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        馬云:互聯(lián)網(wǎng)新可能

        2013-12-29 00:00:00李釗
        財經(jīng) 2013年19期

        無論在互聯(lián)網(wǎng)界還是在公眾眼里,無論是電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)、支付平臺建設(shè),還是48歲退休、物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,14年來,馬云的商業(yè)版圖開枝散葉,不時給外界帶來震撼,其政策擦邊和契約爭議,亦引發(fā)質(zhì)疑不斷。

        6月19日,馬云旗下電子商務(wù)支付平臺“支付寶”公司宣布,其上線六天的投資理財業(yè)務(wù)“余額寶”用戶數(shù)突破100萬。按每位用戶600元左右余額估算,“余額寶”迅速聚集至少6億元資金,相當(dāng)于一個中小型投資基金的規(guī)模。

        在同行看來,這是馬云繼阿里巴巴、淘寶等電子商務(wù)平臺之后,基于互聯(lián)網(wǎng)支付平臺進(jìn)行金融業(yè)務(wù)拓展的最新圖謀。有人猜測,支付寶將變相吸儲,事實上搶銀行的飯碗;有人臆想,淘寶可能變相“賣”基金或保險產(chǎn)品,還可能繳納個稅或嘗試建立市場化個人信用評級體系,進(jìn)一步的暢想甚至有,電視臺相親節(jié)目會不會公布阿里提供的個人信用分?jǐn)?shù)?

        一時間,阿里小微金融業(yè)務(wù)引發(fā)的聯(lián)想尚未消除,“馬云要顛覆金融業(yè)等各個行業(yè)”的議論即已出現(xiàn)。

        這位剛剛在5月初高調(diào)退休的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者,其一舉一動仍是業(yè)界焦點,而在這些熱鬧背后,中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生新的裂變。

        在中國這樣一個轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,民營企業(yè)嘗試互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù),尤其是有多重管制的金融業(yè)務(wù),從來不會一馬平川。6月21日,證監(jiān)會新聞發(fā)言人稱,“余額寶”業(yè)務(wù)中有部分基金銷售支付結(jié)算賬戶并未在監(jiān)管部門備案。

        馬云對自己的領(lǐng)導(dǎo)力充滿信心,他相信“年輕人有無限可能”。

        言下之意,“余額寶”似乎涉嫌違規(guī)。結(jié)合國務(wù)院新近公布的金融業(yè)改革八項意見,一些敏感的業(yè)界人士意識到,原本只有基金支付牌照的支付寶,事實上已在突破基金銷售的業(yè)務(wù)許可,監(jiān)管部門公開點名,既是批評,也是提醒,支付寶應(yīng)及時履行基金銷售相關(guān)手續(xù)。這其后的大背景則是,中國民營金融的放開,已經(jīng)潮頭涌動,馬云或如當(dāng)初電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)一樣,再度生逢其時。

        除了金融,馬云圍繞電子商務(wù)平臺構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)圈,一直在不斷完善。此前不久,馬云出任一個龐大的物流業(yè)務(wù)平臺“菜鳥網(wǎng)”CEO,一個基于互聯(lián)網(wǎng)而構(gòu)建的商務(wù)平臺、數(shù)據(jù)和金融業(yè)務(wù),因此成型。其業(yè)務(wù)多樣但內(nèi)在關(guān)聯(lián)緊密,其對現(xiàn)行政策法規(guī)或擦邊或突破,個中微妙引發(fā)諸多猜測。

        在馬云的話語體系里,這并無所謂陰謀或陽謀,主要是他生逢互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)創(chuàng)新的大時代,有機會在中國構(gòu)建一個透明公開的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。此前的支付寶、阿里小貸以及最新的余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù),均是圍繞阿里電子商務(wù)而開拓的第三方平臺。

        余額寶拉低了個人理財門檻,削減了理財業(yè)務(wù)的人力成本和店面成本,擴大了金融服務(wù)覆蓋的人群。這與當(dāng)初他創(chuàng)辦阿里巴巴和淘寶,是為了促進(jìn)電子商務(wù)普及化、幫萬千中小企業(yè)做生意是同一個邏輯。

        從應(yīng)用看,這只是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)基本功能:利用技術(shù)創(chuàng)造價值,提高效率,控制成本,推進(jìn)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)升級。

        用馬云的話說:“我對金融好奇,好奇不是它能掙多少錢,而是因為它可以讓很多人掙錢,可以讓很多人發(fā)生變化。”這與他創(chuàng)辦阿里巴巴的思路如出一轍。

        沒有難做的生意

        多年之后回顧馬云創(chuàng)業(yè)之初,人們?nèi)匀辉敢庾穯枺?999年他為什么要在湖畔花園公寓成立阿里巴巴?馬云解釋為“時代決定論”——這是互聯(lián)網(wǎng)改變世界和中國商業(yè)的大勢所趨,沒有他,也會有別人去做類似的事。

        如今14年過去,馬云當(dāng)初的商業(yè)夢想早已實現(xiàn),但互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)仍在裂變中。他當(dāng)初斷定,從規(guī)模上看,中國網(wǎng)民數(shù)將在三年內(nèi)超過美國,相應(yīng)地,中國電子商務(wù)交易額也將超過美國。作為這一浪潮的先行者和弄潮者,馬云收獲頗豐。

        今年5月初,一個星期五傍晚,在杭州阿里集團(tuán)總部,坐在布置得頗有太極意味的寬敞辦公室里,馬云談及一些具體的當(dāng)年場景:1991年大學(xué)畢業(yè)后,馬云在杭州電子工業(yè)學(xué)院教英語時成立了海博翻譯社,為了維持翻譯社的成本不得不去義烏批發(fā)小禮品、鮮花、衣服、手電筒……

        “那時候,我知道中國的商販想要做生意太難了”,而為了“讓天下沒有難做的生意”,在阿里巴巴B2B盈利之前,他艱苦運營三年。

        2011年他在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院演講時曾說:“成立阿里巴巴的時候就沒有人相信我們能做成,我們也確實不應(yīng)該成功。但是我們堅持下來了?!?/p>

        如今他的商業(yè)故事家喻戶曉:從阿里巴巴這家致力于為中小制造商提供貿(mào)易機會的B2B電子商務(wù)平臺,裂變出淘寶,養(yǎng)活了數(shù)量更為龐大的C2C交易,進(jìn)而創(chuàng)造出第三方電子支付等新平臺。

        這種創(chuàng)造基因,在馬云多年商業(yè)生涯中一脈相承。在創(chuàng)業(yè)后很長一段時間,阿里巴巴都是以銷售為主導(dǎo)的公司,人數(shù)最多的是銷售人員。

        原因在于,相較于全球2.59億網(wǎng)絡(luò)用戶,當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)仍處于啟蒙階段,只有630萬互聯(lián)網(wǎng)用戶。

        那時,馬云也算是阿里巴巴最大的銷售主管,他作為創(chuàng)始人和CEO的一項主要工作,就是在每年幾十場招商會議上宣講公司業(yè)務(wù),從紹興、無錫、寧波到順德、深圳、成都,再到美國、歐洲,他的主要任務(wù)就是給阿里巴巴找客戶,這段崇尚銷售為王的初創(chuàng)時期,給馬云極深烙印。

        至今,阿里集團(tuán)內(nèi)部仍然認(rèn)為,公司最初的銷售基因——團(tuán)隊激情、服務(wù)熱情、不達(dá)目的不罷休、快速反應(yīng)的執(zhí)行力、信仰英雄式的犧牲等,一直是阿里企業(yè)文化重要的組成部分。

        C2C開疆拓土

        度過初創(chuàng)期的困難、2001年互聯(lián)網(wǎng)寒冬、被指責(zé)商業(yè)模式假大空、撤回全球化業(yè)務(wù)、第一次裁員之后,阿里巴巴總算活下來并開始盈利。

        2003年非典期間,馬云又創(chuàng)建淘寶網(wǎng),直接在C2C領(lǐng)域?qū)?002年3月進(jìn)入中國的eBay。當(dāng)時eBay市值700多億美元,馬云的淘寶注冊資金僅1億元人民幣,二者之間“競爭”無從談起。時隔11年后,馬云坦承:“如果我當(dāng)時不出手,等它在C2C領(lǐng)域做大,它一定會回到B2B領(lǐng)域把我吃掉。就像現(xiàn)在,如果阿里巴巴不是我的,淘寶活得下去嗎?我搏,但我從來不賭?!?/p>

        與其說2003年馬云是開疆辟土的牛仔,不惜代價拓展新平臺,以免費模式對抗“收取登陸費和銷售傭金”的美國電子商務(wù)網(wǎng)站的經(jīng)典盈利模式,不如說他只是力圖自保領(lǐng)地,是其電子商務(wù)戰(zhàn)略的一種自然生長。

        同年10月,阿里巴巴成立支付寶,嘗試解決遏制電子商務(wù)發(fā)展的兩大瓶頸之一:“信用”問題。很快,支付寶就創(chuàng)造了電子商務(wù)小額在線支付的現(xiàn)實可能。

        那時,中國銀聯(lián)還沒有互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,各商業(yè)銀行剛推出基本網(wǎng)銀業(yè)務(wù),馬云的支付寶早于傳統(tǒng)金融機構(gòu)多年,率先建立起全新的可跨行互聯(lián)網(wǎng)支付平臺。

        隨后的2004年,是馬云記憶深刻的“電子商務(wù)年”。

        亞馬遜收購了卓越,楊致遠(yuǎn)和汪延打造了C2C競拍網(wǎng)站——“一拍網(wǎng)”,阿里集團(tuán)則獲得了來自日本軟銀、富達(dá)投資等四家公司的8200萬美元風(fēng)險投資,淘寶以每月768%的速度上升到僅次于eBay易趣的中國電子商務(wù)亞軍,全年交易額達(dá)10億元。

        馬云很快兌現(xiàn)當(dāng)年夸下的海口:2003年阿里巴巴要每天收入100萬元,2004年每天收益100萬元,2005年每天交稅100萬元。之后,從2005年到2012年,淘寶年度交易額出現(xiàn)爆炸式上升:80億元、169億元、433億元、999.6億元、2083億元、4000億元、6321億元,直至10007億元。

        反思雅虎中國

        中國市場的機會和競爭,從來一樣多。歷經(jīng)數(shù)年爆炸式增長,馬云掌控的電子商務(wù)版圖不斷擴大,與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的交集和交手亦如影隨行。

        2005年,阿里巴巴與雅虎美國建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,以換股方式執(zhí)掌雅虎中國,雅虎將雅虎中國的所有業(yè)務(wù)并入阿里巴巴,同時追加10億美元,換取阿里巴巴40%的股權(quán)以及35%的投票權(quán)。

        馬云由此組建起堪稱豪華的電子商務(wù)“艦隊”。在阿里巴巴這艘B2B主力戰(zhàn)艦周圍,還有淘寶網(wǎng)(C2C個人交易平臺)、支付寶(第三方支付平臺)、雅虎中國(門戶和搜索引擎)三艘護(hù)衛(wèi)艦,這是中國電子商務(wù)從業(yè)者此前未見的大布局。且僅僅在數(shù)年之后,淘寶網(wǎng)和支付寶亦各自升格為新的主力戰(zhàn)艦。

        回憶當(dāng)時布局,馬云仍流露出興奮之情:“雅虎利用自己的內(nèi)容去影響用戶的消費傾向和習(xí)慣,然后有了需求之后用戶就可以去淘寶上交易,而他們的貨源可以從阿里巴巴上獲得。搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路,而支付寶則是一切交易的支付平臺?!?/p>

        不過,雅虎中國紫色的血液流入阿里集團(tuán)之后,主要作用似乎成為替馬云燒錢,很快陷入新浪、百度和2005年進(jìn)入中國的谷歌等互聯(lián)網(wǎng)群雄圍剿之中。

        從接手雅虎中國開始,馬云事實上在削減其內(nèi)容,一度未經(jīng)雅虎同意,把其主頁從分類改成搜索,甚至還嘗試過一段時間社區(qū)模式。這種不確定的發(fā)展策略,終令雅虎中國新的管理團(tuán)隊無所適從。2006年11月27日,在出任雅虎中國CEO僅41天之后,互聯(lián)網(wǎng)宿將謝文離職。

        互聯(lián)網(wǎng)中國江湖已然生變。像雅虎中國這樣的傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站,離開了內(nèi)容深度、廣度和本地化,難以聚攏用戶并維持用戶粘性,自然就更難吸引更多廣告主。雅虎中國的搜索、廣告、即時通訊和無線增值業(yè)務(wù)就此一路下滑。

        多年后,馬云反思互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的三大板塊——門戶、網(wǎng)游和電商——“網(wǎng)游打死我都不會做,門戶網(wǎng)站我不懂,只能做電商”。對于當(dāng)初入主雅虎中國,馬云承認(rèn):這“絕對是一步臭棋,但它是一步臭棋走出來的好棋……我們吸收了搜索、排名、P4P(Pay for Performance)、IM(即時通訊),最重要的是,學(xué)會了復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下的管理”。

        雖然雅虎中國結(jié)局慘淡,但馬云堅稱,沒有雅虎中國就沒有后來的一淘網(wǎng),也沒有阿里旺旺。他說:“我們把雅虎中國吃進(jìn)去了、消化了,有些種子在雅虎中國這個子宮里是長不出來的,但在淘寶卻出生了非常好的孩子,這才是真正的Merger Position(并購定位)……這就像下圍棋,有的時候一步棋下得太爛了,都懶得去管它,結(jié)果發(fā)現(xiàn),做成了一個好局?!?/p>

        在不少同行看來,馬云多少有些自我安慰。事實表明,電子商務(wù)平臺拓展是有其規(guī)律的,自然生長的延伸與兩個平臺的嫁接不能混為一談,馬云擅長前者,并不意味著做后者同樣順風(fēng)順?biāo)?/p>

        今年4月,雅虎中國宣布其郵箱將于8月19日停止服務(wù),屆時用戶郵件和賬戶都將清除,雅虎中國業(yè)務(wù)事實上全面停滯。馬云說,他以后會寫一本書,講述“在雅虎中國犯下的錯誤”。

        拓展互聯(lián)網(wǎng)邊界

        好的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)布局,讓馬云抓住了中國電子商務(wù)最重要的機遇。但要把大機會變成可持續(xù)的大生意,馬云必須經(jīng)受商業(yè)運營和管理的挑戰(zhàn)。

        從2007年開始,隨著各項業(yè)務(wù)四面開花,多個平臺呈幾何級數(shù)膨脹,馬云不得不擔(dān)負(fù)起阿里集團(tuán)頗為復(fù)雜的運營,其商業(yè)活動亦受到各方面高度關(guān)注。

        當(dāng)年11月6日,阿里巴巴(1688.HK)在香港主板上市,開盤價30港元,以39.95港元報收,公司市值超過200億港元,成為谷歌之后當(dāng)時全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司上市融資事件。

        以上市為契機,阿里集團(tuán)開始業(yè)務(wù)快跑:2007年成立網(wǎng)絡(luò)廣告平臺阿里媽媽,2008年提出大淘寶戰(zhàn)略,口碑網(wǎng)從雅虎中國抽出注入淘寶,淘寶成為“一站式”電子商務(wù)提供商,同年成立阿里云。在《麻省理工科技評論》提出“大數(shù)據(jù)”概念之前,馬云說“數(shù)據(jù),而非交易,才是(阿里集團(tuán))真正的財富”。

        至此,馬云獲得越來越多全球關(guān)注,成為中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)新的代表人物。2009年,馬云獲選《時代》周刊“百位最具影響力人物”;2010年,《財富》雜志評選全球科技界最聰明的50人,馬云成為“最聰明CEO”第四名。

        2009年馬云從非洲回來,加入大自然保護(hù)協(xié)會(TNC)中國理事會。這看似與商業(yè)并不相關(guān),但馬云解釋稱:“真正的戰(zhàn)略在界外,加入大自然保護(hù)協(xié)會之后,這兩年我才想明白生態(tài)系統(tǒng)的重要性?!?/p>

        經(jīng)歷了2007年到2010年的快速上升期,阿里集團(tuán)占據(jù)中國電子商務(wù)頭把交椅,亦是業(yè)界公認(rèn)的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)三大巨頭之一,但其龐大的平臺體系和仍待完善的運營管理,也開始顯現(xiàn)弊病。數(shù)年之間,阿里巴巴員工膨脹到1.4萬人,其中銷售人員占據(jù)半壁江山,人才結(jié)構(gòu)不合理,管理效率低下。

        2010年,淘寶頻頻爆發(fā)假貨門事件,消費者斥之為“水貨集散地”。2011年3月,因管理不力,阿里巴巴CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉引咎辭職。

        2011年6月,圍繞支付寶的股權(quán)和運營模式,更大的商業(yè)倫理風(fēng)波將馬云卷入其中,最多的批評就是他缺乏“契約精神”,馬云對此辯稱:“已經(jīng)確定的政策邊界不能突破?!?/p>

        在2011年那個多事之秋。10月10日,淘寶商城推出年度商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告,擬全線提高商家技術(shù)服務(wù)年費和違約保證金,引發(fā)商家不滿。一些小賣家選擇向大賣家發(fā)起合乎規(guī)則的“電子商務(wù)攻擊”——閃電發(fā)貨、七天無理由退貨、打0分差評。兩天后,部分淘寶商城賣家甚至聚集到杭州淘寶總部拉起橫幅,抗議提價政策。

        還是在2011年,淘寶商城首次推出“雙11網(wǎng)購狂歡節(jié)”,事后發(fā)現(xiàn),在其9億元交易額中出現(xiàn)了欺詐門,各種批評頓時如潮水般涌向馬云。

        那兩年,“把價值觀、使命感掛在嘴邊”的馬云一再受到信用拷問。反思的結(jié)果,馬云不得不面對龐大平臺系統(tǒng)的復(fù)雜性,重新明確股東責(zé)任,全面調(diào)整股東與管理層關(guān)系。

        馬云因此把淘寶一分為三——淘寶、淘寶商城(后來更名為天貓)和一淘,并采用“董事長+總裁”的管理模式,試圖提高效率。

        構(gòu)建電商支撐系統(tǒng)

        阿里集團(tuán)戰(zhàn)略顧問曾鳴坦言,他們的短板是大企業(yè)病,決策和執(zhí)行力越來越慢,這或可解釋,為什么他們要在兩年做三次拆分,傾力建設(shè)生態(tài)系統(tǒng)。

        今年春天,阿里集團(tuán)在短短兩周完成了一輪組織結(jié)構(gòu)大手術(shù),先后拆分出25個商業(yè)單元,試圖建立一個電商平臺、數(shù)據(jù)金融和物流網(wǎng)絡(luò)的立體結(jié)構(gòu)。

        由此,馬云著手解決鉗制電子商務(wù)發(fā)展的另一個瓶頸——物流。其物流平臺建設(shè),可以追溯到2011年發(fā)布物流信息管理系統(tǒng)“物流寶”。

        但真正的戰(zhàn)略布局是今年5月28日,阿里注資50億元,攜銀泰、復(fù)星、富春、四通一達(dá)、順豐推出物流平臺——“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”,馬云出任董事長。在馬云的規(guī)劃中,這將是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的智能物流系統(tǒng),數(shù)據(jù)是天網(wǎng),中國智能骨干網(wǎng)(CSN)是地網(wǎng)。

        馬云進(jìn)一步解釋,他們不是在做傳統(tǒng)的物流業(yè),而是把現(xiàn)有的物流體系更有效利用,其核心在于物流的交通數(shù)據(jù)分析能力和管理能力,能夠智能調(diào)配物流公司、選擇最優(yōu)路線、最快速的集散中轉(zhuǎn)、最便宜的物品單位成本,等等。一句話,他不是要和傳統(tǒng)物流公司做對手,而是和他們一起推gmFykRHTCPo9of2hLukjIA==進(jìn)物流業(yè)升級、做大。

        在提高時效和降低成本的同時,馬云希望推動傳統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)重復(fù)建設(shè)的大洗牌。CSN將讓消費者不再選擇快遞公司,而是選擇服務(wù)種類——價格最低、當(dāng)天送達(dá)、隔天送達(dá),進(jìn)而讓系統(tǒng)選擇對各個節(jié)點的配置方式。

        若這一構(gòu)想得以實現(xiàn),馬云將顛覆物流行業(yè)現(xiàn)狀,甚至改變許多人的消費習(xí)慣和生活理念,一如當(dāng)年阿里巴巴和淘寶網(wǎng)對億萬網(wǎng)民購物習(xí)慣的顛覆。

        14年來,馬云帶領(lǐng)阿里陸續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略布局,多次實踐了從原平臺子功能、業(yè)務(wù)問題拓展為新平臺的可能,他的生意亦從基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù),向線上線下互動的電子金融蔓延,類似民營銀行的全新網(wǎng)絡(luò)金融版圖,也開始顯現(xiàn)。

        今年5月10日,在淘寶十周年慶典上,馬云宣布辭任阿里集團(tuán)CEO,當(dāng)日杭州雨淋淋,但慶典現(xiàn)場數(shù)萬人,熱鬧甚比演唱會?!陡2妓埂吩u價說,“他曾以其坦誠的、有鼓動性、幽默的人格魅力影響了一代中國年輕的創(chuàng)業(yè)者?!?/p>

        這與拉杰夫·裴夏瓦利亞在《太多老板,太少領(lǐng)導(dǎo)》中描述的商業(yè)領(lǐng)袖們頗為近似。

        經(jīng)過20年調(diào)研,拉杰夫發(fā)現(xiàn):成功的商業(yè)領(lǐng)袖只做兩件事情:“描繪了一幅關(guān)于可開創(chuàng)未來的美好圖景”、“用念力讓這個美好的未來發(fā)生”。拉杰夫說,他們把未來描繪得太過逼真、太過美好,以至于別人和自己都信了。

        在中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè),馬云就是這樣讓一代中國人眼見為實,“信了”電子商務(wù)回報豐厚的現(xiàn)實和更加美好的未來。而信仰和念力,決定了商業(yè)領(lǐng)袖和非商業(yè)領(lǐng)袖的差別只有一個:堅持與否。

        馬云對自己的領(lǐng)導(dǎo)力充滿信心,他相信“年輕人有無限可能”,雖然他壯年退休,但在新的邊界拓展中,他無時不在力推阿里集團(tuán)繼續(xù)向前。

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