摘要：近些年以來，隨著我國市場級經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，許多集團(tuán)企業(yè)隨之逐漸的形成了自身獨(dú)具特色的財務(wù)管理制度，特別是在子公司的財務(wù)管理方面。通過對子公司的財務(wù)管理，能夠更好的推動集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，但是也難以避免的存在著一系列需要解決的問題，這些問題的存在極大的損害了企業(yè)的利益，因而加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理就顯得尤為重要。本文針對我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，簡要的分析了集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理，希望能夠帶來積極的影響。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財務(wù)管理

一、前言

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以往傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式以及管理方式已經(jīng)無法與企業(yè)的客觀環(huán)境要求相適應(yīng)，母公司要想切實有效的管理子公司，那么就必須強(qiáng)化管理子公司的財務(wù)工作，盡快的構(gòu)建起強(qiáng)有力的財務(wù)管理體制，最大限度的發(fā)揮出整體的財務(wù)資源優(yōu)勢，并且從根本上防范財務(wù)風(fēng)險，只有這樣才能夠充分的保證集團(tuán)企業(yè)資本的增值保值。然而，集團(tuán)企業(yè)在對子公司進(jìn)行財務(wù)管理的過程中，仍然存在著許多需要盡快予以解決的問題，存在著諸多不足和缺陷，這對集團(tuán)企業(yè)的有序發(fā)展帶來了直接的影響。由此可見，強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管理，其現(xiàn)實意義是尤為重大的，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提起高度重視。

二、集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行財務(wù)管理的基本原則

詳細(xì)的來講，集團(tuán)企業(yè)在對子公司進(jìn)行財務(wù)管理的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的遵循以下基本原則：其一，分級管理與統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分的尊重子公司的獨(dú)立會計主體地位與獨(dú)立法人地位，要將一定的自主權(quán)給予子公司，以便于保證子公司財務(wù)管理工作的順利進(jìn)行，并且支持子公司做大做強(qiáng)。與此同時，還應(yīng)當(dāng)以財務(wù)管理為手段，以資本為紐帶，以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，確保集團(tuán)企業(yè)能夠有效的監(jiān)督及控制子公司的財務(wù)工作，以此大幅度的提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營效益，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)實力；其二，維護(hù)權(quán)益及監(jiān)督制約的原則。對于子公司的財務(wù)管理，具體是借助于建立健全對子公司的財務(wù)管理制度，監(jiān)督控制子公司的各類財務(wù)行為，積極的采用行之有效的指導(dǎo)性措施，來促進(jìn)財務(wù)風(fēng)險控制能力的提高，促進(jìn)各項資源的充分利用，從而維護(hù)好集團(tuán)企業(yè)的整體權(quán)益；其三，依法合規(guī)的原則。在對子公司進(jìn)行財務(wù)管理時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實遵循國家相關(guān)的法律法規(guī)，比如《會計法》、《公司法》等，同時還要嚴(yán)格遵照集團(tuán)總部的股權(quán)投資管理、財務(wù)管理及控股子公司管理等方面的制度規(guī)章，間接的亦或是直接的控股子公司。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對子公司財務(wù)管理的有效策略

1.構(gòu)建預(yù)算信息系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)代化的預(yù)算信息系統(tǒng)構(gòu)建氣力啊，在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中集中各個子公司的預(yù)算執(zhí)行情況與資金流轉(zhuǎn)情況，母公司則可以實時的查詢與調(diào)動子公司的實際財務(wù)狀況，充分且全面的將子公司的經(jīng)營情況控制好，并且將其中所存在的問題及時發(fā)現(xiàn)，以便于從根本上減少或者避免子公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

2.建立健全財務(wù)管理制度

集團(tuán)企業(yè)對子公司實施財務(wù)管理的重要基礎(chǔ)就是財務(wù)管理制度，要想真正的促使子公司進(jìn)行科學(xué)、合理及規(guī)范的財務(wù)活動，那么就必須確保會計信息的完整與真實，必須保證對子公司的有效與實時監(jiān)督，必須給予制度上、根本上的可靠保障，做到按制度管理且按規(guī)章辦事。在財務(wù)管理制度當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)明確集團(tuán)企業(yè)對各級子公司的財務(wù)人員職能及素質(zhì)要求，及時的創(chuàng)新財務(wù)管理方法和財務(wù)處理方法。

3.轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念

子公司每月底均會將財務(wù)快報與財務(wù)報表上報給母公司，年底會參加年度財務(wù)決算會議，并且將年度財務(wù)報表做好，這樣就算是將一整年的財務(wù)工作全部完成了。此類財務(wù)管理依然停滯于以往的會計核算管理階段，對財務(wù)工作僅僅滿足于報賬、算賬與記賬的要求，無法將財務(wù)管理的“參謀作用”有效發(fā)揮出來。所以，對于子公司的財務(wù)管理，應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，也就是由核算型會計轉(zhuǎn)變成管理型會計，持續(xù)向子公司灌輸先進(jìn)的財務(wù)管理理念，不斷的督促子公司強(qiáng)化研究財務(wù)課題。另外，還應(yīng)當(dāng)注意對子公司在職財務(wù)管理人員的教育和培訓(xùn)，讓財務(wù)管理人員掌握豐富的財務(wù)理論知識及操作技能，以便于充分的將財務(wù)管理的作用發(fā)揮出來。

4.重視績效考核

眾所周知，集團(tuán)企業(yè)對各級子公司的影響基本上是通過其對子公司派出的高層管理人員、董事所實現(xiàn)的。在子公司的經(jīng)營管理活動中，母公司并非會直接予以干涉，所以，強(qiáng)化對派出高層管理人員的業(yè)績考核，加強(qiáng)及完善約束機(jī)制、激勵機(jī)制，在集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作中發(fā)揮著不容忽視的作用。這便需要集團(tuán)企業(yè)要對派出人員構(gòu)建起系統(tǒng)化的業(yè)績考核制度，逐步形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的機(jī)制，形成“橫向到邊，縱向到底”的業(yè)績考核體系，大力推行負(fù)責(zé)人年薪制，以便于提高派出人員的資本回報意識和創(chuàng)造企業(yè)價值意識。此外，還應(yīng)當(dāng)建立硬約束、強(qiáng)激勵的約束激勵機(jī)制，借助于實施業(yè)績考核與任免獎懲掛鉤的管理方式，進(jìn)一步規(guī)范子公司的財務(wù)管理工作。

四、結(jié)束語

總而言之，在我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)所占據(jù)的地位以及所發(fā)揮的作用是非常重要的，所以，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實的立足于管理現(xiàn)狀，充分的結(jié)合經(jīng)營管理特點(diǎn)，制定出有針對性的財務(wù)管理策略，以強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管理，從而促進(jìn)子公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，并且推動集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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