南京新百股份有限公司坐落于號稱中華第一商圈的南京新街口，是一家有著61年歷史的中華老字號企業(yè)，全國十大百貨商店之一，多年來一直是南京商業(yè)乃至江蘇商業(yè)的龍頭企業(yè)，也是一家頗具規(guī)模和實(shí)力的商業(yè)上市公司。但是，隨著南京商業(yè)的不斷發(fā)展變化，金鷹、德基的迅速崛起，大洋百貨、中央商場的快速提升，在繁榮商業(yè)的同時(shí)也帶來了更為激烈的競爭。南京新百作為歷史悠久的傳統(tǒng)百貨企業(yè)的代表，在新一輪的發(fā)展時(shí)期，由于內(nèi)在和外在的原因，逐漸優(yōu)勢不再，市場份額不斷被對手蠶食，效益多年徘徊不前，面臨傳統(tǒng)百貨的發(fā)展瓶頸。（1）銷售增長受到限制；（2）多渠道擠壓；（3）成本上升與利潤下降；（4）經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營模式的制約；（5）經(jīng)營模式陳舊、人員老化，分配機(jī)制、考核機(jī)制不健全。

面對困境，傳統(tǒng)百貨該如何突圍求得新的發(fā)展？ 從南京新百的實(shí)踐看，企業(yè)的發(fā)展，源于一直秉承的理念——“誠則興，變則通”。綜觀全省乃至全國的商業(yè)老字號，在市場的挑戰(zhàn)中能夠生存并得到穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)屈指可數(shù)。對于傳統(tǒng)百貨而言，“變”是永恒的主題。面臨新一輪發(fā)展所遇到的瓶頸，新百首先確定了發(fā)展的方向，制定了企業(yè)發(fā)展的中長期規(guī)劃。通過對百貨業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)優(yōu)劣勢的綜合分析，新百認(rèn)為：作為一家上市公司，順應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，快速轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，做大做強(qiáng)新街口旗艦店，面向蘇皖發(fā)展百貨連鎖經(jīng)營將是企業(yè)的發(fā)展方向。具體做法：

一、 明確定位市場，實(shí)施差異化經(jīng)營策略

1. 全面裝修，提升賣場環(huán)境。新百的硬件環(huán)境由于多年未進(jìn)行大規(guī)模的改造，賣場環(huán)境已非常陳舊，無論是燈光、頂?shù)?、空調(diào)都顯得十分陳舊，裝修檔次停留在十年前的水平，公司形象日益落后，與周邊商場相比差距甚大。同時(shí)由于硬件條件差，也嚴(yán)重地影響了品牌的引進(jìn)，許多品牌由于新百的硬件條件達(dá)不到其要求而暫時(shí)放棄了開店計(jì)劃，因此進(jìn)行全方位的硬件改造是當(dāng)務(wù)之急。從2011年開始，新百從斥資3億元從外立面到內(nèi)裝飾全面實(shí)行徹底的改造，歷時(shí)兩年多，呈現(xiàn)給顧客的是一座硬件先進(jìn)、設(shè)施一流的全新的新百。與此同時(shí)，新百又在2013年拿下了隔壁的國貿(mào)商城，斥資一億進(jìn)行聯(lián)通改造，屆時(shí)新百的營業(yè)面積將達(dá)到8萬平方米，又增加了快時(shí)尚、休閑潮流品牌等新百目前短缺的品類，2014年新百將成為新街口面積最大、設(shè)施最先進(jìn)、品類最齊全的單體百貨店。

2. 新百在品牌引進(jìn)時(shí)必須與同行實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營。以前新百的定位偏低，消費(fèi)群體不斷被分流，許多中高端消費(fèi)群流向了我們的最大的對手——中央商場。因此，穩(wěn)定原有客流，爭取新客流迫在眉睫。針對新百在外地客群中擁有較好的口碑，具有一定優(yōu)勢，穩(wěn)定這批客群對新百至關(guān)重要，同時(shí)充分利了用新百、東方、金鷹的資本紐帶關(guān)系，引進(jìn)了大批與中央商場錯(cuò)位的品牌，目前有30%～40%與中商錯(cuò)位。通過品牌的力量，在穩(wěn)固原有客群的同時(shí)，把流失的中高端客群吸引回來。

3. 在服務(wù)上超越對手。新百有著六十一年的悠久歷史，勞模工程在商業(yè)界無可比擬，優(yōu)質(zhì)服務(wù)一直在業(yè)界有口皆碑，許多服務(wù)優(yōu)勢是同行無法超越的。因此加大對員工服務(wù)技能的培訓(xùn)，牢固樹立為顧客服務(wù)的宗旨，突出新百自身的服務(wù)特色是在競爭中取勝的法寶。目前新百在硬件、品牌上都具備優(yōu)勢同時(shí)，通過弘揚(yáng)勞模文化，以點(diǎn)帶面樹立自己的服務(wù)特色，使員工的服務(wù)技能大幅提高，漸漸走出了走出目前困境。

4. 優(yōu)化商品和品類結(jié)構(gòu)，提升顧客體驗(yàn)。從2011年以來，新百在硬件改善的同時(shí)，不斷的優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，不斷擴(kuò)大女裝、淑女裝、運(yùn)動休閑等年輕時(shí)尚品類的商品，引進(jìn)大批年輕時(shí)尚的品牌，在穩(wěn)固原有客群的基礎(chǔ)上，吸引了大批年輕客群，形成新的增長點(diǎn)。同時(shí)，針對傳統(tǒng)百貨商場品類單調(diào)，顧客體驗(yàn)差的突出弊端，投入巨資進(jìn)行結(jié)構(gòu)改造，引進(jìn)大量的餐飲、休閑等品牌。比如引進(jìn)了星巴克、哈根達(dá)斯等國際知名品牌，引進(jìn)了南京第一家“外婆家”，開設(shè)了5 000平方米的新街口最大的美食廣場。其中“外婆家”成為了南京目前最火爆的餐飲。這不僅豐富了業(yè)態(tài)，吸引了年輕客群，更重要的是抵住了電商和購物中心的強(qiáng)烈沖擊。

二、 實(shí)施連鎖經(jīng)營，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

發(fā)展連鎖經(jīng)營是目前大多數(shù)企業(yè)做大做強(qiáng)、快速發(fā)展的必由之路，也是企業(yè)提高效益、擴(kuò)大市場占有率、迅速提高經(jīng)營水平的的最為有效的途徑之一。綜觀近幾年發(fā)展迅速的商業(yè)企業(yè)，無不在連鎖發(fā)展上有自己的獨(dú)特之處。如以中檔定位的王府井百貨、高端定位的金鷹百貨、時(shí)尚潮流的銀泰百貨、以社區(qū)百貨著稱的天虹百貨等，他們在這些年的商業(yè)變革中，通過實(shí)施連鎖經(jīng)營，迅速擴(kuò)大了市場份額，把自身的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，在激烈的市場競爭中確立了自己的優(yōu)勢。近兩年來，新百積極為連鎖做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，制定了3年～5年的連鎖發(fā)展計(jì)劃：

1. 打造核心旗艦店。企業(yè)要發(fā)展連鎖，總店的管理水平和業(yè)績水平至關(guān)重要，各分店是總店管理模式的不斷復(fù)制。比如金鷹商貿(mào)，由于總店的管理和運(yùn)營完全按照現(xiàn)代化百貨的要求，管理模式較為先進(jìn)。2012年銷售達(dá)到41億元，在南京和全國單店業(yè)績處于領(lǐng)先地位，在品牌中有著很高的影響力和號召力，為其連鎖經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部和外部基礎(chǔ)。同時(shí)由于其定位準(zhǔn)確，前期的市場調(diào)研周密，目前已經(jīng)在全國發(fā)展了三十多家連鎖企業(yè)，大部分很快在當(dāng)?shù)厣探缯痉€(wěn)了腳跟。其中揚(yáng)州、徐州分店均成為當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的領(lǐng)頭羊，呈現(xiàn)了規(guī)模化和高效化。

目前，新百首先從體制上著手，成立新百集團(tuán)，同時(shí)設(shè)立集團(tuán)招商中心，整合現(xiàn)有的南京新百、東方商城、蕪湖新百的資源，實(shí)行進(jìn)銷分離，大力引進(jìn)知名的標(biāo)桿品牌。同時(shí)，以旗艦店為目標(biāo)做大做強(qiáng)新百中心店，通過硬件裝修、品牌提檔升級，南京新百中心店的業(yè)績近幾年大幅度上升，2013年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)銷售33億元，未來五年內(nèi)力爭達(dá)到南京第一，重新實(shí)現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌，真正達(dá)到旗艦店的目的，為新百的連鎖發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2. 實(shí)行集約化運(yùn)作。集約化運(yùn)作是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵，總店對各個(gè)分店要有很強(qiáng)的控制力，充分發(fā)揮集約化的優(yōu)勢。目前新百目前逐步實(shí)行統(tǒng)購分銷，進(jìn)銷分離，充分利用總店的品牌資源，在品牌引進(jìn)和管理上發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。其次，由于在財(cái)務(wù)上實(shí)行統(tǒng)一管控，將資金有效利用起來，使資金最大效用的發(fā)揮作用。比如，新百本部的各項(xiàng)系統(tǒng)與蕪湖新百、南京東方的系統(tǒng)實(shí)行兼容，VIP和卡券通用，顧客可以體會到連鎖帶來的方便與快捷。顧客在任意連鎖店都使用新百VIP卡和積分卡，同時(shí)還可在任意分店內(nèi)享受一站式退貨，大大方便了顧客購物。同時(shí)在內(nèi)部管理上信息及時(shí)得到反饋，資金統(tǒng)一調(diào)配，效率大為提高。另外在品牌洽談上充分發(fā)揮多店的規(guī)模優(yōu)勢，與品牌實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)共贏。

三、 創(chuàng)立自有品牌

目前我國的百貨商場的經(jīng)營模式大多數(shù)以聯(lián)營為主，商場收取一定的扣點(diǎn)和費(fèi)用，品牌、貨品、人員和管理均由供應(yīng)商來操作。由于都沒有自己的品牌，商場在經(jīng)營中只能爭相引進(jìn)為數(shù)不多的好品牌，久而久之，商場漸漸失去了自身的特色，造成商場之間的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，自身的管理、經(jīng)營能力下降，在激烈的市場競爭中喪失了自己的優(yōu)勢，效益也大幅下滑。這就是為什么許多零售百貨在受到電商、購物中心雙重沖擊下舉步維艱的重要原因所在。反觀國外的零售百貨，聯(lián)營的比重較小，商場擁有眾多的自有品牌，有著鮮明的特色和價(jià)格優(yōu)勢，商場之間的同質(zhì)化較低，顧客的選擇性也較大，商場抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力也增強(qiáng)了。比如英國的瑪莎百貨就是典型的例子，作為一家中型百貨公司，他們在英國及全球有著幾百家門店，從服裝到鞋帽大多數(shù)的品牌為自有，商品價(jià)廉物美，市場占有率很高，在激烈的競爭中始終處于不敗之地。因此新百必須充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，利用廣泛的供應(yīng)商資源，采取自營、聯(lián)營等多種方式做大自有品牌的份額，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。目前，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)中“金鷹”在自有品牌上做的較好，他們的自有品牌遍布男裝、女裝、鞋帽、家居等，銷售業(yè)績持續(xù)上升，贏利能力大大上升。

四、 創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化

以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，也就是尊重員工、關(guān)心員工、依靠員工、理解員工。通過對員工的有效激勵(lì)來充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以最大限度地激發(fā)員工的潛能，從而達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有效融合。當(dāng)前的零售百貨最困惑的是如何保留顧客，留住顧客就等于成功了一半。留住顧客的關(guān)鍵就是要讓顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)必須樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)注員工的需求，關(guān)注員工的發(fā)展。

新百的企業(yè)文化有著悠久的歷史，但是近幾年一直缺乏統(tǒng)一的歸納和整理，在員工和消費(fèi)者中對認(rèn)知度逐步減弱，加之企業(yè)外在形象和內(nèi)部改制等多種因素，企業(yè)文化的發(fā)展受到了一定制約，大部分員工不清楚新百的企業(yè)文化到底是什么，企業(yè)凝聚力有所下降，員工的歸屬感較以前降低。因此，新百要發(fā)展，必須關(guān)注以人為本的企業(yè)文化，讓每個(gè)員工將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，從內(nèi)到外感受到新百欣欣向榮的企業(yè)文化。同時(shí)還要加大對企業(yè)文化的宣傳，將新百的文化融入到服務(wù)中，要讓廣大消費(fèi)者進(jìn)入店堂就能夠感受到、切身體會新百企業(yè)文化的內(nèi)涵，以及給他們帶來的變化。例如海爾的企業(yè)文化家喻戶曉，海爾的產(chǎn)品和服務(wù)中都蘊(yùn)含著海爾的文化，深入了消費(fèi)者的心中，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的不斷提升。

總之，新百在目前的商業(yè)競爭中存在很多希望和優(yōu)勢，在日益激烈的競爭環(huán)境下，如何取得更大、更快的發(fā)展，迅速迎頭趕上，及時(shí)改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式是關(guān)鍵所在。只有這樣才能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，快速做大做強(qiáng)，超越競爭對手。

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作者簡介：胡雪飛，南京大學(xué)工商管理碩士，南京新百股份有限公司監(jiān)事會主席，南京新百中心店副總經(jīng)理。