工作生活中我們提到某人時(shí)經(jīng)常會(huì)說“有能力”、“能力強(qiáng)”等等。同理，企業(yè)組織也有“能力”問題。組織能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的DNA。一個(gè)有能力的組織最顯著的標(biāo)志體現(xiàn)在以下三方面：老板在與不在一個(gè)樣；員工以主人角色而非“打工者”的心態(tài)在組織中從事各種活動(dòng)；組織擁有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而影響組織能力的因素除了產(chǎn)業(yè)本身的規(guī)模、壽命及獲利能力外，還有組織資本運(yùn)作能力、企業(yè)家本身素質(zhì)等，但最重要的是企業(yè)家或組織的最高決策機(jī)構(gòu)資源優(yōu)化整合力量，即進(jìn)行“組織管理”的能力！在此，我們撇開影響組織的外部力量不談，僅從內(nèi)部組織管理角度探討如何提升組織能力。

思維模式、員工能力決定運(yùn)營(yíng)效率

企業(yè)管理說到底就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的雙贏過程。明確組織目標(biāo)需要建立目標(biāo)管控體系，明確個(gè)人目標(biāo)需要建立職業(yè)及繼任規(guī)劃體系，而薪酬激勵(lì)體系和培養(yǎng)開發(fā)體系則是聯(lián)結(jié)二者的橋梁和達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力。目標(biāo)管控體系從企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提取階段性目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段有側(cè)重點(diǎn)地進(jìn)行分解、落實(shí)，然后根據(jù)達(dá)成情況對(duì)責(zé)任人、責(zé)任部門進(jìn)行激勵(lì)，而目標(biāo)計(jì)劃在實(shí)際工作中要隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不應(yīng)一成不變。具體地說，對(duì)員工的激勵(lì)有短效和長(zhǎng)效之分、經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性之別，如獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、晉升、工作環(huán)境的改善、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、各種福利及人文關(guān)懷等，而這些又恰是個(gè)人目標(biāo)的需求范圍。職業(yè)及繼任規(guī)劃體系在保證個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，又為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成輸送后繼人才及新鮮血液力量。以上是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的根本核心機(jī)制。

談到組織發(fā)展，我們常聽到“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，簡(jiǎn)單地說，就是指企業(yè)終極目的或愿景、使命、宗旨等，以及實(shí)現(xiàn)達(dá)成的、總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、宏觀的指導(dǎo)性的方法、策略等。它涉及到價(jià)值觀、信念、精神等深層的思維概念，是一種導(dǎo)向，是企業(yè)的靈魂，與目標(biāo)管控、薪酬激勵(lì)體系一起構(gòu)成企業(yè)組織的思維模式。而企業(yè)“終極目的”的實(shí)現(xiàn)取決于眾多的關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成，也就是目標(biāo)管控體系要解決的問題。

員工能力的不斷提升，是組織獲得持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的保證。員工作為組織最根本、最具活力的因素，其本身所具有的及其后期獲得的持續(xù)發(fā)展的能力是組織成長(zhǎng)的源泉。招聘甄選體系決定員工的整體基礎(chǔ)水平，如同一個(gè)人的天賦或先天特質(zhì)，與后期的培訓(xùn)開發(fā)體系、繼任規(guī)劃體系一起影響組織內(nèi)員工是否能夠獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

治理方式?jīng)Q定組織的結(jié)構(gòu)效率

既然“管理”的對(duì)象是組織，那么就涉及到該組織應(yīng)以何種方式和形式結(jié)合，責(zé)、權(quán)、利如何分工等問題，這也是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、部門設(shè)置、崗位設(shè)置和人員配備等要回答的問題。許多人談到組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往就會(huì)與行政架構(gòu)圖劃等號(hào)，其實(shí)不然。除此之外，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖還包括創(chuàng)利結(jié)構(gòu)圖、利潤(rùn)成本劃分結(jié)構(gòu)圖、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖和主營(yíng)業(yè)務(wù)流程圖。企業(yè)的行政架構(gòu)圖將組織的職責(zé)進(jìn)行橫向分配和職權(quán)的縱向劃分；創(chuàng)利結(jié)構(gòu)圖和利潤(rùn)成本劃分結(jié)構(gòu)圖能清晰地看出企業(yè)的直接利潤(rùn)來源和成本所在；財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)圖呈現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制；主營(yíng)業(yè)務(wù)流程圖明確運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，便于流程創(chuàng)新。以上是提高企業(yè)結(jié)構(gòu)效率的核心機(jī)制，也是其治理方式的體現(xiàn)。

如圖1是某公司的行政結(jié)構(gòu)圖，據(jù)此可以進(jìn)行利潤(rùn)成本中心劃分（如圖2所示）。

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，人力資源屬成本中心，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源部門給企業(yè)創(chuàng)造收益的能力越來越被認(rèn)可，已經(jīng)由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。但這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，也須與企業(yè)發(fā)展及管理現(xiàn)狀相匹配，是伴隨著管理的逐步規(guī)范而實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)變的。利潤(rùn)中心與成本中心劃分開的目的，在于讓企業(yè)主更清晰地看到價(jià)值的產(chǎn)生過程、盡量減少成本中心，更重要的是在各級(jí)利潤(rùn)中心之間建立一種獨(dú)立核算并進(jìn)行有效對(duì)話的管理機(jī)制，從而將主營(yíng)業(yè)務(wù)流程中的各種間接成本直接分?jǐn)偟簦瑢?shí)現(xiàn)真正的“自主經(jīng)營(yíng)”。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定程度，上述各成本中心也可實(shí)現(xiàn)向虛擬的利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)化，在此不再詳細(xì)敘述。

在實(shí)踐中，談到企業(yè)管理，筆者經(jīng)常以人體理論做比喻。組織設(shè)計(jì)、崗位管理如同一個(gè)人的骨骼，少了哪根或損傷，這個(gè)人就會(huì)殘疾；流程設(shè)計(jì)如同血管，無論哪處不通、不暢都會(huì)導(dǎo)致組織的病死、壞死；授權(quán)管理如同人體神經(jīng)，各司其職，一旦搭錯(cuò)，就會(huì)神經(jīng)錯(cuò)亂；員工能力如同五臟六腑，是否健康取決于營(yíng)養(yǎng)吸收，進(jìn)而影響氣色、體力；企業(yè)文化如同肌肉、皮膚，與員工能力一起決定組織的形象、氣質(zhì)和魅力。圖3為影響組織能力各要素示意。

組織能力須與所處發(fā)展階段相匹配

組織能力各體系建設(shè)是一個(gè)過程，必須與企業(yè)發(fā)展階段相匹配（如圖4）。就像一個(gè)學(xué)生如果沒有接受過小學(xué)教育，直接對(duì)其進(jìn)行中學(xué)或大學(xué)教育，其結(jié)果不言自明，只有成長(zhǎng)階段與教育水平相匹配時(shí)，效果和獲得的能力才可能最大化。

企業(yè)組織的最初階段即創(chuàng)業(yè)階段，通常由一個(gè)有夢(mèng)想的核心人物、兩三個(gè)或更多的具有同樣夢(mèng)想并且愿意追隨的親朋加入組成小團(tuán)隊(duì)或組織，因?yàn)槟撤N有意或無意的機(jī)遇便開始了某種投資或投機(jī)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這時(shí)的組織自動(dòng)性很高，執(zhí)行力較強(qiáng)，一人兼數(shù)職，沒有流程，效率很高，強(qiáng)調(diào)銷售和生產(chǎn)。組織的價(jià)值分配和晉升或臨時(shí)授權(quán)完全“以人為本”，靠感情、感覺和英雄主義，是典型的個(gè)人化感性管理模式。

但經(jīng)過1-3年的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，員工不斷增加，受創(chuàng)業(yè)者自身知識(shí)、理念或能力的局限，原來的管理方式無法駕馭新的團(tuán)隊(duì)，尤其是社會(huì)中非親非友新人的加入，組織出現(xiàn)了第一次危機(jī)——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，這時(shí)，需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)人，要么是創(chuàng)業(yè)者自身通過學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，以適應(yīng)變化了的新組織，要么由他選聘更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時(shí)的組織內(nèi)人力資源管理處于事務(wù)操作和簡(jiǎn)單的制度制定階段，組織管理體系尚為雛形。

企業(yè)組織在新領(lǐng)導(dǎo)人或新思維領(lǐng)導(dǎo)下成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)繼續(xù)增加，規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，很多專業(yè)化的經(jīng)理人加入，企業(yè)開始被分成若干部門，職業(yè)經(jīng)理人開始各司其職；員工工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐水平不斷提升；員工開始需要獲得自主權(quán)，中基層經(jīng)理則希望增加自主權(quán)，此時(shí)企業(yè)組織出現(xiàn)第二次危機(jī)——授權(quán)危機(jī)。這時(shí)，就需要建立一個(gè)規(guī)范的管理體系，通過管理團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)組織運(yùn)作。企業(yè)處于集體化階段，關(guān)注更多的是經(jīng)營(yíng)效率。組織管理體系建設(shè)處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，哪里起火，制度規(guī)范就做到哪里的狀態(tài)，人力資源管理進(jìn)入單項(xiàng)制度制訂和系統(tǒng)化作業(yè)階段。

再經(jīng)過1-3年的企業(yè)高速成長(zhǎng)，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場(chǎng)，開始有效參與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，此時(shí)需要更多的授權(quán)，但授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，這時(shí)組織產(chǎn)生第三次危機(jī)——控制危機(jī)。向心力差，人力資源管理僅在某系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行，進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代組織管理體系建設(shè)迫在眉睫，組織進(jìn)入規(guī)范化階段。企業(yè)規(guī)模往往也進(jìn)入從項(xiàng)目運(yùn)行向集團(tuán)化運(yùn)行的轉(zhuǎn)變階段。

經(jīng)歷組織的三次危機(jī)后，由于企業(yè)規(guī)模的集團(tuán)化需要更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，此時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃顯得尤為重要，企業(yè)進(jìn)入精細(xì)化管理階段。但更加規(guī)范、更加注重流程的管理體系會(huì)導(dǎo)致管理層次較多、決策周期拉長(zhǎng)，這時(shí)組織引發(fā)第四次危機(jī)——煩瑣的公務(wù)程序危機(jī)。組織需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)、資源等方面的重新整合，需要更科學(xué)、更先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)來支撐，通過協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)。

企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，開始轉(zhuǎn)入通過合作獲得成長(zhǎng)階段，規(guī)模迅速壯大，效率也得到提高，或者準(zhǔn)備開始規(guī)?；瘮U(kuò)張，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這時(shí)，解決更復(fù)雜問題和創(chuàng)新成為管理重點(diǎn)，同時(shí)，目標(biāo)管控成為最佳管理模式。

以上僅就一般規(guī)律而言，倘若哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者一開始就將組織管理進(jìn)行高屋建瓴的規(guī)劃，那么這個(gè)組織成長(zhǎng)速度領(lǐng)先于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可能性最大，但大部分企業(yè)卻在組織管理體系建設(shè)方面滯后于企業(yè)的發(fā)展速度，這也是許多企業(yè)存在的“只能充當(dāng)救火員而不是防火員”現(xiàn)象的根本原因。聚焦生產(chǎn)和銷售的確是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初得以存活下來的根本，但當(dāng)發(fā)展到一定階段，如果不能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到“管理是第一生產(chǎn)力”的話，企業(yè)發(fā)展速度會(huì)顯著減慢甚至停滯；同樣，當(dāng)該組織有能力有效參與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，聚焦戰(zhàn)略顯得尤其重要，否則，就無法實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)為規(guī)模企業(yè)的精彩跨躍。

企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展史恰如船舶的發(fā)展史（如圖5），船舶的動(dòng)力如同企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，由最初的人工搖櫓獲得動(dòng)力到風(fēng)帆動(dòng)力再到后來的蒸汽動(dòng)力，每一次動(dòng)力的創(chuàng)新都使船舶跨越到一個(gè)更高、更遼遠(yuǎn)、更廣闊的時(shí)代。同樣，我們有充分的理由相信，根據(jù)企業(yè)自身情況適時(shí)地進(jìn)行管理創(chuàng)新和升級(jí)是每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展的必經(jīng)之路，而及時(shí)性和適應(yīng)性的管理決策決定該企業(yè)發(fā)展的速度和高度。