本文把“中國報業(yè)”作為全媒體轉型的研究對象，原因有三。一是國外的傳媒集團大多數擁有跨媒體的產品形態(tài)，不存在研究“全媒體”的學術課題。二是中國在廣電媒體和平面媒體之間由于政策限制存在不均衡的發(fā)展空間。例如廣電媒體允許創(chuàng)辦如廣播電影電視周報之類的平面媒體，但平面媒體不允許創(chuàng)辦廣電媒體。廣電媒體有研究“臺網”融合發(fā)展模式的需要，但沒有動力在戰(zhàn)略上求“全”，因此廣電媒體不是全媒體的主要研究對象。三是在中國，全媒體的概念首先是由報業(yè)集團提出并付諸實施，中國報業(yè)從單一介質報道到多媒體報道，從單一媒體運作到全媒體運營做了多種模式的探索，迫切需要進行理論總結，以進一步推動其全媒體戰(zhàn)略。

自2005年8月新聞出版總署報刊司在第二屆中國報業(yè)競爭力年會上首次提出“數字報業(yè)”并于次年8月正式啟動“數字報業(yè)實驗室計劃”至今，中國報業(yè)的全媒體轉型之路已經走過了6年。筆者以2006年-2012年為主要區(qū)間，以中國報業(yè)為主要考察對象，以融合新聞為視角，對中國報業(yè)全媒體轉型中“全媒體生產、全介質傳播、全方位運營”三種路徑進行了歸納，并分析其利弊，為其他媒體轉型提供決策參考。

全媒體生產路徑：不同屬性的內容往同一渠道輸出

20世紀90年代末期，全國各地的報業(yè)集團都曾把發(fā)布電子版作為介入互聯(lián)網的嘗試，但投入不大，淺嘗輒止。2005年前后，當互聯(lián)網逐步興起、門戶網站的“江湖地位”真正確立起來時，報業(yè)集團才在“寒冬論”“拐點論”中集體反思，意識到平面媒體為網絡媒體提供了太多免費或廉價的信息，并最終威脅到了自身的運營，跨媒體運營從此才真正被各地報業(yè)集團重視起來。

相比平面媒體，網絡媒體具有及時性、跨區(qū)域、可檢索、互動性，以及文字、圖片、音頻、視頻等全媒體表現(xiàn)形式的豐富性，因此，當主管部門正式提出“數字報業(yè)”推動改革時，全國各級報業(yè)集團紛紛采取積極措施，將不同屬性的內容集成發(fā)布到集團主推的新聞網站上。

其中，寧波日報報業(yè)集團比較有代表性。作為國家“數字報業(yè)實驗計劃”的首批成員單位，該集團于2007年啟動全媒體數字平臺建設，于2009年初成立全媒體新聞部，與寧波新聞網合署辦公，首批的15名全媒體記者均配備攝像機、數碼相機、錄音筆和筆記本電腦，實行每周7×24小時即時發(fā)布；在平臺建設上，投資2000多萬元建成全媒體數字技術平臺，建立全媒體綜合性新聞內容生產體系，開始嘗試多終端、多形態(tài)、多向的傳播模式。變革的結果是，寧波新聞網成為全媒體運作的核心。寧波日報報業(yè)集團現(xiàn)有的“八報一社”（即《寧波日報》、《寧波晚報》、《東南商報》、《新僑報》、《余姚日報》、《慈溪日報》、《奉化日報》、《鄞州日報》、寧波出版社）等主要媒體的內容，都集納到寧波新聞網上呈現(xiàn)（如圖1）。

由于全媒體新聞部在運作平臺、人員編制、生產流程上與寧波新聞網完全重合，通過網站完成文字、圖片、音頻、視頻等全媒體生產能力的構建，可以稱之為“全媒體生產路徑”。這種路徑的優(yōu)點是以網絡媒體作為平面媒體轉型的引擎，避免了對傳統(tǒng)報業(yè)實施流程重組，起步速度較快，全媒體形式的產品呈現(xiàn)得以較快推行。

這種路徑的缺點有三個方面：一是具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的平面媒體與網絡媒體可能會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，產品生產流程難以深度整合；二是由于全媒體新聞部人才和資源上的限制，視頻、音頻產品的產量必然有限，以此來驅動幾份品牌積累相對雄厚的報紙進行轉型，力度必然有限；三是傳統(tǒng)報業(yè)的強勢地位和新媒體平臺的弱勢地位容易帶來價值認同的不一致，可能會導致改革進程緩慢。

全介質傳播路徑：同一屬性的內容往不同渠道輸出

當報業(yè)和網絡兩種媒體整合在一起考慮業(yè)務流程再造時，無論是先網后報，還是先報后網，都沒有把平面媒體和網絡媒體視為平等的渠道去看待，都跳不出報網互動的思維局限。實質性的突破在于報網融合。

在關于媒介融合的研究上，國外更多地集中在對某家媒體的生產場域與傳播端的融合創(chuàng)新研究?！度A爾街日報》營運副總裁弗蘭克就說過這樣一段話：“《華爾街日報》的所有同仁應該都認為，內容是最重要的，我們首先應該做出最棒的內容，至于讀者的閱讀形式，我們不應該苛求。如果讀者希望看到報紙形式的，我們就將內容放在紙上；如果讀者希望看到網絡形式的，我們就將內容放在網站上；如果讀者希望看到有聲書形式的，我們就將內容放在有聲書上。讀者喜歡什么形式，我們就會盡力以那種形式呈現(xiàn)?，F(xiàn)在我們認識到，之前我們把太多注意力放在報紙的形式上了。”

受融合新聞的啟發(fā)，國內一批重要黨報先后采取將同一屬性（以政經新聞為主）的內容往不同渠道輸出的模式啟動全媒體改革。

以人民日報社為例。2009年，人民日報社進行了大規(guī)模的機構改革，增設“新聞協(xié)調部”，并將記者站變?yōu)椤胺稚纭保箞笊鐝纳顚哟紊限D變?yōu)椤皥蟮郎纭?。其結果是，從以往單一供稿給《人民日報》，轉向給《人民日報》、人民網、人民網閱讀器等多種發(fā)布渠道供稿，而記者、編輯的角色，也隨之轉向全媒體記者、全媒體編輯的角色。

比人民日報社推進得更為徹底的是處于改革開放前沿陣地的省級黨報集團——南方報業(yè)傳媒集團。該集團對現(xiàn)代媒體的傳播規(guī)律作出“六個度”的理論總結，并將全媒體轉型的發(fā)展路徑概括為：在延續(xù)平面媒體的“信度”“深度”和“高度”優(yōu)勢的基礎上，與新媒體海量信息的“寬度”“速度”和“互動度”相結合，通過流程重組，實現(xiàn)新聞信息統(tǒng)一采集、加工、編輯，跨媒介、跨媒體多次發(fā)布，實現(xiàn)多媒體融合發(fā)展。

南方報業(yè)傳媒集團于2007年設立新媒體部作為全媒體轉型的驅動部門，經過5年的耕耘，已經取得了階段性成果。目前，該集團的全媒體渠道主要包括平面媒體《南方日報》、網絡媒體（簡稱“南網”）、移動媒體（包括南方日報彩信手機報，發(fā)布于智能手機和平板電腦等載體上的南方日報移動客戶端等）、廣電媒體（以視頻、音頻為主要表現(xiàn)形式）、南方報業(yè)戶外LED聯(lián)播網和電子閱報欄等6條產品線。除了報紙之外，其余5條生產線的內容采集和編審，都由該集團新媒體部完成，而集團各部門、各地記者也全部適應了從為報紙供稿轉向為6條生產線供稿（如圖2）。

人民日報社和南方報業(yè)傳媒集團的全媒體轉型模式，通過組織結構調整，使主流政經新聞完整地覆蓋了目前所能占領的主要傳播渠道，順應了黨中央提出的“以黨報等主流媒體為核心，整合都市類媒體和網絡資源，構建輿論引導新格局”的總體要求，可以稱為“全介質傳播路徑”。其優(yōu)點相當明顯，有三個方面：一是成立內置于集團的新聞協(xié)調部或者新媒體部，并以全媒體流程重組為切入點，動用的是整個集團的記者團隊進入新媒體的生產領域，而不是一個部門的力量，驅動能力大大增強；二是流程上的重新梳理，使報紙、網絡、手機媒體、戶外媒體等比較緊密地融合在一起，避免了不同介質無法協(xié)調的窘境；三是集團高層推行自上而下的改革，不同介質之間的地位相對比較平等，使全媒體轉型較容易推行。

但其弱點也至少有三個層面。一是全介質傳播意味著要大量投入資金、資源去占領新型渠道，運營效果短期內很難看到，這就給報業(yè)帶來了巨大的壓力。二是傳統(tǒng)報業(yè)對技術人才的積累不夠，全媒體平臺的研發(fā)往往要借助外部力量，制約了轉型的速度。三是以內生性的新聞協(xié)調部或新媒體部為支點去撬動整個平面媒體的流程重組和資源的重新布局，必將帶來很大的協(xié)調難度；在傳統(tǒng)報業(yè)邁向全介質傳播的過程中，如何制訂全媒體化的績效考核體系以調動改革積極性，成為巨大的挑戰(zhàn)。

全方位運營路徑：不同屬性的內容往不同的渠道輸出，加以概念包裝

在全媒體生產、全介質傳播兩種模式之外，還存在一種混合模式，即基于歷史和現(xiàn)實的因素，將不同屬性的內容往不同的渠道輸出，整合出新的概念。如解放日報報業(yè)集團“4i戰(zhàn)略”和南方都市報全媒體集群戰(zhàn)略，兩者都走的是“全方位運營”的路徑。

解放日報報業(yè)集團社長尹明華對全媒體的理解有三個層面：一是所有的信息應該面向所有渠道的趨向；二是所有人面向所有人的傳播；三是基于計算機信息技術處理而形成的媒體新形態(tài)。跟全媒體生產、全介質傳播路徑明顯不同的是，解放日報的全媒體轉型，既不以集團網站——解放牛網為核心，也不以傳播政經新聞為主要目標去占領不同的介質，其著力點在于通過對傳播渠道的多元化占有，以渠道特性、用戶人群的差異反推內容生產的差異化，其核心策略是以虛擬組織（連推行新媒體轉型的部門都不設立）、輕資產來實現(xiàn)運營效果的突破。

為了不同屬性的內容往不同渠道輸出之后能產生一個整體的概念，解放日報報業(yè)集團巧借互聯(lián)網化的語言“i”，串起一組產品，包裝出一個新概念——“4i工程”，即手機彩信報i-news、網絡數碼雜志i-mook、電子報紙i-paper、公共新聞視屏i-street。

從2005年起開始謀篇布局的“4i工程”，從主要接觸場所和其對應的主要受眾來看，各有側重：i-news的主要接觸場所為上下班途中，主要覆蓋對新聞資訊有較高要求的手機用戶，以白領上班族為主；i-mook的主要接觸場所是住所，主要覆蓋對不同主題雜志感興趣的電腦用戶，以追求時尚的年輕讀者為主；i-paper的主要接觸場所為辦公室及商務休閑場所，主要覆蓋高端公務及商務人群；i-street的主要接觸場所為商業(yè)中心，主要覆蓋經?；顒釉谏虡I(yè)區(qū)、消費能力較強的人群。

2009年，解放日報報業(yè)集團還推出了即時滾動報道的移動數字報紙“新新聞”，研發(fā)了“墨跡”閱讀器；2010年，除了自建終端之外，該集團也采取將報業(yè)內容發(fā)布到iPad、iPhone、Android系統(tǒng)手機等新潮的移動便攜終端上，基本上可以理解為是對i-paper、i-news的延伸（如圖3）。

同樣基于對不同細分消費群體的覆蓋需求，南方都市報在以報紙為起點的一系列擴張中，也意識到了全方位運營的重要性，并以此為切入點進行了徹底的概念包裝。

對于業(yè)已形成的以《南方都市報》《南都周刊》為代表的平面媒體，以南都網、奧一網、大粵網、凱迪網為代表的網絡媒體，以南都daily為代表的移動媒體，以南都官方微博為代表的SNS應用，以合作電視、電臺節(jié)目為代表的廣電項目，以南都傳媒研究院為代表的品牌運營機構，以南都嘉華、上海阿耳法公司為代表的技術支持能力，這樣一個從后臺到前端的完整的媒體生態(tài)系統(tǒng)，在南方報業(yè)傳媒集團管委會的認可下，他們將自己的機構名稱更改為“南都全媒體”，并提煉出了“南都，無處不在”的品牌理念。

在此理念的指導下，南都全媒體不僅致力于從單一媒體到全媒體各類型平臺的打造，更注重“全媒體內容生產平臺、全行業(yè)運作業(yè)務平臺、全廣告運營平臺、全活動營銷平臺”之間相互策應帶來的綜合效應。2011年，南都全媒體旗下各子業(yè)務單元實現(xiàn)收入7000多萬元，比2010年增長近一倍，呈現(xiàn)出較高的增長速度。

收入增長增強了加大投入的決心。南都全媒體花費上千萬元打造的“南都全媒體信息集成中心”是包括集成系統(tǒng)、中央控制臺、組織架構、流程、考核等功能在內的一個軟硬件平臺，該平臺于2012年開始投入使用，帶來的一個顯著變化是組織架構上的變化。它使南方都市報從一張主流城市日報的管理模式開始向真正的全媒體集群管理模式轉變。其中有一項重要的措施，就是將“南都傳播研究院”升級為“南都全媒體品牌事業(yè)中心”，這是實施南都全媒體品牌再造工程的主體，它將擔負起南都的品牌建設、推廣、管理、增值運營等功能。南都全媒體集群將從傳統(tǒng)的采編、經營、行政“三駕馬車”的格局升級為由品牌、采編、行政、經營構成的“四輪驅動”的格局。

作為市場化媒體的佼佼者，南都全媒體集群的轉型路徑非常明確：圍繞品牌媒體，以其市場占有量為基礎、品牌認同度為起點、價值觀傳播為核心、資源吸附力為樞紐，聚合傳統(tǒng)媒體和新媒體的形態(tài)、渠道與力量，實現(xiàn)全介質傳播與立體化覆蓋的復合運營式傳媒集群。

解放日報報業(yè)集團和南都全媒體的模式可以概括為全方位運營路徑，是對前兩種路徑的綜合。這種路徑有兩個優(yōu)點：一是市場導向、用戶導向明確，對新潮傳播介質的介入速度較快，產品創(chuàng)新速度較快；二是強化品牌運營理念，配以比較強勢的宣傳推廣活動，客觀上形成了一定的品牌知名度。

其缺點同樣存在：一是多產品、多渠道形成多業(yè)務單元的格局，整合難度加大，融合程度反倒不如同一屬性內容往不同渠道發(fā)布的全介質傳播路徑來得深入；二是由此造成流程重組過程伴隨著較大幅度的機構調整要求，決策容易反復；三是概念包裝過度，實效待考。

對三種路徑的總結和思考

筆者認為，“全媒體生產”“全介質傳播”“全方位運營”三種路徑是報業(yè)集團從不同側面、不同需求入手，為自身打造的全媒體解決方案，難免存在一定的局限性。全媒體生產模式側重于文字、圖片、音頻、視頻等全媒體生產能力的構建，渠道占有不全面，屬于起步階段容易采用的路徑；全介質傳播側重于平面、網絡、移動、廣電、戶外等所有傳播渠道的占領，產品形態(tài)基本齊全，對流程重組也有程度不同的涉及，但普遍尚未建立全媒體運營的協(xié)調機制，屬于發(fā)展階段常用的路徑；全方位運營基本上都考慮到了全媒體的產品形式和全介質的傳播渠道，以用戶需求為中心開始成為主流，但新媒體的經營收入占比還相當小，運營效果有待評估，在產品和渠道之間的融合度方面有些還不如全介質傳播路徑，需要全媒體流程再造以強化融合度，屬于深化階段的路徑。

中國報業(yè)全媒體轉型最終能否成功，誰能成為“集大成者”，相當大程度上取決于其決策層是否真正愿意推行全媒體流程再造。一份媒體能否采集、生產、發(fā)布、運營用戶所需要的所有信息產品形態(tài)，能否掌握不同渠道、不同介質的傳播規(guī)律，最終都要以全媒體信息平臺和全媒體流程再造為保障。這種由內而外的徹底變革，對未來十年深化報業(yè)全媒體轉型具有重要的指導和借鑒意義。

本文為中山大學985工程“全媒體時代的新聞傳播創(chuàng)新基地”項目成果之一。

作者系南方日報社新媒體部主任、南方傳媒學院秘書長