● 徐晴 楊躍鋒

■責編 / 葉風

一、企業(yè)職能部門績效量化考核的難點

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重心之一?？冃Э己税瑑蓚€要素：績效和考核?？己耸菍M織及其成員一個年度的工作進行評價并恰當反饋以對下一年度的工作進行正確引導、鼓勵最終實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理行為?？冃强己说闹饕獌?nèi)容，細分為成績和效果。成績主要包括本部門的全部工作和直接成果，效果主要指本部門的工作效率以及全部工作帶來的經(jīng)濟、社會效益和其他間接成果。

目前，企業(yè)實行績效考核已是較普遍的做法，但許多企業(yè)面臨著如何對其職能部門進行績效考核的難題。業(yè)務(wù)部門的研發(fā)成果、經(jīng)濟效益容易量化，但職能部門承擔著維護企業(yè)日常運作的任務(wù)，其主要職責在于保障企業(yè)正常運轉(zhuǎn)并不斷優(yōu)化，主要工作是事務(wù)性的管理業(yè)務(wù)，基本不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，其績效量化起來有較大的難度。主要表現(xiàn)在：

1.工作內(nèi)容難以量化。工作面廣量大的職能部門大致分為三類，即業(yè)務(wù)管理部門、行政管理部門和后勤管理部門。業(yè)務(wù)管理部門是直接和業(yè)務(wù)發(fā)生聯(lián)系的業(yè)務(wù)指導和服務(wù)部門，能直接體現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)內(nèi)容；行政管理部門是履行企業(yè)基本管理職責的部門如辦公室、人力資源、財務(wù)、黨群部門等；后勤管理部門是履行硬件管理職責的部門如信息技術(shù)、固定資產(chǎn)管理、物業(yè)后勤管理部門等。這些部門的工作內(nèi)容、方式、特點千差萬別，很難進行“一刀切”式的量化考核。

2.工作效果難以量化。職能部門的工作效果具有間接性、模糊性、潛在性和延后性等特點，它無法直接為企業(yè)增產(chǎn)增收，只能通過保障企業(yè)正常運作、優(yōu)化企業(yè)各項制度及流程設(shè)計來間接作用于業(yè)務(wù)部門的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等業(yè)務(wù)活動。雖然職能部門也能通過節(jié)約開支、合理避稅等途徑反向增加企業(yè)收入，但如何衡量其貢獻，如何在保證工作質(zhì)量與節(jié)約開支之間實現(xiàn)較好的平衡也是難點。

3.考核指標難以選擇。一是考核指標定性的多，定量的少，且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多。二是考核結(jié)果受人為影響因素較大，增加了考核難度。三是考核指標無法涵蓋全部工作內(nèi)容，難以正確評價員工真實績效。

4.考核標準難以確定。很多企業(yè)對定性指標的考核多采用主觀描述方法，如部門鑒定、領(lǐng)導評語等。即使運用評分量化表，在區(qū)分“優(yōu)秀”、“良好”、“較好”時也缺乏明確的說明和可衡量的標準，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這導致考核隨意性大，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服。

二、突破企業(yè)職能部門績效量化考核難點的思考

目前，部分企業(yè)對職能部門的考核習慣于采取工作計劃任務(wù)考核方式，即年初由部門報工作計劃（每項工作計劃就是一項考核內(nèi)容），主管領(lǐng)導審核批準，年底考核工作小組或人力資源部門根據(jù)工作計劃進行考核評價。這種方式初步確立了對職能部門進行目標管理的工作考核機制，有利于督促并激勵職能部門及其員工保質(zhì)保量地完成工作計劃，但也存在著隨意性大、無法量化、無法衡量其工作量是否飽和的弊端。

績效考核必須基于企業(yè)戰(zhàn)略實行目標管理。只有將績效和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使之目標同向、工作同步，才能有效激勵全體員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同工作，保證績效考核內(nèi)容和企業(yè)工作重點相一致。績效考核從縱向上分為兩個層次，一是企業(yè)對部門的績效考核，二是部門對員工的績效考核。突破企業(yè)職能部門績效考核的難點，必須將這兩個層次視為一個有機整體來進行統(tǒng)籌考慮和制度設(shè)計。

（一）確定職能部門工作內(nèi)容體系，制定績效標準，為量化考核提供平臺

績效標準在部門層次上主要是指職能標準，即根據(jù)部門職能確定的本部門所應(yīng)達到的工作要求；在個人層次上，績效標準包含職務(wù)標準和職能標準，它規(guī)定了每個崗位所應(yīng)達到的從工作內(nèi)容到任職條件等方面的工作要求。換言之，個人層次上的績效標準主要是指崗位的工作要求，與在崗的個人具體情況無關(guān)。①方振邦：《績效管理》，中國人民大學出版社，2003年版，第30頁。

績效標準的制定是職能部門量化考核的關(guān)鍵步驟，是提取職能部門關(guān)鍵績效指標的前提。這項工作由兩個層次和環(huán)節(jié)構(gòu)成：

1.重新編制部門職能，制定部門績效標準。部門職能必須反映企業(yè)戰(zhàn)略，將其內(nèi)化為自身職能貫徹落實。換言之，它必須扮演企業(yè)戰(zhàn)略支撐者的角色，當企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，部門職能就必須及時跟進并盡快產(chǎn)生績效。區(qū)別于傳統(tǒng)的部門職能表，重新編制的職能表應(yīng)分為相輔相成但又相對獨立的三部分：一是側(cè)重日常工作的職能；二是側(cè)重支撐企業(yè)戰(zhàn)略的職能；三是屬于突發(fā)事項的職能。如人力資源部門的日常工作包括員工招聘調(diào)配、培訓、薪資發(fā)放、社保、考勤考核等，支撐職能包括自主進行的薪酬制度改革、引進人才等涉及企業(yè)戰(zhàn)略的工作，突發(fā)職能包括上級臨時交辦的任務(wù)等。

重新編制職能表時要把握好幾個環(huán)節(jié)：（1）部門職能基于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略分解后細化為部門職能；（2）部門職能通過三級甚至是四級分解，詳盡反映部門全部職能狀況，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略支撐體系；（3）多級分解后的每項部門職能都必須著眼于績效考核的需要，導出若干績效標準，作為績效反饋、績效考核的重要依據(jù)。以人力資源部門的招聘工作為例，其績效標準至少包括如下幾項：（1）招聘到的人力收益成本比較為合理；（2）招聘及時、有效，人選符合用人部門要求；（3）招聘成本低于通過中介招聘的成本。

2.重新編制職位說明書，制定崗位績效標準。以多級分解后的部門職能為基礎(chǔ)，確定部門崗位、崗位職責，重新編制職位說明書。如同重新編制職能表一樣，新的職位說明書也應(yīng)分為相對獨立的三部分：一是日常工作要項，二是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的工作要項，三是突發(fā)任務(wù)要項。職位說明書制定好后，可以通過列舉工作要項的方式，導出崗位績效標準。例如，招聘主管崗位的績效標準主要包括：（1）收到人力需求后，能在規(guī)定的時間內(nèi)提供合格的人選；（2）控制每名員工的招聘成本，其成本應(yīng)低于通過中介尋找的成本；（3）招聘成功后的各項勞動人事手續(xù)應(yīng)及時、完整辦理并存檔。

綜上，確定職能部門工作內(nèi)容體系，制定績效標準的流程圖如下：

（二）提取關(guān)鍵績效指標，為績效考核提供可量化的對象

績效標準的特征決定了它不能成為績效考核的直接依據(jù)：一是每項工作、每個崗位的諸多績效標準中，總有一部分難以量化；二是標準太多，面面俱到反而無法把握重點。因此，必須從中提取若干關(guān)鍵績效指標，為績效考核提供可量化的對象。

圖1 績效標準制定流程圖

1.關(guān)鍵績效指標的概念。關(guān)鍵績效指標KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可使部門負責人明確部門主要職能，并以此為基礎(chǔ)明確部門員工的關(guān)鍵績效衡量指標。KPI法符合一個重要的管理原理——“八二原理”，即在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中存在著“80/20”的規(guī)律：20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，從而抓住績效考核的重心。KPI包括企業(yè)、部門和個人三個層次。

2.提取KPI的SMART原則和方法。一般認為，提取KPI時應(yīng)遵循以下五條原則，即明確具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）；提取KPI的方法主要有三種，即頭腦風暴法、魚骨分析法和成功關(guān)鍵分析法。

3.部門層次KPI的提取與設(shè)置。平衡計分卡方法簡稱BSC，它有助于我們對部門層次的KPI進行提取與設(shè)置。我們認為，職能部門也能夠借鑒BSC，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長這四個維度入手，結(jié)合部門績效標準，提取部門層次KPI。

（1）財務(wù)角度。經(jīng)典BSC的財務(wù)指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等，但絕大多數(shù)職能部門并不產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入。因此，這個角度的KPI可用“績效目標實現(xiàn)情況——部門年度預算發(fā)生額”來替代。在預算發(fā)生額度內(nèi)，部門完成工作數(shù)量越多、工作質(zhì)量越高，就判定其財務(wù)績效實現(xiàn)得越好。個別部門如財務(wù)部門能通過節(jié)約成本、合理避稅的方法間接為企業(yè)增加收入，有的如知識產(chǎn)權(quán)管理部門能直接產(chǎn)生收入，都可以增加相應(yīng)指標，但要適當剔除政策性變化因素項。

（2）客戶角度。經(jīng)典BSC的客戶指標包括客戶滿意度、市場占有率、及時交貨率、產(chǎn)品退貨率等，但絕大多數(shù)職能部門并不與客戶發(fā)生聯(lián)系，反而需要與主管機構(gòu)等相關(guān)外部組織發(fā)生工作往來，為企業(yè)發(fā)展營造良好的外部關(guān)系。如人力資源部門和上級組織人事部門、駐地勞動保障部門、人才交流中心等，黨群部門和上級黨委、紀檢部門、工會、團委、駐地司法檢察機關(guān)等。這些工作通常以事務(wù)性為主，而且量大面廣，難以量化，也難以通過“‘客戶’滿意度調(diào)查”等方法來獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。因此，這個角度的KPI可考慮用“未及時完成率”“批評（投訴）/出錯率”“獲得獎項/表揚率”“政策性照顧/優(yōu)惠次數(shù)”等行為結(jié)果指標來替代，考核時納入外部組織對相關(guān)職能部門的主動評價要素。一般情況下，如果上述要素實現(xiàn)值均和上年度一致，則可判定其客戶績效達到績效標準。

（3）內(nèi)部流程角度。職能部門主要通過提供管理流程為其他部門服務(wù)，這也是其“職能”要義之重要體現(xiàn)。因此，在這方面應(yīng)側(cè)重通過對本部門應(yīng)負主要管理職責的各項規(guī)章制度、管理服務(wù)流程的質(zhì)量、執(zhí)行力及效率的考核，來判定其內(nèi)部流程績效。其KPI可設(shè)置為“對某項規(guī)章制度的執(zhí)行力度”“對某項管理、服務(wù)流程/工作的滿意度”“服務(wù)及時率”“提出意見建議率”等。

（4）學習與成長角度。任何一個部門都有保障并促進員工學習與成長的職責。從BSC的這四個角度看，員工素質(zhì)決定流程、產(chǎn)品、服務(wù)等的質(zhì)量和效率，而后者又決定著顧客滿意度和忠誠度，最終決定了財務(wù)狀況和市場份額?？梢哉f，學習與成長角度的績效對企業(yè)發(fā)展具有根本性的影響。職能部門在這方面的KPI可設(shè)置為“員工滿意度”“員工接受培訓培養(yǎng)情況”“員工流失率”等。

上述分析可見，借助BSC設(shè)置的KPI覆蓋了傳統(tǒng)績效考核四類指標即工作數(shù)量、質(zhì)量（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）、及時率（客戶、內(nèi)部流程）、成本（財務(wù)）中的三類指標。至于工作數(shù)量指標，仍可通過各種“及時率”指標、時限標準和工作次數(shù)導出衡量部門工作數(shù)量的方法，具體內(nèi)容將在下面論及。

4.個人層次KPI的提取與設(shè)置。個人績效既包括業(yè)務(wù)績效，也包括能力績效和態(tài)度績效。其中，業(yè)務(wù)績效的KPI可采用傳統(tǒng)的四類指標分析法提取與設(shè)置，即從工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本等四個角度進行細分和提取。

（1）工作數(shù)量指標。職能部門每個員工的崗位分工各不相同，而且一般要負責多項工作，工作的內(nèi)容數(shù)量本身既沒有意義，也難以在員工之間進行比較。比如，員工甲負責起草文稿，乙負責發(fā)放工資，而一年之中甲起草了多少文稿和乙發(fā)放了多少人次的工資之間并不具備任何可比性。因此，有必要找到一個共同的數(shù)量指標以供量化和比較，這個數(shù)量指標就是時間。換言之，根據(jù)每項工作的績效標準時間，再乘以工作次數(shù)，即可得出以時間為單位的工作數(shù)量指標。例如，假設(shè)某個員工負責招聘和工資發(fā)放，我們可以在這兩個崗位績效標準的基礎(chǔ)上提取出其工作數(shù)量指標為招聘和工資發(fā)放耗費天數(shù)。

值得一提的是，用此方法可以對所有員工的全部工作量在一個績效考核周期內(nèi)進行比較。假設(shè)員工1完成各項工作的時限標準Ti，一個考核周期內(nèi)的工作次數(shù)fi，員工1負責的工作有n項，則員工1的工作數(shù)量Q1= 。再假設(shè)部門總?cè)藬?shù)為j，則部門工作總量Q= ，人均工作量 Qa=Q/j。此時的Qa是以時間為單位的，既可以衡量本部門各個員工的工作量多寡，又可以衡量本部門全年度工作數(shù)量是否飽和。

（2）工作質(zhì)量指標。職能部門承擔了大量的公文寫作和規(guī)章制度起草任務(wù)，可以根據(jù)上級對下屬起草的文件的修改面來進行衡量，基本不做改動則判定為工作質(zhì)量好，需要推倒重來則判定為工作質(zhì)量差。按這個思路，可把KPI設(shè)為“上級未作修改率”。此外，對于許多重復性、事務(wù)性、保障性的工作，可把KPI設(shè)為“出錯/事故率”。

（3）及時率指標。職能部門工作事無巨細，對及時性的具體時限要求不一而足。在這種情況下，可將相應(yīng)的績效標準分別納入其中，如“辦理/完成及時率（x天之內(nèi)完成）”等，如果辦理/完成時間相對于績效標準越短，則判定其越及時。

（4）成本指標?？蓞⒖疾块T層次財務(wù)角度KPI的設(shè)置，將成本指標設(shè)置為“績效目標實現(xiàn)情況與財務(wù)成本之比”。在工作績效至少達到績效標準的前提下，實際發(fā)生財務(wù)成本越低；或是在實際財務(wù)成本不變的情況下，績效完成得越好、工作數(shù)量越多、質(zhì)量越高，均可判定其成本指標實現(xiàn)得越好。

（5）能力績效指標。單純的業(yè)務(wù)績效考核并不能反映員工的全部績效。有的業(yè)務(wù)績效考核得分較高，很可能是因為工作較簡單；有的工作難度較大，卻無法獲得較高分數(shù)，但這并不意味著后者的貢獻就一定小于前者。因此，只有加入工作能力方面的考核指標，才能使考核結(jié)果真正反映出員工的整體績效。能力績效指標的提取主要應(yīng)基于崗位績效標準中的職能標準，即以其從事的工作需要的關(guān)鍵能力為KPI。如辦公室秘書的能力KPI，主要應(yīng)包括業(yè)務(wù)知識、執(zhí)行能力、理解能力、文字表達能力等。

（6）態(tài)度績效指標。態(tài)度績效考核涵蓋了傳統(tǒng)的對“德”、“勤”的考核，也有效彌補了業(yè)務(wù)績效和能力績效過于關(guān)注核心工作的片面性，其主要目的在于既充分反映員工的工作投入情況，又端正和引導員工的行為及態(tài)度傾向，也可稱為企業(yè)文化績效。態(tài)度績效既包括本職工作態(tài)度績效，也包括本職之外的周邊績效，其KPI在職能部門之間的通用性較強。前者如政治意識、大局意識、責任意識、服務(wù)意識、自律意識、團隊意識等，后者如是否主動執(zhí)行本職工作之外的任務(wù)、是否積極參加企業(yè)內(nèi)外的團體及公益活動、工作時是否表現(xiàn)出符合工作要求的工作熱情、能否主動幫助別人、是否有良好的人際關(guān)系、能否坦然面對逆境等。

（7）KPI體系的進一步優(yōu)化整合。一是對每項工作的業(yè)務(wù)績效和能力績效KPI進一步篩選。在每個員工的工作事項較多的情況下，如果教條地按照上述指標提取法設(shè)置KPI，必然同樣導致KPI過多，所以有必要針對那些較容易、重復性強、基本無需支付財務(wù)成本的日常工作，對其初步KPI進一步篩選，剔除相對不重要的指標，只保留最重要的1-2個KPI。比如工資發(fā)放、社會保障登記變更等，業(yè)務(wù)績效KPI可只考慮設(shè)置工作數(shù)量和質(zhì)量指標，剔除及時率和成本指標。二是對篩選整合后的KPI進行合并同類項。即分別合并到工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本指標、能力指標中去。三是每個部門中的同類人員適用相同的態(tài)度績效指標。

（三）制定部門和個人年度績效計劃，為量化考核提供績效目標

KPI體系設(shè)置后，即可依此制定部門和個人兩個層次的年度績效計劃，為量化考核提供績效目標。換言之，KPI是橫向的流程標準，績效計劃是縱向的行動計劃，前者好比河床，后者好比河流。

1.績效計劃是指上級和下屬之間就下屬應(yīng)實現(xiàn)的工作績效目標訂立的書面協(xié)議，它是對年度工作計劃的改進?？冃в媱澋闹贫ㄈ皂殢钠髽I(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)年度中心工作進行層層分解，依次落實、轉(zhuǎn)化為部門層次和個人層次績效計劃?？冃в媱澅淼谋眍^項目至少應(yīng)包括工作要項、績效標準、KPI、績效目標、行動計劃等內(nèi)容。

2.績效目標（前三項已作論述）是在KPI體系中，基于績效標準提出的工作目標?？冃藴适强冃繕说幕A(chǔ)，屬于績效評價指標的最低標準；績效目標是績效標準的擴展，其高度在績效標準到最高標準的范圍內(nèi)劃分等級。以黨費管理工作為例，其及時率KPI為黨費按時收齊上繳下?lián)苈?，假設(shè)其績效標準為98%，最高標準為100%，績效目標就可以定為99%。

首先，績效目標的制定仍然要符合SMART原則，即滿足明確具體、可衡量、可達到、相關(guān)性和時限性等五項要求；特別要強調(diào)的，一是“可達到”意味著績效目標既要有挑戰(zhàn)性，又能經(jīng)過努力實現(xiàn)，如重復性強的事務(wù)，“零差錯率”的目標“可達到”，但起草文件“上級作修改率為零”的目標卻幾乎不可能實現(xiàn)，所以必須參照前者適當調(diào)低后者的績效目標，盡量使二者的目標難度系數(shù)相當；二是“時限性”要求，對重復性強的事務(wù)，不僅要在績效標準的基礎(chǔ)上提出更高的完成時限目標（即比績效標準時間更短），還要盡可能明確指出其工作頻率并明示在其中。

其次，績效目標也是一個體系，制定時必須把部門層次和個人層次的績效目標有機統(tǒng)一起來，把工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本等方面的績效目標有機統(tǒng)一起來。

表1 績效考核量化表

第三，績效目標是動態(tài)的，如果遭遇業(yè)務(wù)環(huán)境大變化等對下屬來說的接近于“不可抗因素”，上級和下屬應(yīng)及時進行績效溝通，調(diào)整績效目標，保證其切實可行。

（四）確定指標評價方法，為量化考核提供工具

KPI體系和績效目標體系建立后，就進入績效實施和績效溝通環(huán)節(jié)。本文主要論述績效考核環(huán)節(jié)評價方法的確定。

1.為KPI體系中的每個指標合理確定權(quán)重。任何工作，其各個側(cè)面的重要程度各不相同。某一指標的權(quán)重就是在指標評價過程中對被評價對象不同側(cè)面重要程度的定量分配。因此，必須對KPI體系中的每個指標確定其合理的權(quán)重。比如對大多數(shù)職能部門來說，內(nèi)部流程指標的權(quán)重就應(yīng)該較大。

2.針對每個指標采取合理的評價方法。首先是評價主體。評價主體的選擇應(yīng)該基于他們和該項工作的相關(guān)性，評價該項工作的客觀程度以及他們對該項工作了解的廣度和深度，從而確定采用上級評價法、下級評價法、第三方評價法、多向評價法（即上述各種單向評價法的組合）還是360度評價法（即將所有可能的評價主體如上級、下級、同事、自我、外部第三方等結(jié)合起來）。總體上看，部門層次KPI體系以多向評價法為主，個人層次KPI體系以上級評價法為主。其次是評價尺度。既然要量化考核，評價尺度最好統(tǒng)一采用連續(xù)型的數(shù)量評價尺度，將所有績效目標的實現(xiàn)情況都轉(zhuǎn)化為數(shù)字尺度。不妨規(guī)定，剛好實現(xiàn)績效標準的工作其得分為及格，實現(xiàn)績效目標其得分相當于百分中的80分，績效上限為滿分，下限為0分。如規(guī)定0—5分為尺度區(qū)間，具體量化表見表1。

（五）量化考核樣表（見表2）

表2 量化考核樣表

三、結(jié)論與思考

綜上所述，企業(yè)職能部門的績效考核必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解后形成各個層次的績效標準，再從績效標準中提取、整合出KPI體系；以KPI體系為核心的流程標準建構(gòu)起來以后，再結(jié)合各個層次的年度績效計劃的制定，確定年度績效目標；最后，通過合理確定各個KPI的評價方式，包括評價主體、評價尺度、評價時間、確定權(quán)重等，才能對各個層次的績效進行量化考核。如下圖所示：

從現(xiàn)實中看，由于各個企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點和管理方式都各不相同，本文所述量化考核模式在技術(shù)層面的可操作性就會受到一定限制。不過，就企業(yè)長遠發(fā)展而言，企業(yè)管理必然逐步走向精細化和嚴格化，將績效從整個企業(yè)分解到部門，再量化考核到個人，激勵全體員工為實現(xiàn)更佳的績效和更高遠的戰(zhàn)略目標而奮斗。本文所述之績效量化考核建構(gòu)模式，或許能為企業(yè)進一步推進績效管理提供一種切實可行的操作思路，甚至成為一種工具性選擇。

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