摘要：在當(dāng)今全球化的進(jìn)程中， 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力已成為決定其成敗的一個(gè)重要因素， 是21 世紀(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵，越來(lái)越為企業(yè)界所重視。平衡計(jì)分卡（BSC） 是一個(gè)劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署工具。它不僅提出了一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，而且能有效的調(diào)動(dòng)和調(diào)整各種管理要素，保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。本文通過(guò)結(jié)合羅克沃特公司的實(shí)例以進(jìn)一步說(shuō)明平衡記分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的應(yīng)用及其重要作用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行力；平衡記分卡；戰(zhàn)略目標(biāo)；羅克沃特公司

一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題

在當(dāng)今全球化的進(jìn)程中，對(duì)于企業(yè)而言，它們?nèi)粢芎玫厣姘l(fā)展下去，執(zhí)行力是決定其成敗的一個(gè)重要因素，是21 世紀(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何， 將決定企業(yè)的興衰。一個(gè)好的戰(zhàn)略可能會(huì)在疲軟的執(zhí)行力中消失殆盡，而一個(gè)好的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略與策略上的不足。有關(guān)調(diào)查表明： 企業(yè)成功的20%來(lái)自于好的戰(zhàn)略， 60%來(lái)自于戰(zhàn)略執(zhí)行力。許多企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要性認(rèn)識(shí)不夠， 更沒(méi)有把各層管理者的執(zhí)行力作為培養(yǎng)重點(diǎn)，因此， 出現(xiàn)了戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略執(zhí)行力的不匹配情況。在大多數(shù)的情況下， 企業(yè)在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差別已經(jīng)很小，所謂較量關(guān)鍵就在于雙方的執(zhí)行能力。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國(guó)的許多企業(yè)中已經(jīng)淪落成了部門經(jīng)理們“硬著頭皮”去對(duì)付完成的“家庭作業(yè)”。

二、平衡計(jì)分卡的提出

羅伯特1S1卡普蘭和大衛(wèi). P. 諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后， 發(fā)明了“平衡計(jì)分法”， 并最早發(fā)表于1992年1 /2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，介紹了平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)單理念： 一個(gè)組織的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為能被理解和實(shí)施的條款。而后又提出了平衡計(jì)分卡模型。

平衡計(jì)分卡使組織得以引入一種新的治理和審查程序——聚焦戰(zhàn)略、而非戰(zhàn)術(shù)， 它強(qiáng)調(diào)“將戰(zhàn)略傳播到組織的各個(gè)部分， 使部門和個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略保持一致， 同時(shí)能夠定期地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，以及提供反饋以促進(jìn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和改進(jìn)過(guò)程”。它從四個(gè)角度： 財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考， 借以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。它實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、最終結(jié)果與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)績(jī)效與內(nèi)部流程以及硬指標(biāo)與潛力指標(biāo)之間的平衡。

三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用流程是： 以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)， 分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，開(kāi)發(fā)出公司層面的包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡， 再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工。用這個(gè)方法，各部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門的平衡計(jì)分卡， 每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)， 激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性， 同時(shí)也把企業(yè)戰(zhàn)略、績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬很好地結(jié)合起來(lái)， 使使命轉(zhuǎn)變成期望的結(jié)果。在此過(guò)程中， 尤其要注意作到戰(zhàn)略導(dǎo)向的縱向一致（即： 高層決策者和底層操作者間達(dá)成一致） 和橫向平衡（即： 處于同一層級(jí)的職能部門間達(dá)成一致） 。具體而言，平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程可以概括為以下六個(gè)具體的步驟，見(jiàn)圖1。重復(fù)循環(huán)

1.分析公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀， 包括企業(yè)生命周期、SWOT分析等。

2.確定企業(yè)的價(jià)值定位。企業(yè)成功的關(guān)鍵之一是針對(duì)關(guān)鍵客戶或目標(biāo)市場(chǎng)建立一個(gè)致勝的價(jià)值定位。一般有三種價(jià)值定位： 產(chǎn)品領(lǐng)先、高效運(yùn)作和客戶親密度。

3.根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。提煉出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要素， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要素之間的驅(qū)動(dòng)和因果關(guān)系， 明確如何合理整合企業(yè)可用資源聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)， 如何將這些目標(biāo)要素與日常的運(yùn)作聯(lián)系起來(lái)， 這是有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)?；趹?zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡使企業(yè)能夠有效地跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)， 同時(shí)也關(guān)注開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等關(guān)鍵能力的進(jìn)展， 并開(kāi)發(fā)有利于未來(lái)成長(zhǎng)的品牌知名度等無(wú)形資產(chǎn)。這一步開(kāi)發(fā)的平衡計(jì)分卡可以看成是公司層面的平衡計(jì)分卡， 后面的部門計(jì)分卡和個(gè)人計(jì)分卡將依此而定。

4.在組織內(nèi)傳達(dá)戰(zhàn)略并把績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到組織內(nèi)各級(jí)單位， 再落實(shí)到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個(gè)層面。這是部門和個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡，可以有效避免橫向失衡和縱向不一致，以確保每一位員工都理解戰(zhàn)略， 使其工作與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 才能使戰(zhàn)略得以真正落實(shí)。

5.把平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型（如： 能力評(píng)估、能力差距識(shí)別、確立能力發(fā)展需求的優(yōu)先順序、制定能力發(fā)展計(jì)劃） 以發(fā)展員工的能力， 同時(shí)要把人力資源（如：?jiǎn)T工招募、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等） 和能力指標(biāo)結(jié)合起來(lái)， 使能力發(fā)展的進(jìn)展也計(jì)入員工的綜合績(jī)效評(píng)分中， 用與薪酬直接掛鉤的形式激勵(lì)員工完善自己的能力。

6.使用平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)， 定期匯報(bào)績(jī)效結(jié)果， 進(jìn)行評(píng)估分析，并將平衡計(jì)分卡與預(yù)算有效鏈接， 以便能針對(duì)不斷變動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境， 適時(shí)做出調(diào)整， 實(shí)現(xiàn)行動(dòng)和資源的匹配。

（需要說(shuō)明的是， 步驟1和步驟2的目的是幫助企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。大部分企業(yè)其實(shí)已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略， 在這種情況下實(shí)施平衡計(jì)分卡， 可以直接從步驟3開(kāi)始。）

四、羅克沃特公司應(yīng)用BSC實(shí)例

羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司（布朗及魯特/哈利伯頓公司）的全資子公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。羅克沃特公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡記分卡，見(jiàn)圖2和圖3。

羅克沃特從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)位出發(fā)點(diǎn)的，全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估企業(yè)、部門、個(gè)人績(jī)效，將那些有助于增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的事項(xiàng)如顧客導(dǎo)向、提高質(zhì)量、重視團(tuán)隊(duì)合作等結(jié)合起來(lái)，適當(dāng)運(yùn)用資源，快速響應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目的。

簡(jiǎn)言之，平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理框架， 幫助組織搭建了一個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)平臺(tái)， 幫助組織將工作重點(diǎn)放在那些對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的領(lǐng)域， 讓組織內(nèi)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、員工統(tǒng)一了對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)， 有效協(xié)調(diào)縱向、橫向目標(biāo)的一致性， 使其齊心協(xié)力， 共同致力于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)管理者要善于并恰當(dāng)使用平衡記分卡來(lái)提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，使其處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，更好地生存發(fā)展下去。

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