國內(nèi)外鉆井公司戰(zhàn)略成本動因?qū)Ρ确治?/h1>
2013-12-31 00:00:00劉倩倩
中國經(jīng)貿(mào) 2013年12期
摘要：本文結(jié)合我國鉆井公司的國際化經(jīng)營，開展國內(nèi)外鉆井公司的戰(zhàn)略成本動因分析。研究結(jié)果表明，我國鉆井公司成本基礎(chǔ)配置不合理，成本管理缺乏效率，須對結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因進(jìn)行優(yōu)化和控制，以培育和維持我國鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：鉆井公司；戰(zhàn)略成本動因；結(jié)構(gòu)性成本動因；執(zhí)行性成本動因
一、我國鉆井公司開展戰(zhàn)略成本動因分析的必要性
伴隨著我國石油工業(yè)持續(xù)重組改革深層次的推進(jìn)，作為油氣開采企業(yè)的輔業(yè)，我國鉆井公司逐漸被推向國際市場，在國際市場競爭中求生存，求發(fā)展。雖然，我國鉆井公司擁有人工成本低、設(shè)備制造成本低的重要優(yōu)勢，再加上近年世界鉆井市場呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，為我國鉆井公司進(jìn)入國際市場帶來機(jī)遇。
目前，我國鉆井公司一般采用的目標(biāo)成本管理模式，雖然初步抑制了成本的上升勢頭，但也存在一些突出問題。一方面，過分注重對鉆井作業(yè)過程中作業(yè)成本的精細(xì)化管理，而忽視對涉及公司長期成本的戰(zhàn)略因素進(jìn)行控制，如規(guī)模經(jīng)營、前期投資和技術(shù)開發(fā)等；另一方面，成本管理的目標(biāo)過于狹窄，只定位于短期成本降低指標(biāo)的考核，而不是服務(wù)于公司競爭地位的提高和持久競爭優(yōu)勢的形成。這樣，我國鉆井公司成本管理效率相對低下，成本競爭優(yōu)勢正逐步被弱化。因此，我國鉆井公司可借助戰(zhàn)略成本動因分析，將成本管理的重心從戰(zhàn)術(shù)層面上升到戰(zhàn)略層面，從長遠(yuǎn)、全局、戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，對日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在成本進(jìn)行決策優(yōu)化及控制，以改變單純地追求成本降低的弊端，將成本管理的目標(biāo)定位于公司競爭優(yōu)勢上來，培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢。
二、鉆井公司戰(zhàn)略成本動因分析的內(nèi)容界定
邁克爾·波特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中提出，戰(zhàn)略成本動因分析主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素。波特將這些因素歸納為十個方面： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線、生產(chǎn)能力利用形式、聯(lián)系、相互關(guān)系、聯(lián)合、選擇時機(jī)、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾了賴?yán)M(jìn)一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。所謂結(jié)構(gòu)性成本動因是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，一般包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性和廠址等；所謂執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關(guān)的成本驅(qū)動因素，一般包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。在這二者之間，前者是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇，后者是針對企業(yè)成本管理業(yè)績目標(biāo)的強(qiáng)化。從成本管理角度，應(yīng)先進(jìn)行結(jié)構(gòu)性成本動因分析，后進(jìn)行執(zhí)行性成本動因分析。一旦結(jié)構(gòu)性成本動因分析為執(zhí)行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點(diǎn)應(yīng)放在執(zhí)行性成本動因方向上，有針對性的實(shí)施幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。
依據(jù)前述理論，結(jié)合我國鉆井公司的國際化經(jīng)營特點(diǎn)，筆者確定我國鉆井公司的結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括規(guī)模、縱向合并程度與技術(shù)，執(zhí)行性成本動因主要包括鉆井設(shè)備利用率、鉆井作業(yè)上下游的聯(lián)系、HSE管理體系的建立和實(shí)施和全員參與管理。
三、國內(nèi)外鉆井公司結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)Ρ确治?/p>
1.規(guī)模經(jīng)營
規(guī)模經(jīng)營可以奠定鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢，提高鉆井公司市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益，同時還增強(qiáng)鉆井公司參與市場競爭和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，國外鉆井服務(wù)承包商積極通過資本經(jīng)營，整合資源，進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模和市場占有率。經(jīng)幾年來連續(xù)的兼并或合并，美國鉆井行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的集中趨勢。其中，美國5家鉆井公司占本國市場份額的47%，最大的一家內(nèi)伯斯（Nabars）公司則占據(jù)的市場份額大于23%。世界油氣雜志報(bào)導(dǎo)，鉆井行業(yè)的兼并或收購還會繼續(xù)下去，其主要動因是服務(wù)公司通過能力擴(kuò)張戰(zhàn)略，以適應(yīng)大的綜合石油公司的業(yè)務(wù)要求，這包括培植新的能力、獲得技術(shù)專家及增加市場份額。相比而言，我國鉆井公司由于區(qū)域上的分割，導(dǎo)致各鉆井公司結(jié)構(gòu)雷同，自我配套，自成體系，低水平重復(fù)建設(shè)。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，我國鉆井公司盲目進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，但由于沒有考慮到油田內(nèi)部鉆井市場的潛在增長，導(dǎo)致總生產(chǎn)能力過剩、鉆機(jī)利用率不足。由此，也可看出我國鉆井公司開展國際化經(jīng)營的必要性。
2.縱向合并程度
自上世紀(jì)90年代后期以來，國外石油技術(shù)服務(wù)公司為了力求提供“全方位服務(wù)”以滿足油公司的預(yù)期，經(jīng)歷了一場前所未有的并購浪潮。通過兼并重組，哈里伯頓、斯倫貝謝和貝克休斯等大石油服務(wù)集團(tuán)完成了從勘探、開發(fā)到生產(chǎn)的一體化整合，形成能夠提供從物探、鉆井、測井、錄井、完井到采油等一系列產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的全能型綜合性油田服務(wù)與供應(yīng)集團(tuán)。通過縱向整合，這些公司都具備了承擔(dān)油氣勘探開發(fā)全過程的綜合服務(wù)能力，在提高競爭優(yōu)勢的同時，減少市場交易的環(huán)節(jié)，降低了交易成本，進(jìn)一步奠定自身的成本優(yōu)勢。對此，我國鉆井公司雖然也可以提供鉆井過程中的全方位服務(wù)，如鉆進(jìn)、錄井和測井等，但這種自我配套、自成體系的方式是一種低水平的重復(fù)建設(shè)。這種“小而全”的組織模式，使得專業(yè)化程度和運(yùn)行效率普遍很低，最終結(jié)果導(dǎo)致鉆井公司整個鉆井價(jià)值鏈缺乏競爭力。
3.技術(shù)
由于鉆井費(fèi)用曾占了石油工業(yè)勘探開發(fā)費(fèi)用的50%—80%，所以減少井?dāng)?shù)、提高鉆井成功率以及降低單井費(fèi)用是國外大石油公司降低單位勘探開發(fā)成本的主要著力點(diǎn)。近年來，國外鉆井技術(shù)和鉆井裝備技術(shù)迅速發(fā)展，在大大提高鉆井成功率的同時，使得實(shí)際發(fā)生的單井成本大幅度下降。相比而言，我國鉆井公司與國外大型鉆井技術(shù)服務(wù)公司在技術(shù)能力方面存在較大的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國石油天然氣集團(tuán)總公司所屬的存續(xù)企業(yè)中，達(dá)到國際水平或國內(nèi)先進(jìn)水平的鉆井配套設(shè)備數(shù)量較少?？傊?，我國鉆井總體技術(shù)水平與國外先進(jìn)水平還有5-10年的差距，技術(shù)上的嚴(yán)重落后，使得我國鉆井公司難以在成本降低方面取得較大的突破。
四、國內(nèi)外鉆井公司執(zhí)行性成本動因分析
1.鉆井設(shè)備利用率
鉆井行業(yè)的資本密集度較高，即鉆井設(shè)備本身附帶巨大的固定成本，再加上鉆井設(shè)備利用率直接關(guān)系到鉆井作業(yè)的產(chǎn)出—鉆進(jìn)進(jìn)尺，若鉆井設(shè)備利用率得到提高，則可以使單位進(jìn)尺負(fù)擔(dān)的折舊和其他固定費(fèi)用降低，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，鉆井設(shè)備利用率是我國鉆井公司一個極其重要的執(zhí)行性成本動因。但由于我國鉆井公司缺乏對規(guī)模經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵的全面、系統(tǒng)的理解，單純追求生產(chǎn)規(guī)模，缺乏對公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和市場布局的預(yù)測，導(dǎo)致鉆井設(shè)備大量閑置，能力嚴(yán)重過剩，工作量嚴(yán)重不足，設(shè)備利用率低下。
2.鉆井作業(yè)上下游的聯(lián)系
發(fā)展至今，國外石油工程技術(shù)服務(wù)與油公司加強(qiáng)合作，共同開發(fā)油氣資源，建立了利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同盟關(guān)系。實(shí)踐證明，通過這種聯(lián)盟合作服務(wù)方式，調(diào)動了各作業(yè)（價(jià)值）環(huán)節(jié)的積極性、縮短工期、降低開發(fā)成本和提高油氣生產(chǎn)能力，從而提高了油氣田的勘探開發(fā)效益。結(jié)合我國石油行業(yè)的重組改制，目前石油技術(shù)服務(wù)公司（物探、鉆井、作業(yè)、油建和測井等）與股份公司之間形成關(guān)聯(lián)方的關(guān)系。按照重組改制之初，股份公司的地區(qū)公司與其技術(shù)服務(wù)公司雖已明確按地區(qū)服務(wù)、關(guān)聯(lián)交易和三年不變的保護(hù)政策，以扶持技術(shù)服務(wù)公司的發(fā)展。但從目前來看，由于關(guān)聯(lián)方交易價(jià)格的制定和執(zhí)行存在人為的隨意性，不考慮技術(shù)服務(wù)公司的歷史遺留問題，不能保證技術(shù)服務(wù)公司必要的利潤率，以至影響到技術(shù)服務(wù)公司的現(xiàn)實(shí)生存、長遠(yuǎn)積累與發(fā)展。因此，如何與油公司以及上游的勘探環(huán)節(jié)在長期的協(xié)作過程中，形成效率更高、成本更低、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享的新型合作關(guān)系，正是我國鉆井公司面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一。
3. HSE管理體系的建立和實(shí)施
國外實(shí)踐證明，HSE管理體系不斷的完善確實(shí)使鉆井公司減少了事故和因事故造成的經(jīng)濟(jì)損失，降低了生產(chǎn)成本，在保證安全的前提下極大地提高了生產(chǎn)效率，同時還進(jìn)一步密切了油公司與資源國政府及當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系，為更好地開展國際合作創(chuàng)造了有利的條件。然而，我國鉆井公司HSE管理的投資嚴(yán)重不足，與國外大鉆井服務(wù)公司存在著較大差距，尤其存在環(huán)保投入嚴(yán)重不足的環(huán)境問題，以環(huán)境投入為例，我國勘探開發(fā)的環(huán)保投入不足總投入的1%。此外，鉆井公司人力資本投入不足，導(dǎo)致職工素質(zhì)相對低下，造成鉆井作業(yè)過程的事故發(fā)生，影響鉆井作業(yè)效率。由于HSE體制的不健全，導(dǎo)致我國鉆井公司在國際市場上，低成本優(yōu)勢根本顯現(xiàn)不出來。
4.全員參與管理
目前，我國鉆井公司還陷入一個誤區(qū)—成本控制主要是財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營部門的責(zé)任，沒有把作業(yè)技術(shù)部門和廣大作業(yè)技術(shù)人員作為控制成本的主要力量，形成作業(yè)技術(shù)部門和人員只管花錢、要錢、爭投資、爭項(xiàng)目，財(cái)務(wù)經(jīng)營部門和人員只管壓錢、卡錢、扣錢的現(xiàn)象，使成本控制缺乏廣泛的技術(shù)支持和全員基礎(chǔ)，導(dǎo)致經(jīng)營部門大的成本控制不住，小的費(fèi)用摳得太死，控制成本事倍功半。
五、結(jié)論
上述結(jié)構(gòu)性成本動因分析顯示，我國鉆井公司基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不合理，即各種結(jié)構(gòu)性成本動因配置不合理。這就意味著我國鉆井公司實(shí)施戰(zhàn)略層次上的成本管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)較差。執(zhí)行性成本動因分析則顯示，我國鉆井公司成本管理缺乏效率，有待于進(jìn)一步加強(qiáng)各種執(zhí)行性成本動因的投入力度。簡言之，戰(zhàn)略性成本動因分析結(jié)果顯示，我國鉆井公司成本基礎(chǔ)配置不合理，成本管理缺乏效率，這正與我國鉆井公司成本迅速上升的局面相吻合，這也體現(xiàn)了我國鉆井公司只關(guān)注短時期內(nèi)的成本降低，而忽略公司長期成本競爭優(yōu)勢的培育和形成。對此，我國鉆井公司須依據(jù)戰(zhàn)略成本動因分析所揭示的成本降低的戰(zhàn)略途徑，對結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因進(jìn)行優(yōu)化和控制，從而改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，實(shí)現(xiàn)持久的低成本優(yōu)勢。具體來說，我國鉆井公司首先應(yīng)優(yōu)化選擇跨國經(jīng)營的目標(biāo)市場，以避免外部因素對成本競爭優(yōu)勢所帶來的威脅；在此基礎(chǔ)上，我國鉆井應(yīng)從內(nèi)部改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)和加大成本管理投入的力度，如通過專業(yè)化重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營、加快技術(shù)創(chuàng)新、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、推行HSE管理工作的開展等，以培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢，保證跨國經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]邁克爾·波特， 競爭優(yōu)勢.陳小悅譯.第3版， 華夏出版社， 1998年3月， P10-21，32-120.
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[4]王大宏：推行單井承包全要素造價(jià)管理 有效控制鉆井成本[J]. 江漢石油職工大學(xué)學(xué)報(bào)， 2012， 25（2）： 40-45.
[5]陳 波：新體制下控制鉆井成本的有效途徑探討——以安塞油田坪橋工區(qū)為例[J].石油天然氣學(xué)報(bào)，2012，34（9）： 358-360.
摘要：本文結(jié)合我國鉆井公司的國際化經(jīng)營，開展國內(nèi)外鉆井公司的戰(zhàn)略成本動因分析。研究結(jié)果表明，我國鉆井公司成本基礎(chǔ)配置不合理，成本管理缺乏效率，須對結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因進(jìn)行優(yōu)化和控制，以培育和維持我國鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：鉆井公司；戰(zhàn)略成本動因；結(jié)構(gòu)性成本動因；執(zhí)行性成本動因
一、我國鉆井公司開展戰(zhàn)略成本動因分析的必要性
伴隨著我國石油工業(yè)持續(xù)重組改革深層次的推進(jìn)，作為油氣開采企業(yè)的輔業(yè)，我國鉆井公司逐漸被推向國際市場，在國際市場競爭中求生存，求發(fā)展。雖然，我國鉆井公司擁有人工成本低、設(shè)備制造成本低的重要優(yōu)勢，再加上近年世界鉆井市場呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，為我國鉆井公司進(jìn)入國際市場帶來機(jī)遇。
目前，我國鉆井公司一般采用的目標(biāo)成本管理模式，雖然初步抑制了成本的上升勢頭，但也存在一些突出問題。一方面，過分注重對鉆井作業(yè)過程中作業(yè)成本的精細(xì)化管理，而忽視對涉及公司長期成本的戰(zhàn)略因素進(jìn)行控制，如規(guī)模經(jīng)營、前期投資和技術(shù)開發(fā)等；另一方面，成本管理的目標(biāo)過于狹窄，只定位于短期成本降低指標(biāo)的考核，而不是服務(wù)于公司競爭地位的提高和持久競爭優(yōu)勢的形成。這樣，我國鉆井公司成本管理效率相對低下，成本競爭優(yōu)勢正逐步被弱化。因此，我國鉆井公司可借助戰(zhàn)略成本動因分析，將成本管理的重心從戰(zhàn)術(shù)層面上升到戰(zhàn)略層面，從長遠(yuǎn)、全局、戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，對日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在成本進(jìn)行決策優(yōu)化及控制，以改變單純地追求成本降低的弊端，將成本管理的目標(biāo)定位于公司競爭優(yōu)勢上來，培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢。
二、鉆井公司戰(zhàn)略成本動因分析的內(nèi)容界定
邁克爾·波特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中提出，戰(zhàn)略成本動因分析主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素。波特將這些因素歸納為十個方面： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線、生產(chǎn)能力利用形式、聯(lián)系、相互關(guān)系、聯(lián)合、選擇時機(jī)、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾了賴?yán)M(jìn)一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。所謂結(jié)構(gòu)性成本動因是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，一般包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性和廠址等；所謂執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關(guān)的成本驅(qū)動因素，一般包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。在這二者之間，前者是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇，后者是針對企業(yè)成本管理業(yè)績目標(biāo)的強(qiáng)化。從成本管理角度，應(yīng)先進(jìn)行結(jié)構(gòu)性成本動因分析，后進(jìn)行執(zhí)行性成本動因分析。一旦結(jié)構(gòu)性成本動因分析為執(zhí)行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點(diǎn)應(yīng)放在執(zhí)行性成本動因方向上，有針對性的實(shí)施幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。
依據(jù)前述理論，結(jié)合我國鉆井公司的國際化經(jīng)營特點(diǎn)，筆者確定我國鉆井公司的結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括規(guī)模、縱向合并程度與技術(shù)，執(zhí)行性成本動因主要包括鉆井設(shè)備利用率、鉆井作業(yè)上下游的聯(lián)系、HSE管理體系的建立和實(shí)施和全員參與管理。
三、國內(nèi)外鉆井公司結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)Ρ确治?/p>
1.規(guī)模經(jīng)營
規(guī)模經(jīng)營可以奠定鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢，提高鉆井公司市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益，同時還增強(qiáng)鉆井公司參與市場競爭和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，國外鉆井服務(wù)承包商積極通過資本經(jīng)營，整合資源，進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模和市場占有率。經(jīng)幾年來連續(xù)的兼并或合并，美國鉆井行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的集中趨勢。其中，美國5家鉆井公司占本國市場份額的47%，最大的一家內(nèi)伯斯（Nabars）公司則占據(jù)的市場份額大于23%。世界油氣雜志報(bào)導(dǎo)，鉆井行業(yè)的兼并或收購還會繼續(xù)下去，其主要動因是服務(wù)公司通過能力擴(kuò)張戰(zhàn)略，以適應(yīng)大的綜合石油公司的業(yè)務(wù)要求，這包括培植新的能力、獲得技術(shù)專家及增加市場份額。相比而言，我國鉆井公司由于區(qū)域上的分割，導(dǎo)致各鉆井公司結(jié)構(gòu)雷同，自我配套，自成體系，低水平重復(fù)建設(shè)。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，我國鉆井公司盲目進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，但由于沒有考慮到油田內(nèi)部鉆井市場的潛在增長，導(dǎo)致總生產(chǎn)能力過剩、鉆機(jī)利用率不足。由此，也可看出我國鉆井公司開展國際化經(jīng)營的必要性。
2.縱向合并程度
自上世紀(jì)90年代后期以來，國外石油技術(shù)服務(wù)公司為了力求提供“全方位服務(wù)”以滿足油公司的預(yù)期，經(jīng)歷了一場前所未有的并購浪潮。通過兼并重組，哈里伯頓、斯倫貝謝和貝克休斯等大石油服務(wù)集團(tuán)完成了從勘探、開發(fā)到生產(chǎn)的一體化整合，形成能夠提供從物探、鉆井、測井、錄井、完井到采油等一系列產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的全能型綜合性油田服務(wù)與供應(yīng)集團(tuán)。通過縱向整合，這些公司都具備了承擔(dān)油氣勘探開發(fā)全過程的綜合服務(wù)能力，在提高競爭優(yōu)勢的同時，減少市場交易的環(huán)節(jié)，降低了交易成本，進(jìn)一步奠定自身的成本優(yōu)勢。對此，我國鉆井公司雖然也可以提供鉆井過程中的全方位服務(wù)，如鉆進(jìn)、錄井和測井等，但這種自我配套、自成體系的方式是一種低水平的重復(fù)建設(shè)。這種“小而全”的組織模式，使得專業(yè)化程度和運(yùn)行效率普遍很低，最終結(jié)果導(dǎo)致鉆井公司整個鉆井價(jià)值鏈缺乏競爭力。
3.技術(shù)
由于鉆井費(fèi)用曾占了石油工業(yè)勘探開發(fā)費(fèi)用的50%—80%，所以減少井?dāng)?shù)、提高鉆井成功率以及降低單井費(fèi)用是國外大石油公司降低單位勘探開發(fā)成本的主要著力點(diǎn)。近年來，國外鉆井技術(shù)和鉆井裝備技術(shù)迅速發(fā)展，在大大提高鉆井成功率的同時，使得實(shí)際發(fā)生的單井成本大幅度下降。相比而言，我國鉆井公司與國外大型鉆井技術(shù)服務(wù)公司在技術(shù)能力方面存在較大的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國石油天然氣集團(tuán)總公司所屬的存續(xù)企業(yè)中，達(dá)到國際水平或國內(nèi)先進(jìn)水平的鉆井配套設(shè)備數(shù)量較少?？傊?，我國鉆井總體技術(shù)水平與國外先進(jìn)水平還有5-10年的差距，技術(shù)上的嚴(yán)重落后，使得我國鉆井公司難以在成本降低方面取得較大的突破。
四、國內(nèi)外鉆井公司執(zhí)行性成本動因分析
1.鉆井設(shè)備利用率
鉆井行業(yè)的資本密集度較高，即鉆井設(shè)備本身附帶巨大的固定成本，再加上鉆井設(shè)備利用率直接關(guān)系到鉆井作業(yè)的產(chǎn)出—鉆進(jìn)進(jìn)尺，若鉆井設(shè)備利用率得到提高，則可以使單位進(jìn)尺負(fù)擔(dān)的折舊和其他固定費(fèi)用降低，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，鉆井設(shè)備利用率是我國鉆井公司一個極其重要的執(zhí)行性成本動因。但由于我國鉆井公司缺乏對規(guī)模經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵的全面、系統(tǒng)的理解，單純追求生產(chǎn)規(guī)模，缺乏對公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和市場布局的預(yù)測，導(dǎo)致鉆井設(shè)備大量閑置，能力嚴(yán)重過剩，工作量嚴(yán)重不足，設(shè)備利用率低下。
2.鉆井作業(yè)上下游的聯(lián)系
發(fā)展至今，國外石油工程技術(shù)服務(wù)與油公司加強(qiáng)合作，共同開發(fā)油氣資源，建立了利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同盟關(guān)系。實(shí)踐證明，通過這種聯(lián)盟合作服務(wù)方式，調(diào)動了各作業(yè)（價(jià)值）環(huán)節(jié)的積極性、縮短工期、降低開發(fā)成本和提高油氣生產(chǎn)能力，從而提高了油氣田的勘探開發(fā)效益。結(jié)合我國石油行業(yè)的重組改制，目前石油技術(shù)服務(wù)公司（物探、鉆井、作業(yè)、油建和測井等）與股份公司之間形成關(guān)聯(lián)方的關(guān)系。按照重組改制之初，股份公司的地區(qū)公司與其技術(shù)服務(wù)公司雖已明確按地區(qū)服務(wù)、關(guān)聯(lián)交易和三年不變的保護(hù)政策，以扶持技術(shù)服務(wù)公司的發(fā)展。但從目前來看，由于關(guān)聯(lián)方交易價(jià)格的制定和執(zhí)行存在人為的隨意性，不考慮技術(shù)服務(wù)公司的歷史遺留問題，不能保證技術(shù)服務(wù)公司必要的利潤率，以至影響到技術(shù)服務(wù)公司的現(xiàn)實(shí)生存、長遠(yuǎn)積累與發(fā)展。因此，如何與油公司以及上游的勘探環(huán)節(jié)在長期的協(xié)作過程中，形成效率更高、成本更低、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享的新型合作關(guān)系，正是我國鉆井公司面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一。
3. HSE管理體系的建立和實(shí)施
國外實(shí)踐證明，HSE管理體系不斷的完善確實(shí)使鉆井公司減少了事故和因事故造成的經(jīng)濟(jì)損失，降低了生產(chǎn)成本，在保證安全的前提下極大地提高了生產(chǎn)效率，同時還進(jìn)一步密切了油公司與資源國政府及當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系，為更好地開展國際合作創(chuàng)造了有利的條件。然而，我國鉆井公司HSE管理的投資嚴(yán)重不足，與國外大鉆井服務(wù)公司存在著較大差距，尤其存在環(huán)保投入嚴(yán)重不足的環(huán)境問題，以環(huán)境投入為例，我國勘探開發(fā)的環(huán)保投入不足總投入的1%。此外，鉆井公司人力資本投入不足，導(dǎo)致職工素質(zhì)相對低下，造成鉆井作業(yè)過程的事故發(fā)生，影響鉆井作業(yè)效率。由于HSE體制的不健全，導(dǎo)致我國鉆井公司在國際市場上，低成本優(yōu)勢根本顯現(xiàn)不出來。
4.全員參與管理
目前，我國鉆井公司還陷入一個誤區(qū)—成本控制主要是財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營部門的責(zé)任，沒有把作業(yè)技術(shù)部門和廣大作業(yè)技術(shù)人員作為控制成本的主要力量，形成作業(yè)技術(shù)部門和人員只管花錢、要錢、爭投資、爭項(xiàng)目，財(cái)務(wù)經(jīng)營部門和人員只管壓錢、卡錢、扣錢的現(xiàn)象，使成本控制缺乏廣泛的技術(shù)支持和全員基礎(chǔ)，導(dǎo)致經(jīng)營部門大的成本控制不住，小的費(fèi)用摳得太死，控制成本事倍功半。
五、結(jié)論
上述結(jié)構(gòu)性成本動因分析顯示，我國鉆井公司基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不合理，即各種結(jié)構(gòu)性成本動因配置不合理。這就意味著我國鉆井公司實(shí)施戰(zhàn)略層次上的成本管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)較差。執(zhí)行性成本動因分析則顯示，我國鉆井公司成本管理缺乏效率，有待于進(jìn)一步加強(qiáng)各種執(zhí)行性成本動因的投入力度。簡言之，戰(zhàn)略性成本動因分析結(jié)果顯示，我國鉆井公司成本基礎(chǔ)配置不合理，成本管理缺乏效率，這正與我國鉆井公司成本迅速上升的局面相吻合，這也體現(xiàn)了我國鉆井公司只關(guān)注短時期內(nèi)的成本降低，而忽略公司長期成本競爭優(yōu)勢的培育和形成。對此，我國鉆井公司須依據(jù)戰(zhàn)略成本動因分析所揭示的成本降低的戰(zhàn)略途徑，對結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因進(jìn)行優(yōu)化和控制，從而改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，實(shí)現(xiàn)持久的低成本優(yōu)勢。具體來說，我國鉆井公司首先應(yīng)優(yōu)化選擇跨國經(jīng)營的目標(biāo)市場，以避免外部因素對成本競爭優(yōu)勢所帶來的威脅；在此基礎(chǔ)上，我國鉆井應(yīng)從內(nèi)部改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)和加大成本管理投入的力度，如通過專業(yè)化重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營、加快技術(shù)創(chuàng)新、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、推行HSE管理工作的開展等，以培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢，保證跨國經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
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