張如云

（華北水利水電學院 管理與經(jīng)濟學院，河南 鄭州 450046）

市場定位是在20世紀70年代由美國營銷學家艾·里斯和杰克特勞特提出的，其含義是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或屬性的重視程度，為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當?shù)奈恢?。市場定位的實質是更好地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)在目標市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有采取科學、準確的市場定位策略，才能有效地實施整體營銷活動，最終贏得市場，實現(xiàn)企業(yè)的目標。本文分別以生產(chǎn)型企業(yè)和服務型企業(yè)運用市場定位策劃取得成功的案例來說明其作用。

1 市場定位策劃將“紅罐王老吉”推向全國

1.1 “王老吉”的市場定位——預防上火的飲料

2002年以前，紅色罐裝王老吉長期活躍于廣東、浙南一帶，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，但是加多寶公司管理層發(fā)現(xiàn)，要想使王老吉走向全國卻是困難重重。其中最核心的問題是紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？2002年年底，廣州成美營銷顧問公司開始對王老吉進行品牌定位策劃。首先是市場細分：通過對加多寶內部、經(jīng)銷商、零售商和王老吉現(xiàn)有用戶的調研結果進行分析后，確定下來王老吉涼茶飲用場合主要集中在“燒烤、登山、外出就餐、家庭聚會”，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”；然后是目標市場的確定，根據(jù)加多寶公司的意圖和王老吉產(chǎn)品的特點，將全國市場中有“預防上火”需求的人群都確定為目標客戶群；最后是品牌定位——“預防上火的飲料”。重新完成市場定位的王老吉銷量一路上揚，2003年就由上年的1.8億元飆升至6億元，環(huán)比增長233%，2008年更是升至約120億元（含盒裝），2011年5月開始推出瓶裝產(chǎn)品。

1.2 市場定位對“王老吉”的作用分析

市場定位究竟為何能對一個加多寶公司的經(jīng)營狀況產(chǎn)生如此巨大的作用呢？從以下三點進行分析。

1.2.1 市場定位策劃能創(chuàng)造差異。將王老吉定位于“預防上火的飲料”，其中包含了兩個信息：一是功能定位——預防上火，由于可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，這一定位就將王老吉和其他飲料區(qū)分開來；二是性質定位——飲料，與牛黃解毒片等傳統(tǒng)下火類“藥物”進行區(qū)分，可大量飲用預防上火且無劑量限制。

1.2.2 市場定位策劃是營銷組合策劃的基礎。合理的定位將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉化為優(yōu)勢：淡淡的中藥味，成功轉變?yōu)椤邦A防上火”的有力支撐；3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力的支撐。接下來的促銷和營銷推廣都遵循了“預防上火”的標準進行，而渠道的構建也基于“預防上火的飲料”這一定位做了創(chuàng)新，除了傳統(tǒng)的賣場之外，餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

1.2.3 市場定位策劃是整合市場傳播策劃的依據(jù)。確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

2 準確的市場定位助推一路“順豐”

準確的市場定位對于促進服務類企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展同樣功不可沒。下面以順豐速運成功運用市場定位策劃的案例進行分析。這一案例對其他國內民營快遞企業(yè)的發(fā)展具有借鑒的價值。

2.1 順豐的發(fā)展歷程

順豐速運1993年在順德注冊，業(yè)務起步于深港間的快遞挾帶，成立之初本著“市場占有率”的定價目標，公司低于市場均價30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。同時得益于創(chuàng)始人王衛(wèi)的能力、誠信做事的態(tài)度和立足長遠的戰(zhàn)略眼光，公司在當?shù)劁伣撕駥嵉年P系網(wǎng)，1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現(xiàn)”的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。1996年，順豐開始涉足國內快遞；2003年初，順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)；從2004年開始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)；2006年11月15日，順豐華北總部搬到位于北京空港物流園，從偏居廣東一隅的小公司，到年營業(yè)額十幾億元的大集團。查閱有關順豐的資料信息可以發(fā)現(xiàn)，順豐似乎從來沒有做過廣告，沒有任何推廣手段，而且服務收費長年居高，沒有價格優(yōu)勢，但在與申通、宅急送等國內同行的賽跑中居然跑到了最前面。順豐在“產(chǎn)品定位”方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發(fā)展的關鍵因素。

2.2 順豐的市場定位策略

2.2.1 市場定位：為中端客戶提供高端服務，收取高端價格。以深港快件挾帶人起家的順豐，1996年涉足國內快遞，趕上了這個新興行業(yè)的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來，巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，仿佛做什么業(yè)務都能賺到錢，幾乎所有的快遞公司都推行著多樣化的產(chǎn)品策略，同城、異地，甚至國際快遞都在考慮之列，產(chǎn)品定位在那個業(yè)務爆滿的時期似乎是沒有必要的。但與諸多同行相比，順豐始終堅持著冷靜、謹慎的產(chǎn)品定位。順豐的產(chǎn)品定位是小件高價值的貨品，比如商業(yè)票據(jù)等，以快件遞送為主而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。這樣的產(chǎn)品定位基于兩點原因：一是作為中端商戶本身有很大的忠誠度，不會因為幾個廣告就改變選擇；二是小件高價值貨品對快遞質量要求高而對快遞價格承受力強。目標市場確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的市場定位——為中端客戶提供高端服務，收取高端價格。

2.2.2 順豐的服務水平定位。針對商戶對快遞可靠性和速度的需求特點，順豐一直在謀求高效的快遞服務。2003年疫情期間，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上?！贾荨獜V州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。此外為了更好地管理日益增長的快遞需求，順豐除了提升硬件水平，用飛機運送快遞，購買最先進的手持終端外，也非常重視管理人才的引進，招聘高學歷管理人員，聘請IBM做管理咨詢。

2.2.3 順豐的產(chǎn)品設計。服務產(chǎn)品的設計上順豐也別具一格：愿意承運文件而不愿意承運包裹，因為他們認為文件的風險小而利潤大，此外機場等運輸渠道的野蠻操作容易造成包裹損壞；不做單票5 000元以上的業(yè)務，不為同行送件等奇怪的規(guī)定。據(jù)說摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單，理由是“重貨成本大，利潤薄，也不是順豐的強項”。也許正基于此，坊間盛傳的“暴力分揀、野蠻操作”的批評與順豐無關，而牽涉其中的某些快遞公司卻成為眾矢之的。

2.2.4 順豐的價格設計。在價格設計上，順豐長期堅持優(yōu)質高價的策略，在其他快遞公司500克以內的快件收取10～15元快遞費用的時候，順豐始終堅持20元。事實證明順豐所謂的高價并沒有嚇走客戶，原因在于這種定價策略符合了順豐一貫的市場定位：為中端客戶提供高端服務，收取高端價格。此外，順豐相信口口相傳的口碑效應，從來不進行廣告投資，而把資源用于提升快遞速度和質量，結果是有限的成本付出取得不錯的質量提升，更好地滿足客戶需求的同時保障了利潤的空間。因此“優(yōu)質高價”的定價策略正是順豐準確市場定位策略的延伸。

市場定位作為一種重要的市場競爭策略，是企業(yè)在市場上尋求和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的手段，無論對于生產(chǎn)性企業(yè)、營銷類企業(yè)，還是服務性企業(yè)，都是其參與市場競爭時必須慎重決策的事情。要根據(jù)企業(yè)及產(chǎn)品的特點、競爭者及目標市場消費需求特征加以選擇。準確的定位有助于為本企業(yè)的目標消費群體提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，滿足市場上尚未被滿足或沒有被很好滿足的需求和欲望，在消費者的心目中占據(jù)一席之地。

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