、使用。

2.建立物流配送中心相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，行使相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理權(quán)，完善獨(dú)立的物流成本核算體系。物流配送中心財(cái)務(wù)部是物流配送中心獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)中心的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理工作。中心設(shè)置專職會(huì)計(jì)、出納各一名，由市級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)派駐，實(shí)行虛擬利潤(rùn)單獨(dú)核算。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)是地市級(jí)公司財(cái)務(wù)管理中最為基礎(chǔ)的部分，地市級(jí)公司對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理旨在規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，避免相同的會(huì)計(jì)事項(xiàng)因個(gè)人職業(yè)判斷而造成的仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的復(fù)雜局面，也為強(qiáng)化出資人代表的集中管理，使地市級(jí)公司的集中財(cái)務(wù)控制權(quán)的要求在組織體制上得到保證，物流配送公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)實(shí)行財(cái)務(wù)科委派制，保證核算口徑的統(tǒng)一性，執(zhí)行制度的一致性、連貫性。

建立獨(dú)立的物流核算成本。物流中心在銀行開(kāi)設(shè)自己獨(dú)立的賬戶，實(shí)行收支兩條線管理，“一切收入上繳至市公司，一切支出上報(bào)市公司”。財(cái)務(wù)部獨(dú)立核算各項(xiàng)物流費(fèi)用，并承擔(dān)控制成本責(zé)任。

各項(xiàng)支出均需在市公司統(tǒng)一的賬套內(nèi)和物流公司自己的賬套內(nèi)進(jìn)行分別核算，根據(jù)實(shí)際支出金額在資金監(jiān)管系統(tǒng)核銷(xiāo)備用金，申請(qǐng)資金。同時(shí)對(duì)物流資產(chǎn)建立明細(xì)賬，資產(chǎn)臺(tái)賬，管理好國(guó)有資產(chǎn)，確保資產(chǎn)保值升值。

3.建立物流配送中心獨(dú)立的財(cái)務(wù)制度，健全物流配送中心內(nèi)控制度。沒(méi)有規(guī)矩，何以成方圓？制度是管理的支撐，財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度的完善對(duì)提高執(zhí)行力和財(cái)務(wù)監(jiān)管效率起著至關(guān)重要的作用。物流配送中心根據(jù)國(guó)家局、省局有關(guān)物流建設(shè)的要求及市級(jí)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，制定卷煙物流費(fèi)用管理內(nèi)容、核算辦法、審核程序、票據(jù)傳遞、考核獎(jiǎng)懲等相關(guān)的制度，健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度。依據(jù)配送的業(yè)務(wù)流程，著重梳理業(yè)務(wù)處理流程，做好業(yè)務(wù)流程圖，以規(guī)范卷煙經(jīng)營(yíng)全過(guò)程為重點(diǎn)，涵蓋準(zhǔn)運(yùn)證接收、卷煙入庫(kù)、出庫(kù)、配送等各個(gè)重要環(huán)節(jié)，以崗位自問(wèn)、部門(mén)自評(píng)、依規(guī)自責(zé)、行為自律為核心的“四自”內(nèi)控功能建設(shè)為支撐，制定卷煙倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送、綜合管理等內(nèi)控制度及應(yīng)急管理措施，確保卷煙出入庫(kù)掃碼、到貨確認(rèn)、分揀配送準(zhǔn)確性和塑封包裝完整性，以提高財(cái)務(wù)部門(mén)的控制力度和物流企業(yè)的運(yùn)作效率。

4.建立物流配送中心預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)施全面預(yù)算，加強(qiáng)物流成本管控能力。目前中國(guó)的綜合物流費(fèi)用占GDP的比例為20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是煙草企業(yè)運(yùn)行的最大成本之一，這也是物流作為“第三方利潤(rùn)源”對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值所在?！皟?yōu)質(zhì)高效低成本是服務(wù)的標(biāo)尺”，物流配送中心要自覺(jué)按照這一標(biāo)尺，衡量“兩個(gè)至上”行業(yè)共同價(jià)值觀的落實(shí)效果。具體到財(cái)務(wù)管控，就是在物流中心推廣全面預(yù)算管理和虛擬利潤(rùn)管理，建立物流費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，有效降低物流成本。通過(guò)預(yù)算編制來(lái)加強(qiáng)對(duì)物流配送中心的約束與監(jiān)管，物流配送中心將相關(guān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，具體落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)部門(mén)，營(yíng)造全員、全方位、全過(guò)程的全面預(yù)算氛圍。

制定定額標(biāo)準(zhǔn)，搭建物流費(fèi)用定額管理體系。對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行分析和診斷，識(shí)別關(guān)鍵控制點(diǎn)，逐一摸排各環(huán)節(jié)可能發(fā)生的物流資源消耗、物品移動(dòng)距離、物流作業(yè)控制和物流成本費(fèi)用項(xiàng)目，按作業(yè)環(huán)節(jié)基層關(guān)系進(jìn)行分級(jí)設(shè)置，選取其中關(guān)鍵的最小可控單元作為定額指標(biāo)，確定關(guān)鍵作業(yè)的時(shí)間定額、人員定額、效率定額和能耗定額，全面建立定額指標(biāo)體系。維護(hù)預(yù)算的權(quán)威和剛性，在物流各個(gè)環(huán)節(jié)建立起了“先預(yù)算后開(kāi)支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”的制度框架。每個(gè)環(huán)節(jié)指定一名費(fèi)用管理員，由管理員定期向物流配送中心財(cái)務(wù)部報(bào)送本環(huán)節(jié)的費(fèi)用管理情況。讓每一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出都有章可循，真正做到能不花的錢(qián)絕對(duì)不花。堅(jiān)持“費(fèi)用測(cè)算—定額標(biāo)準(zhǔn)確立—預(yù)算制定—費(fèi)用執(zhí)行—評(píng)價(jià)分析—考評(píng)兌現(xiàn)—預(yù)算測(cè)算與調(diào)整”的閉環(huán)管理，通過(guò)“執(zhí)行—考評(píng)—修正—再執(zhí)行”的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)物流費(fèi)用定額管理的螺旋狀精確趨向。

5.建立綜合考核制度，加強(qiáng)物流指標(biāo)對(duì)標(biāo)，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平。每月、季、年度末，中心綜合部對(duì)當(dāng)期發(fā)生的物流費(fèi)用編制預(yù)算執(zhí)行情況表和分析報(bào)告，分析物流費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，查找偏差，采取改進(jìn)措施，增強(qiáng)各環(huán)節(jié)降低費(fèi)用的能動(dòng)性，確保低成本運(yùn)作。 并將落實(shí)情況作為相關(guān)部門(mén)的績(jī)效考核依據(jù)，激發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管能動(dòng)性。2013年省局將物流費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比重、單箱物流費(fèi)用、單箱配送費(fèi)用、人均卷煙配送效率和卷煙庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)5項(xiàng)物流指標(biāo)納入商業(yè)企業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，物流配送中心應(yīng)以此為核心，以“一費(fèi)七率”為重點(diǎn)，積極開(kāi)展物流對(duì)標(biāo)，制定具體應(yīng)對(duì)措施，借鑒兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，尋找差距，切實(shí)提高財(cái)務(wù)管理水平，不斷提高運(yùn)行能力，打造“獨(dú)立化核算、區(qū)域化整合、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)化管理”精益物流。

[責(zé)任編輯 安世友]

收稿日期：2013-08-06

作者簡(jiǎn)介：孫凌燕（1971-），女，陜西韓城人，會(huì)計(jì)師，從事企業(yè)管理研究。