摘要：產(chǎn)品退市管理及構(gòu)建正規(guī)化的產(chǎn)品退市管理體系有著非常深遠的意義，然而這一領(lǐng)域卻經(jīng)常被中國企業(yè)所忽視。文章分析了大量的中國企業(yè)產(chǎn)品退市案例，總結(jié)了中國企業(yè)產(chǎn)品退市的若干原因，展示了多個企業(yè)的產(chǎn)品退市方式、產(chǎn)品過渡、利益相關(guān)者關(guān)系管理等，并分析其經(jīng)驗與不足，以期對中國企業(yè)產(chǎn)品退市決策有所幫助。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品管理；產(chǎn)品退市；案例分析

實踐證明，導(dǎo)致產(chǎn)品退市的原因迥異，產(chǎn)品退市的實施也有諸多考慮因素，對產(chǎn)品退市原因和實施的研究有助于企業(yè)正確進行產(chǎn)品退市管理。本文將對奧克斯、中美史克、圣元奶粉、魅族等多個中國企業(yè)的產(chǎn)品退市案例進行分析，總結(jié)其產(chǎn)品退市的原因和實施工作，為中國企業(yè)管理者的產(chǎn)品退市決策提供幫助。

一、 產(chǎn)品退市的原因

許多營銷管理學家常把產(chǎn)品退市當作產(chǎn)品生命周期中衰退期的戰(zhàn)略。但根據(jù)Avlonitis研究，半數(shù)以上的產(chǎn)品并非是在衰退期退市的，產(chǎn)品的四個時期——導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期均可能產(chǎn)生退市。產(chǎn)品上市需要企業(yè)大量資源投入，但未必會得到很好的銷售收入和利潤，而企業(yè)資源是有限的，因此產(chǎn)品線不能無限增加，這時表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品就面臨退市的命運。一般情況下，產(chǎn)品退市的意義在于：當產(chǎn)品無法為企業(yè)創(chuàng)造價值或只能為企業(yè)創(chuàng)造微薄價值時，通過產(chǎn)品退市，釋放企業(yè)資源，把資源重新配置到能夠為企業(yè)創(chuàng)造更高價值的業(yè)務(wù)上去。

經(jīng)過對前人研究的總結(jié)和相關(guān)案例的分析，在此把退市原因分為以下五類：

1. 產(chǎn)品銷售量小。產(chǎn)品銷量過小，達不到企業(yè)預(yù)期時可能產(chǎn)生產(chǎn)品退市。在產(chǎn)品上市時，企業(yè)往往會對產(chǎn)品有一定的投入，既要購置新的或者占用舊有的生產(chǎn)設(shè)備，也要在廣告、促銷上大量的花費。如果產(chǎn)品經(jīng)過一系列的努力依然無法達到盈虧平衡點，那么這個產(chǎn)品就成為了企業(yè)的累贅而不得不舍棄。

2003年奧克斯以4 000萬元的價格將沈陽雙馬汽車收入麾下，宣布其進軍汽車行業(yè)的宏偉計劃，但2004年，奧克斯全年銷量僅為2 000多輛，遠遠沒有達到年度銷售目標數(shù)。隨后，奧克斯無奈宣布退出汽車業(yè)。由于大量的固定資產(chǎn)投資，汽車行業(yè)是一個規(guī)模效益很明顯的行業(yè)。奧克斯汽車銷量過低，其停產(chǎn)正是因為不具備規(guī)模效應(yīng)?！皽酢币誀I養(yǎng)為訴求點，曾經(jīng)被康師傅寄予厚望，邀黃曉明為代言人，并大力促銷，但沒多久就停掉了促銷推廣活動，產(chǎn)品很快銷聲匿跡?？祹煾怠皽酢钡耐耸惺强煜沸袠I(yè)的典型案例?？煜冯m一般無巨大的設(shè)備投資，但是為了打造品牌往往在廣告、促銷等方面耗費巨大，如果銷售額沒有達到預(yù)期則會得不償失?！皽酢钡脑V求沒有引起消費者共鳴，銷量遲遲無法達到目標，康師傅不得不將其退市。

2. 產(chǎn)品利潤率低。產(chǎn)品利潤率過低，盈利能力差時會造成產(chǎn)品退市。有些產(chǎn)品雖然銷量不錯，但是由于利潤率過低，無法為企業(yè)提供足夠的利潤和現(xiàn)金流，屬于雞肋產(chǎn)品，不如將其退市，把資源留給利潤率高的產(chǎn)品，以實現(xiàn)更大的效用。

2006年張裕宣布停止生產(chǎn)15元以下的低端甜酒，雖然在2005年該種產(chǎn)品占總銷量近20%，但并未盈利，因此在低端市場張裕一直推行剝離與提升的策略，希望借此提高企業(yè)盈利能力。在紅酒和白酒行業(yè)，低檔和高檔酒雖然價格上相差懸殊，但實際上兩者成本卻相差不大，以國酒茅臺為例，53度飛天茅臺二級市場價格一度超過2 000元/瓶，而其真正的成本為40元/瓶。這就使得高檔酒能為企業(yè)提供大量的利潤和現(xiàn)金流，而低檔酒只是起到提高企業(yè)總銷量的作用，真正的利潤貢獻不大。在這樣的情況下，大量酒企放棄低端產(chǎn)品而盡量往高端靠攏就不奇怪了。許多醫(yī)藥企業(yè)也有類似做法——停產(chǎn)療效顯著的低價藥，推出利潤更高的高端產(chǎn)品。

3. 產(chǎn)品處于衰退期。產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的衰退期時，會產(chǎn)生產(chǎn)品退市。在衰退期，產(chǎn)品銷量和利潤不斷減少，企業(yè)即使做出大量努力也不容易挽回敗局，在這樣的情況下，將產(chǎn)品退市是一個不錯的選擇。

魅族于2006年5月底正式上市的M6連續(xù)三年占據(jù)MP3產(chǎn)品銷量的榜首，是魅族主要的利潤來源。但不久魅族管理層發(fā)現(xiàn)了MP3市場的瓶頸：在音質(zhì)上，技術(shù)已不可能有大的突破；在視頻功能上，如果增大尺寸，可能會帶來攜帶上的不便。當時手機逐漸實現(xiàn)多媒體功能，MP3逐漸被邊緣化，將步入衰退期。于是魅族在2007年幾乎停止了MP3的研發(fā)投入，轉(zhuǎn)而開發(fā)手機，魅族M6在2009年11月最終停產(chǎn)。娃哈哈兒童營養(yǎng)液在保健品泛濫的20世紀80年代末期，通過央視廣告在全國一炮打響，成為剛剛創(chuàng)立的娃哈哈的主要利潤來源，1993年銷量達到高峰。當時飛龍、三株、太陽神等無數(shù)保健品公司崛起，卻又迅速隕落，娃哈哈掌舵人宗慶后認為哇哈哈營養(yǎng)液的生命周期也不會很長，產(chǎn)品隨時可能進入衰退期。因此1994年開始娃哈哈轉(zhuǎn)投飲料行業(yè)，停止對保健品行業(yè)的繼續(xù)投入，著力開發(fā)娃哈哈果奶等產(chǎn)品，兒童營養(yǎng)液最終退市。

4. 推陳出新。產(chǎn)品需要推陳出新，舊產(chǎn)品不得不退市。當競爭對手推出新的創(chuàng)新性產(chǎn)品時，市場中的原有產(chǎn)品很有可能會被淘汰。為了不在競爭中處于劣勢，企業(yè)需要不斷改進，創(chuàng)造出新產(chǎn)品。同時由于舊產(chǎn)品的存在會影響新產(chǎn)品的銷售，在新舊產(chǎn)品性能差異但外觀相似時更甚，故企業(yè)不得不退市舊產(chǎn)品

2002年7月，聯(lián)想宣布其拳頭產(chǎn)品LJ2312P將退出市場，而換上新產(chǎn)品LJ2500。LJ2312P對聯(lián)想在激光打印機市場的貢獻可謂卓著，但是LJ2500繼承了LJ2312P的外形，如果LJ2312P不退市的話可能會影響LJ2500的銷售。2009年的2月28日，魅族M8手機正式上市，之后短短兩個多月便實現(xiàn)了2億元的銷售額。2010年10月，新手機M9出現(xiàn)，魅族因此將M8停產(chǎn)。這其實與蘋果公司在新產(chǎn)品上市后將iphone5、ipad3停產(chǎn)如出一轍。

5. 外因迫使。產(chǎn)品可能由于外界因素被迫退市。這些外界因素包括國家以及相關(guān)部門的法律法規(guī)、通知、行業(yè)標準等。有一些產(chǎn)品關(guān)乎消費者的生命健康，如果這些產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)存在有害成分，那么這些產(chǎn)品就會由于國家相關(guān)部門的強制要求而被迫退市。這種情況多出現(xiàn)在食品、藥品、保健品、化妝品等與人們健康關(guān)系緊密的行業(yè)。

2000年11月，中國國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布通知，要求暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，其中就有康泰克。PPA可能引起血壓升高，心臟不適，顱內(nèi)出血，痙攣甚至中風。此前，中美史克的康泰克市場占有率超過40%，為中美史克產(chǎn)品中銷售量最大、盈利能力最好的產(chǎn)品。當天，中美史克執(zhí)行政府的暫停令，暫停生產(chǎn)和銷售康泰克。類似的還有2010年太極集團下架曲美（因含鹽酸西布曲明），2011年恒瑞醫(yī)藥下架達寧（因含右丙氧芬）等。

二、 產(chǎn)品退市的實施

1. 產(chǎn)品退市方式。產(chǎn)品退市實施的第一個問題便是產(chǎn)品退市方式。產(chǎn)品退市方式主要有2種：立即退出和緩慢退出。選擇立即退出還是緩慢退出與產(chǎn)品所處位置有關(guān)。

根據(jù)波士頓矩陣，企業(yè)業(yè)務(wù)可以分為四種：金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。如果需要退市的產(chǎn)品屬于金牛業(yè)務(wù)，即市場增長率低，但相對市場占有率高的業(yè)務(wù)，那么可以選擇緩慢退出的方式，以盡可能利用其所提供的利潤和現(xiàn)金流。魅族M6自2006年推出后銷量連續(xù)三年位居MP3行業(yè)第一位，屬于金牛業(yè)務(wù)。魅族2007年就停止MP3的研發(fā)，但是一直未將其退市，而是直到2009年推出的M8銷量穩(wěn)定后的11月份才停產(chǎn)M6。期間通過銷售老的M6產(chǎn)品為魅族M8的研究提供了資金支持，如果將M6直接退市，那么當時處于研發(fā)設(shè)計的M8必然會胎死腹中。娃哈哈兒童營養(yǎng)液1994年以后投入的資源逐步減少，企業(yè)通過從娃哈哈兒童營養(yǎng)液中得到的現(xiàn)金流大肆收購工廠，并扶植日后成為拳頭產(chǎn)品的娃哈哈果奶和娃哈哈八寶粥，最終營養(yǎng)液銷量少到一定程度后才停產(chǎn)。

如果需要退市的產(chǎn)品屬于問題業(yè)務(wù)或者瘦狗業(yè)務(wù)，即相對市場占有率低的業(yè)務(wù)，不管其增長率如何，可以直接退出，因為問題業(yè)務(wù)或者瘦狗業(yè)務(wù)無法為企業(yè)提供支持，反而有可能需要一定的資源投入。2003年青島圣元乳業(yè)的奶粉銷售進入了停滯狀態(tài)，微薄的利潤率使得整個公司略微虧損。2004年4月開始，圣元決心將圣元旗下的產(chǎn)品進行全面的革新，原有的圣元品牌下的圣元一代、圣元二代將從此消失，取而代之的是優(yōu)博、優(yōu)強和優(yōu)聰。5月～6月，圣元對產(chǎn)品線進行了重新規(guī)劃和命名，8月1日各地經(jīng)銷商被通知新產(chǎn)品上市，9月1日新產(chǎn)品完成了全國范圍的鋪貨，而舊產(chǎn)品在此之前的一個月在終端幾乎被消耗完畢，徹底退出歷史舞臺。

2. 產(chǎn)品退市時的新舊產(chǎn)品過渡。產(chǎn)品退市往往不代表企業(yè)從該業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，而是企業(yè)用類似產(chǎn)品代替退市產(chǎn)品，繼續(xù)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展。企業(yè)應(yīng)試圖將退市產(chǎn)品的消費者盡量轉(zhuǎn)移到推出的新產(chǎn)品上，以避免原有資源的浪費。

青島圣元乳業(yè)在新產(chǎn)品訂貨會的前一個月就讓各城市經(jīng)理通知所在地的經(jīng)銷商新產(chǎn)品將上市。新產(chǎn)品采用了新商標，包裝與原來的也大不相同，因此總部特地制作了一些新商標的不干膠貼片，讓城市經(jīng)理將這些貼片貼到經(jīng)銷商還未售出的產(chǎn)品包裝袋上。這種做法實現(xiàn)了舊商標舊包裝、新商標舊包裝、新商標新包裝的平穩(wěn)過渡，減少了因為消費者對新商標新包裝不識別而導(dǎo)致的銷量下滑，無形之中節(jié)省了大量的廣告費用。

從魅族第一款MP3產(chǎn)品上市起，魅族就正式開通自己的論壇，現(xiàn)如今其用戶已超百萬，而且都十分活躍。因此魅族在從MP3轉(zhuǎn)型手機廠商時，在論壇上花了很多心思。CEO黃章每天花幾個小時的時間去瀏覽論壇，并在論壇上不時透露M8的進展信息和性能參數(shù)，以甚至超于iPhone的令人無法拒絕的高性能，很容易地就引起了魅族MP3粉絲的關(guān)注。魅族MP3粉絲也成為了M8上市后購買的中堅力量，為M8的大賣打下堅實基礎(chǔ)。

至于新產(chǎn)品是否沿用以前的品牌，則看以前的品牌是否有利于新舊產(chǎn)品之間的用戶轉(zhuǎn)移，一個消費者口碑良好的品牌對用戶轉(zhuǎn)移是有積極正面作用的，反之則有負面作用?？堤┛宋C時，中美史克雖然做了很好的危機公關(guān)，但是不清楚消費者對康泰克的品牌態(tài)度，于是中美史克調(diào)查了以前的消費者，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的消費者依然對康泰克這個品牌抱有好感，這也讓管理層決定繼續(xù)使用康泰克推出新產(chǎn)品。

三、 產(chǎn)品退市時的利益相關(guān)者關(guān)系處理

產(chǎn)品退市決策雖是一個企業(yè)的決策，但其影響絕不僅限于企業(yè)，利益相關(guān)者也會受到波及，這其中會有一些負面影響。在產(chǎn)品退市實施的過程中，采取一定措施保護利益相關(guān)者的利益，是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的條件之一。

1. 消費者。產(chǎn)品退市對消費者的影響是多方面的，如果產(chǎn)品退市實施時，企業(yè)應(yīng)對消費者的措施不當，很有可能會影響企業(yè)在消費者心中的形象，甚至失信于消費者，進而影響企業(yè)其他產(chǎn)品的銷售。

一些產(chǎn)品的退市可能會使消費者無法繼續(xù)使用原有產(chǎn)品，而造成了物質(zhì)上和精神上的損失。對此，企業(yè)應(yīng)盡量對消費者予以能力范圍內(nèi)的補償以安撫消費者。2010年，國服《大航海時代OL》突然停服，清空充值點數(shù)，并沒有彌補任何玩家。拋開所造成的金錢損失不談，這種做法強烈地傷害了玩家的感情。很多網(wǎng)游公司在某款網(wǎng)游停服時會告知玩家，并允許將以前的充值點數(shù)轉(zhuǎn)移到新游戲中，這不失為一種彌補玩家金錢損失的做法。

還有一些產(chǎn)品的退市可能使消費者面臨售后服務(wù)缺失的問題。對此，企業(yè)應(yīng)為消費者保留一定的零部件，保證產(chǎn)品的售后服務(wù)。2005年奧克斯集團在沒有處理好善后事宜的情況下單方面宣布退出汽車市場，毫無責任心地逃避對車主的售后服務(wù)，憤怒的車主不得不訴諸法律。2006年，大連法院最終判決奧克斯不僅要全額退車返款，而且還要對車主進行補償，此后奧克斯品牌誠信度備受質(zhì)疑。

如果產(chǎn)品因外界因素被迫退市而使企業(yè)自身形象受影響的話，企業(yè)需要盡力挽回，改善在消費者心中的形象。2000年，在中美史克的康泰克被通知暫停銷售的當天，中美史克各地工作人員就對各地消費者加以撫慰，重塑中美史克形象。

2. 渠道成員。渠道成員主要指經(jīng)銷商、代理商等中間商。產(chǎn)品退市會影響渠道成員銷量和利潤，退市產(chǎn)品積壓可能使渠道成員有所損失，這些都有可能引發(fā)渠道矛盾。因此在產(chǎn)品退市實施時，企業(yè)要提前告知渠道成員產(chǎn)品退市的消息，做到充分溝通，并指導(dǎo)渠道成員下架退市產(chǎn)品，有需要時安排新產(chǎn)品上市。同時企業(yè)應(yīng)積極幫助渠道成員處理退市產(chǎn)品的存貨，減少渠道成員的損失，必要時企業(yè)自身要承擔一定損失。

2004年之前，青島圣元乳業(yè)與渠道之間就有矛盾。圣元的經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨產(chǎn)品利潤率低，廠家在廣告、促銷等方面支持力度不夠。圣元大刀闊斧對產(chǎn)品推陳出新的時候，經(jīng)銷商更是滿腹狐疑。因此圣元首先選擇了修復(fù)渠道關(guān)系。這次圣元一反常態(tài)，正式邀請所有經(jīng)銷商于8月8日去青島參加圣元的新品發(fā)布會，并安排經(jīng)銷商住在四星級酒店，新品發(fā)布會上還請來了乳品工業(yè)協(xié)會的會長。優(yōu)厚的待遇，令人耳目一新的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商在隆重的氣氛中感受到了機遇，使得現(xiàn)場訂貨會的總額達到了2 200多萬，遠超當時1 700萬的最樂觀估計。

2006年魅族欲從MP3市場脫身，轉(zhuǎn)型智能手機公司。對于魅族經(jīng)銷商而言，他們需要被迫做轉(zhuǎn)型，投入大量資金開設(shè)M8體驗店，售賣競爭激烈而魅族優(yōu)勢微弱的智能手機，這造成了經(jīng)銷商的猶疑。此時魅族創(chuàng)始人黃章便經(jīng)常與經(jīng)銷商溝通，詢問經(jīng)銷商對新產(chǎn)品（M8）的意見，用魅族之前成功的產(chǎn)品策略打消經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的疑慮，用新產(chǎn)品更高的利潤空間吸引經(jīng)銷商繼續(xù)銷售魅族產(chǎn)品。

康泰克被要求暫停銷售后，各地經(jīng)銷商手中的現(xiàn)有產(chǎn)品無法處理掉。此時中美史克對經(jīng)銷商的政策是，沒有返款的不必再返款，已經(jīng)返款的公司將全額退款。中美史克通過犧牲自身保全經(jīng)銷商，使得企業(yè)其余產(chǎn)品能夠銷售，經(jīng)銷商資源得以維系，并在日后實現(xiàn)了感冒藥領(lǐng)域的王者歸來。

3. 員工。員工是企業(yè)的組成部分。產(chǎn)品退市導(dǎo)致資源釋放，這其中便包括該產(chǎn)品的相關(guān)員工，此時妥善安排員工新工作，才能保證企業(yè)穩(wěn)定。

康泰克危機爆發(fā)時，中美史克涉及康泰克的生產(chǎn)、銷售的員工接近總數(shù)的一半。面對飛來橫禍，員工無不因自身可能被裁員而憂心忡忡。為此公司總經(jīng)理親自給全體員工吃安心藥，并且以書面方式承諾絕不會因為危機放棄一名員工，員工士氣高漲，并最終與企業(yè)一道度過了難關(guān)。

4. 股東和董事會。由于職業(yè)經(jīng)理人制度的盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，管理層在產(chǎn)品退市問題上所做的決定未必能夠贏得股東和董事會認同，尤其是在該產(chǎn)品對企業(yè)具有巨大影響力或者戰(zhàn)略意義時。由于股東和董事會擁有對公司的最終控制權(quán)，只有退市決策取得了股東和董事會的支持，退市決策才能更堅定地執(zhí)行，反之則會生出巨大變數(shù)。

2000年中美史克的康泰克被要求下架，當此生死存亡時刻，公司高層迅速與各方股東進行溝通，向股東闡述公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和前景，最終博得了股東支持，加速實現(xiàn)新產(chǎn)品的研發(fā)與推出。

2004年青島圣元乳業(yè)背水一戰(zhàn)。作為產(chǎn)品退市實施者的優(yōu)識團隊首先爭取圣元董事長張亮的支持后才對產(chǎn)品進行大調(diào)整。當時產(chǎn)品調(diào)整策略遭到了員工和經(jīng)銷商的反對，如果沒有張亮的堅定支持，整個過程是無法想象的。

在聯(lián)想集團出售手機業(yè)務(wù)以前，手機業(yè)務(wù)只占了企業(yè)營收的2%，利潤方面則是虧損的。然而由于聯(lián)想集團董事局主席柳傳志的看好，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)得以延續(xù)。2008年1月，聯(lián)想集團CEO阿梅里奧不顧柳傳志反對，以1億美元價格出售手機業(yè)務(wù)，2009年11月聯(lián)想集團不得不以2億美元高價購回了手機業(yè)務(wù)。聯(lián)想不僅在1年多的時間里直接損失1億美元，而且作為一家上市公司，聯(lián)想還冒著被指責關(guān)聯(lián)交易的風險。

四、 總結(jié)

企業(yè)如果能夠識別出需要退市的產(chǎn)品，在產(chǎn)品退市實施時選擇正確的方式，將各方關(guān)系處理好，并在有新的替代產(chǎn)品的情況時實現(xiàn)良好銜接，企業(yè)便有可能受益良多，反之則有可能深受其害。圣元2004年認清了自身的弱勢產(chǎn)品，在產(chǎn)品退市實施時也步步為營，最終實現(xiàn)了企業(yè)突圍，2006年相比2004年營業(yè)收入增長了149%，利潤增長了696%，從嬰幼兒奶粉的二線品牌一躍成為一線品牌，產(chǎn)品的退市做得可謂非常成功。而同樣做出產(chǎn)品退市決策的奧克斯則因毫不負責的態(tài)度遭到了各界的口誅筆伐，其品牌受到了重創(chuàng)，連其有優(yōu)勢的空調(diào)領(lǐng)域也（下轉(zhuǎn)第43頁）受到嚴重影響。

熟知產(chǎn)品退市原因，識別企業(yè)弱勢產(chǎn)品，科學、審慎地實施產(chǎn)品退市決策，是每個中國企業(yè)的必修課。然而相比國外，中國產(chǎn)品退市管理做得依然不夠精細。以惠普為例，惠普的產(chǎn)品退市精細化、標準化程度非常之高，它規(guī)定了產(chǎn)品退市固定的流程，形成了很完整的體系，且惠普的產(chǎn)品經(jīng)理要經(jīng)過正規(guī)而嚴格的產(chǎn)品退市培訓(xùn)。此外惠普還有專門的退市團隊，由銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理、企劃經(jīng)理等組成。在本文所研究的中國企業(yè)產(chǎn)品退市案例中，缺乏惠普這樣的嚴謹產(chǎn)品退市體系，這說明中國企業(yè)在產(chǎn)品退市管理方面仍然需要向優(yōu)秀企業(yè)借鑒經(jīng)驗，不斷地提高自身的管理水平。

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作者簡介：李季，中央財經(jīng)大學商學院副教授，北京大學管理學博士；佟曉迪，中央財經(jīng)大學商學院企業(yè)管理專業(yè)碩士生；朱彥奇，中央財經(jīng)大學商學院市場營銷專業(yè)本科生。