新創(chuàng)企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中越來越表現(xiàn)出前所未有的推動作用。越來越多的新創(chuàng)企業(yè)之所以傾向于選擇團隊創(chuàng)業(yè)的模式。其原因在于：相對于個體創(chuàng)業(yè)而言，將具有異質(zhì)性特征的成員巧妙地聚攏在一起，可以形成一支充滿創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)業(yè)團隊。然而，現(xiàn)實的困境是：伴隨新創(chuàng)企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職又不斷成為一種普遍現(xiàn)象。無論是自愿離職還是被動離職，無論是身體原因主動辭職還是因“道不同，不相為謀”的裂變行為，都表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)團隊無法持久合作下去，進而會直接影響到創(chuàng)業(yè)團隊決策質(zhì)量和新創(chuàng)企業(yè)成長方向。

一、 文獻回顧

創(chuàng)業(yè)團隊的概念是脫胎于團隊概念得來的。Shonk比較早給團隊下過定義，他認為團隊是兩個及其以上的個體為完成同一任務而相互協(xié)商組成的群體。然而，對于創(chuàng)業(yè)團隊的研究尚處于起步階段，理論界關于創(chuàng)業(yè)團隊的定義也還沒有被普遍接受的觀點，甚至創(chuàng)業(yè)團隊成員應當包括的組織成員究竟有哪些也比較模糊。這是因為，創(chuàng)業(yè)團隊具有不穩(wěn)定性，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊成員的高流動率已經(jīng)成為一個普遍性的問題。Chandler和Hanks考察了12個創(chuàng)業(yè)團隊的案例，結果發(fā)現(xiàn)只有2個創(chuàng)業(yè)團隊在企業(yè)創(chuàng)建5年以后仍然存活。

Hambrick等通過研究發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境動態(tài)性的改變將會間接地減少創(chuàng)業(yè)團隊成員的職位任期，并且部分改變了整個團隊的人口學特征變量。這就是說，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部成員職位的變動會因為外部環(huán)境的變化而加劇，而頻繁的職位變動顯然會引起一些成員的不滿，這就會導致創(chuàng)業(yè)團隊的不穩(wěn)定，甚至會導致離職現(xiàn)象的發(fā)生。Hambrick和Mason還指出高層管理團隊的異質(zhì)性會影響團隊成員的社會動力，進而影響團隊績效。Hashimoto對創(chuàng)業(yè)團隊進行的文獻回顧顯示學者們普遍認為創(chuàng)業(yè)團隊較之個人創(chuàng)業(yè)具有一定的優(yōu)勢，他認為學術界對創(chuàng)業(yè)團隊的研究較多的集中在創(chuàng)業(yè)團隊所有權、人員以及時間界定之上。Discua， Hamilton和Jack通過實證研究證實了創(chuàng)業(yè)團隊形成的創(chuàng)業(yè)文化對企業(yè)績效會產(chǎn)生深刻影響。梅強和徐勝男通過實證發(fā)現(xiàn)高層管理團隊的異質(zhì)性會對團隊沖突和創(chuàng)業(yè)績效造成影響。梳理現(xiàn)有文獻后，可以發(fā)現(xiàn)關于創(chuàng)業(yè)團隊研究尚存在一些不足之處：一是模糊了創(chuàng)業(yè)團隊與高管團隊的界限；二是創(chuàng)業(yè)團隊理論與應用相結合的研究比較滯后；三是缺乏從創(chuàng)業(yè)團隊組織特征角度出發(fā)的深度研究。

本文的研究對象是新創(chuàng)企業(yè)，它是指新近創(chuàng)立的、正處在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)。此時的創(chuàng)業(yè)團隊最具不穩(wěn)定性。我們所關注的是：在深入到新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊組織“內(nèi)核”特征的前提下，探討這種特征與離職傾向之間的關系。

二、 創(chuàng)業(yè)團隊與普通團隊的差異性

我們采用國內(nèi)學者宋源的團隊研究視角，從以下三個方面對創(chuàng)業(yè)團隊與普通團隊的差異性作如下比較（如表1）：

（1）目標明確性。創(chuàng)業(yè)團隊將具有各方面專長的人員組合起來就是為了實現(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標。創(chuàng)業(yè)團隊的目標來源是團隊成員經(jīng)過詳細討論最終得到大家一致認可的目標，團隊成員參與共同制定目標使得他們清晰的感覺到團隊的工作就是自己的工作，會集中精力的對待工作，從而可以在一定程度上避免“搭便車”的現(xiàn)象，也可以促進團隊信任。創(chuàng)業(yè)團隊的目標定位首要是創(chuàng)建新企業(yè)，推動企業(yè)的發(fā)展；針對普通團隊，其目標來源是組織安排或第三方委托，團隊成員只是被動的接受目標，最終完成團隊任務即可。這使得普通團隊的成員不能發(fā)揮自己的主觀能動性，同時還降低了他們的積極性。

（2）角色合理性。創(chuàng)業(yè)團隊成員在團隊中實際上充當著不同的角色。所謂團隊角色，就是指團隊成員為了推動整個團隊的發(fā)展而與其他團隊成員交往時所表現(xiàn)出來的行為方式以及態(tài)度。團隊角色理論最早是由英國管理學家Belbin博士提出，經(jīng)由Margerison和McCann的進一步發(fā)展。所謂角色合理性，是指在創(chuàng)業(yè)團隊中各成員在團隊同一創(chuàng)業(yè)目標的指引下，合理分配各成員的任務，這些任務既符合完成整體目標的要求，又分別針對各成員具有的不同能力。創(chuàng)業(yè)團隊的角色類型一般包括風險投資者、資本運營者以及經(jīng)營開發(fā)者等，各個角色之間的角色界限十分清晰；在普通團隊中，其角色類型一般包括跨職能部門成員、財務人員以及營銷人員等，角色之間的界限比較模糊。

（3）任務依賴性。Van de Ven等指出創(chuàng)業(yè)團隊的任務依賴性指的是團隊成員必須彼此依賴，才足以完成任務。Katz-Navon和Erez認為團隊需要完成的工作任務一般來說都比較復雜和高度專業(yè)化，同時又很難明確地區(qū)分每個成員的具體任務，因此團隊成員的任務往往相互依賴才能完成。團隊成員之間的相互依賴是團隊合作的基礎，只有相互依賴才會產(chǎn)生團隊信任，任務依賴性對團隊協(xié)作和信任十分重要。在創(chuàng)業(yè)團隊中，創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團隊密切相關，生死依存。每個創(chuàng)業(yè)者之間同樣關系密切，每個人的任務都會深刻的影響到團隊中的其他成員；在普通團隊中，團隊成員與團隊關系并不密切，團隊的失敗并不意味著團隊成員的失業(yè)。同時各成員之間的關系由于跨職能等原因并不密切，每個人的任務對別人的影響較小。

三、 新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊特征與離職傾向關系

離職傾向作為預測員工離職的最佳預測變量，是指員工希望離開現(xiàn)有的組織去到其他地方工作的一種心理傾向。而我們所關心的是在新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊中，究竟什么類型的創(chuàng)業(yè)團隊更加具有高離職傾向。

（1）創(chuàng)業(yè)團隊目標明確性與離職傾向的關系。目標明確性使得創(chuàng)業(yè)團隊各成員高度認同團隊發(fā)展目標，各成員共同參與目標的制定和工作步驟的安排，因此也可以說團隊的成功與每一個成員都息息相關。Albanese和Van Fleet發(fā)現(xiàn)當每個成員都體會到自己是團隊不可缺少的一份子，他們就會發(fā)揮自己的主觀能動性，集中精力的積極工作。同時在團隊目標的指引下各個成員都會清晰的了解各自的任務安排，從而也會進一步避免“搭便車”現(xiàn)象。目標明確性促進了創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部信任的建立，也在一定程度上避免了新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)不良的人際活動。創(chuàng)業(yè)團隊本來就是為了新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展而成立的，成立之初，團隊成員就必須明確要完成的目標以及為完成這一目標需要付出的努力。團隊成員為了已經(jīng)明確的整體目標而完成自己分內(nèi)的工作，這樣做有利于各成員之間的信任，進而可以提高整體團隊的信任。整體團隊信任的提高會激勵團隊成員的工作，團隊成員就會愿意繼續(xù)留在創(chuàng)業(yè)團隊中工作。例如現(xiàn)在十分流行的小米手機，就是由北京小米科技有限責任公司2010年研發(fā)的，作為小米的領頭人，雷軍曾經(jīng)說過一句話“小米手機就是要提升中國用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)體驗”?；谶@個明確的目標，小米手機在小米團隊的不懈努力下仍然在書寫著輝煌，同時其團隊成員也在創(chuàng)造著移動行業(yè)內(nèi)的低離職率。據(jù)此，我們提出如下命題：

P1：創(chuàng)業(yè)團隊的目標明確性對離職傾向有負向影響。

（2）創(chuàng)業(yè)團隊角色合理性與離職傾向的關系。角色合理性主要是分析創(chuàng)業(yè)團隊成員為了推動整個團隊的發(fā)展而與其他團隊成員進行交流時是否表現(xiàn)出來合適的、合理的行為方式以及態(tài)度。Margerison和McCann提出了“團隊管理輪盤”思想，他們認為團隊中需要有最少四種類型的角色，分別是探尋者、建議者、控制者與組織者。創(chuàng)業(yè)團隊成員的各種角色各司其職，保持著一定的相似性與差異性，這樣做既體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部角色的合理分配，也對各成員之間形成的團隊信任產(chǎn)生了重要影響。合理的角色分配會提高創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的團隊信任，使得各成員在一種相互信任的情境下工作，有利于團隊目標的完成。這樣的創(chuàng)業(yè)團隊給予員工一種舒適的環(huán)境，有利于挽留住新創(chuàng)企業(yè)所需的優(yōu)秀員工。蘋果公司能夠取得如今的成功，和其在創(chuàng)業(yè)時期合理的角色分工是分不開的。作為蘋果的合伙創(chuàng)始人，喬布斯在創(chuàng)業(yè)初期負責營銷和募集資金，沃茲尼亞克負責研發(fā)，這樣合理的角色分配促進了蘋果的成功。不過后來，由于喬布斯的獨斷專行導致企業(yè)內(nèi)部角色分配混亂，使得沃茲尼亞克離職，蘋果公司也經(jīng)歷了一段低谷。據(jù)此，我們提出如下命題：

P2：創(chuàng)業(yè)團隊的角色合理性對離職傾向有負向影響。

（3）創(chuàng)業(yè)團隊任務依賴性與離職傾向的關系。任務依賴性指的是團隊成員必須彼此依賴，才足以完成任務。任務依賴性強調(diào)了創(chuàng)業(yè)團隊的整體性，強調(diào)了每一個團隊成員的作用。Kramer指出團隊中的成員只有工作相互依賴，才有可能產(chǎn)生信任。也就是說，團隊中任務相互依賴的根源、程度等是團隊信任產(chǎn)生的原因。張喜征指出，團隊的任務往往較為復雜、高度專業(yè)分工，其他人很難替代，很難去明確地界定某一個成員的特定任務，因而在實現(xiàn)團隊目標的過程中，各個成員必須相互依賴。田莉、張玉利從先前經(jīng)驗的角度闡釋了新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊任務依賴性對企業(yè)戰(zhàn)略的巨大影響。所以針對需要在動態(tài)復雜的環(huán)境中做出迅速反應的創(chuàng)業(yè)團隊來說，各成員之間的相互依賴性尤為可貴。當創(chuàng)業(yè)團隊中的成員相互之間高度依賴時，他們所面對的困難也較為一致，這樣有利于問題的有效解決。因此，在創(chuàng)業(yè)團隊中各成員之間持續(xù)的相互聯(lián)系對團隊信任的生成也很重要，團隊成員之間由相互依賴產(chǎn)生的信任對于維持團隊高的凝聚力、減少離職率有顯著作用。海爾集團能夠從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為世界知名品牌，與其堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系密不可分。僅針對海爾創(chuàng)業(yè)初期而言，由于要以用戶需求的變化而不斷進行創(chuàng)新，海爾集團研發(fā)團隊成員之間具有強烈的任務依賴性，研發(fā)新產(chǎn)品速度在世界家電行業(yè)名列前茅。好的業(yè)績更加提高了員工的信心，對于海爾挽留優(yōu)秀員工也有重要作用。據(jù)此，我們提出如下命題：

P3：創(chuàng)業(yè)團隊的任務依賴性對離職傾向有負向影響。

四、 結論與啟示

新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊具有高度的不穩(wěn)定性，與普通團隊的顯著區(qū)別主要體現(xiàn)在三個方面：目標明確性、角色合理性以及任務依賴性。創(chuàng)業(yè)團隊具有的不同特征也對團隊成員的離職傾向造成了不同的影響。具體的說：創(chuàng)業(yè)團隊的目標明確性對成員的離職傾向有負向影響，角色合理性對成員的離職傾向有負向影響，任務依賴性對成員的離職傾向有負向影響。

本文的結論有助于我們把握兩種不同類型團隊的本質(zhì)區(qū)別，關注創(chuàng)業(yè)團隊特征對員工離職傾向的復雜影響。雖然大公司高管團隊有別于初創(chuàng)時期的創(chuàng)業(yè)團隊，但本文所獲得的結論對于指導大型企業(yè)接班人更替的問題同樣具有借鑒意義。未來可以在獲得大規(guī)模樣本數(shù)據(jù)的基礎上，就上述三大命題進一步做出實證研究。

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基金項目：國家社會科學基金（項目號：12BGL058），教育部人文社會科學基金規(guī)劃課題（項目號：10YJA630017）。

作者簡介：陳忠衛(wèi)，南京大學工商管理博士后，安徽財經(jīng)大學副校長、教授，山東大學博士生導師；張廣琦，安徽財經(jīng)大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)碩士生；胡登峰，清華大學管理學博士后，安徽財經(jīng)大學管理學院副教授、碩士生導師。

收稿日期：2013-08-20。