隨著一些傳統(tǒng)百貨業(yè)由小型、分散型企業(yè)，發(fā)展成為跨國、跨省、跨區(qū)的集團、連鎖式大型商場，行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢愈演愈烈。企業(yè)競爭表面上是商品的競爭、文化的競爭，實際背后支撐的卻是人力資源的競爭。而目前百貨業(yè)人才的供給與發(fā)展極不匹配：企業(yè)一方面渴求人才，一方面又留不住人才，員工隊伍的不穩(wěn)定性使企業(yè)人力資源管理的難度和復(fù)雜性陡增。如下方面問題尤其突出：

“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。優(yōu)秀的中高層管理人員培養(yǎng)周期長，再加上企業(yè)人才機制不完善、行業(yè)發(fā)展快、整體人才缺口大等原因，使得各企業(yè)對這類人才的爭搶更加激烈。據(jù)調(diào)查顯示，在有些零售企業(yè)中，高層流失率最高達到70%。人才爭奪戰(zhàn)進入“白熱化”，企業(yè)紛紛打出高薪旗號，并附以優(yōu)厚的福利待遇，以期吸引優(yōu)秀人才加盟。不可否認這有助于解決眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企業(yè)挖角來的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企業(yè)成了人才的中轉(zhuǎn)驛站——人才會因高薪而來，也會為其他企業(yè)拋出更高待遇的“橄欖枝”而走，結(jié)果企業(yè)不僅招聘費用“打了水漂”，而且內(nèi)部管理團隊建設(shè)也并無起色。

基層員工“兵如流水”。俗話說，鐵打的營盤流水的兵。保持一定的員工流動有利于增強企業(yè)活力，但是如果員工流動率過高顯然會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會日前發(fā)布的《2012中國連鎖行業(yè)人力資源狀況調(diào)查報告摘要》顯示，零售企業(yè)的基層員工中，有40%的企業(yè)流失率都超過30%，其中流失率最高的企業(yè)達九成。報告稱，80%的企業(yè)門店人員招聘采用的是隨時招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受過大型外資超市培訓(xùn)的導(dǎo)購非常搶手，很多同行都情愿用“高薪”挖腳。

專業(yè)技術(shù)人才匱乏。目前商業(yè)零售業(yè)專業(yè)人才不僅數(shù)量少，而且整體素質(zhì)也不高。百貨零售等行業(yè)既受到電商平臺和百姓的新型消費方式的強烈沖擊，又缺乏大量熟悉現(xiàn)代商企管理運營規(guī)律和盈利模式的專業(yè)人才，迫使自身轉(zhuǎn)型受到制約，發(fā)展更是奢談。比如缺乏能夠站在時尚潮流的最前端、了解行業(yè)規(guī)范的“買手”，以及了解客戶心理營銷策劃人才等。

所以，百貨業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，在商業(yè)企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的浪潮中占有重要一席，在人才建設(shè)上應(yīng)從以下幾個方面入手：

第一，企業(yè)要清晰自身的用人標準。每個企業(yè)都有自己的人才需求標準，百貨業(yè)尤應(yīng)關(guān)注如下特點：一是有發(fā)展?jié)摿图で?。顧客在購買所需物品之時，更會通過與之打交道的員工增強對百貨品牌的忠誠度，能夠感染和抓住客戶心理的員工是難能可貴的，員工的潛力和工作激情也就顯得更為重要。沃爾瑪將“吸納人才、留住人才、發(fā)展人才”作為人力資源管理的基本戰(zhàn)略。他們在聘用時更看重適合公司文化、熱愛零售行業(yè)的人才，關(guān)注的是應(yīng)聘者的潛力而非學(xué)識和工作經(jīng)歷。二是具備較強的執(zhí)行力。目前百貨業(yè)最需要的是善于學(xué)習(xí)并具有較強執(zhí)行力的核心員工。主要體現(xiàn)在：①善于溝通。在百貨業(yè)，溝通占據(jù)工作內(nèi)容的一半以上的時間，沒有溝通，就不會有好的服務(wù)。②主動合作。執(zhí)行的好壞取決于團隊成員間的合作效果，相互接納、相互包容，才能實現(xiàn)步調(diào)一致，才能使團隊獲得1+1大于2的績效。③勇于負責(zé)。這是自覺地把分內(nèi)事做好的意愿，不僅要對自己言行負責(zé)，還要對所履行崗位職責(zé)的結(jié)果負責(zé)；在工作中具體表現(xiàn)在敢于擔(dān)當(dāng)、嚴于自律、誠實守信。三是需要有積極進取的綜合素質(zhì)。企業(yè)在關(guān)心求職者的資格、技能和工作經(jīng)驗的同時，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵養(yǎng)以及嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。實踐證明，有清晰的職業(yè)規(guī)劃，并且能不斷調(diào)整努力方向，保持樂觀情緒、積極進取、知恩圖報是職場人實現(xiàn)人生理想、改變生活現(xiàn)狀的根本。

第二，“人才投資”要基于長遠考慮。不管是引入“買手模式”還是與“電商模式”結(jié)合，百貨業(yè)都面臨著“一將難求”的局面。比如，電商與實體店的盈利模式完全不同，特別是涉及到適合網(wǎng)絡(luò)銷售的商品品類選擇、物流配送、網(wǎng)絡(luò)營銷等方面的專業(yè)性十分強，但目前從百貨企業(yè)拓展的電商業(yè)務(wù)，大都是由直接從實體店中出來的員工操作，缺乏電商運營的專業(yè)能力，因此亟需一批在行業(yè)有一定經(jīng)驗積累的專業(yè)人才。企業(yè)必須意識到，在人員匱乏的時候進行的大范圍招聘，甚至不惜花大價錢挖腳“搶人”，都只能解一時之急。企業(yè)要站在提升整體管理競爭能力的平臺上去解決企業(yè)的人才危機，著眼于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度入手，立足企業(yè)目標，做好人力資源規(guī)劃，然后分解于不同的發(fā)展階段，匹配具體的人力資源計劃做好人才梯隊的建設(shè)、挖掘員工的潛質(zhì)，以及規(guī)劃員工的職涯等。

第三，創(chuàng)建與員工分享的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能給予聘用人才以積極的心理影響，企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，要注意深挖企業(yè)文化內(nèi)涵，構(gòu)筑彰顯自身底蘊的企業(yè)文化體系。企業(yè)與員工結(jié)成的是伙伴關(guān)系，管理者要與員工一起分享企業(yè)的成長與進步，使員工參加到企業(yè)的具體管理當(dāng)中。比如清楚地告訴員工，企業(yè)如何盈利賺錢、如何發(fā)展壯大等，以此培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感。最重要的是要構(gòu)建“分享”的文化，讓員工能感受到企業(yè)成長的氛圍。例如在沃爾瑪，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客則永遠是第一位。

第四，建立有效的薪酬激勵機制。做好人才的定位和分類，建立合理的薪酬體系，對企業(yè)核心人員，應(yīng)創(chuàng)立以市場工資為主導(dǎo)的分配制度，不設(shè)立分配水平上限；對高管層加大實行年薪制、風(fēng)險抵押、期權(quán)、期股、技術(shù)入股、智力入股等，將有薪激勵與無薪激勵結(jié)合起來，提升薪酬的市場競爭力和留人力度；對基層和中層管理者，應(yīng)該多設(shè)薪級，為表現(xiàn)優(yōu)異的員工在未晉升行政級別的前提下留有尚能加薪的空間。另外，應(yīng)設(shè)立高技術(shù)崗位薪酬激勵體系，以留住如“買手”、“賣手”、復(fù)合型經(jīng)營管理等稀缺人才。

第五，創(chuàng)新完善培訓(xùn)機制。有關(guān)專家指出，一個大中型商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營成本中，人力資源成本應(yīng)該占50％以上。我國流通領(lǐng)域矛盾突出，問題的根源就在于忽視了對近8000多萬商業(yè)職工的教育，忽視了對既懂營銷又懂管理的復(fù)合人才的培養(yǎng)。這種局面的形成與我國的“流通無用論”、“流通從屬論”等傳統(tǒng)觀念分不開。所以，百貨行業(yè)更需要加大對內(nèi)部人才培養(yǎng)的力度。一方面可以通過完善中基層管理干部的培養(yǎng)體系，儲備管理生力軍。比如對管理干部進行輪訓(xùn)，提升整體團隊的管理技術(shù)水平；建立人才儲備計劃，搭建管理人才蓄水池等。沃爾瑪就堅信“內(nèi)訓(xùn)出人才”，為有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供了大量的培訓(xùn)機會，重點培養(yǎng)好學(xué)與有責(zé)任感的年輕人，絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計劃，并從公司內(nèi)部逐級提拔起來，擁有非常高的忠誠度和工作熱情，保證了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。另一方面加大基層員工“人才基地”建設(shè)力度。比如加強與定點大學(xué)共同建立培養(yǎng)和合作機制，將企業(yè)培訓(xùn)向大學(xué)的課堂進行滲透，以保障對口院校的畢業(yè)生在走出校門時能擁有一定的專業(yè)實戰(zhàn)知識。還可以嘗試引入師父帶徒弟的模式，讓管理者都從教練做起，自己帶出的徒弟越多，升遷的機會越大。