● 范鵬 周浩 文菲

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

最大程度開發(fā)人力資源效能一直是人力資源管理的重要目標(biāo)。然而，企業(yè)人力資源效能產(chǎn)出具有目標(biāo)多元、不易衡量、界定模糊等特性，導(dǎo)致企業(yè)難以進(jìn)行監(jiān)測(cè)，給人力資源管理工作造成了巨大的困擾。本文立足于機(jī)場(chǎng)行業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特征，建立了一套人力資源效能監(jiān)測(cè)體系，旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源效能產(chǎn)出的準(zhǔn)確衡量，對(duì)人工成本投入的有效管控和人員增長(zhǎng)的有效控制。

圖1 人力資源管理作用機(jī)制

一、人力資源效能監(jiān)測(cè)體系的內(nèi)涵及意義

人力資源管理作用機(jī)制分為人力資源管理機(jī)制、人力資源隊(duì)伍、人力資源效能三個(gè)層次，三者是層層遞進(jìn)的關(guān)系。人力資源管理機(jī)制的導(dǎo)向使人力資源隊(duì)伍產(chǎn)生變化，人力資源隊(duì)伍又創(chuàng)造出人力資源效能。人力資源效能包括勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)、人工成本投入產(chǎn)出比等能夠反映人力資源創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)；人才隊(duì)伍包括員工的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、數(shù)量、儲(chǔ)備率、敬業(yè)度等指標(biāo)，構(gòu)成了人才隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力；人力資源管理機(jī)制是由選用管理、績(jī)效管理、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理等職能組成，是塑造員工隊(duì)伍的特定模式。

人力資源效能是最終的產(chǎn)出，也是客觀地衡量機(jī)制運(yùn)行、隊(duì)伍強(qiáng)化效果的最終標(biāo)準(zhǔn)，直接反映了人才投資的收益和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。因此，本文把人力資源管理監(jiān)測(cè)的對(duì)象聚焦于這一層次，力圖搭建一個(gè)人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。人力資源效能監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建大致由三步完成：首先，從人力資源管理作用機(jī)制出發(fā)，著眼于效能這一層次，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過選取一系列科學(xué)且可量化的指標(biāo)，搭建起適用于企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系；其次，結(jié)合人才盤點(diǎn)、人員定崗定編、外部標(biāo)桿采集等各項(xiàng)技術(shù)，形成一套崗位與員工配置的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，并為指標(biāo)體系推算出合理的目標(biāo)值；最后，利用統(tǒng)計(jì)關(guān)系和目標(biāo)值兩種結(jié)果，對(duì)企業(yè)全盤、各層級(jí)、各部門實(shí)施“結(jié)果監(jiān)控”和“過程監(jiān)控”兩種模式的管理。

效能監(jiān)測(cè)結(jié)果能夠使企業(yè)人力資源部門看到在人力資源上的投入和花費(fèi)，更重要的是看到人力資源的有效產(chǎn)出和收益，準(zhǔn)確識(shí)別那些明顯改善人力資源效能的管理活動(dòng)，保證有限投入的最佳回報(bào)，力求人力資源效能最大化；同時(shí)，協(xié)助企業(yè)管理者了解戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施的情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)壓力倒逼，推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型、人工成本精細(xì)化控制、人員規(guī)模集約化擴(kuò)大。效能監(jiān)測(cè)過程則幫助人力資源部了解戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)，準(zhǔn)確地診斷人力資源活動(dòng)的問題，通過及時(shí)提醒與干預(yù)，輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門調(diào)整人力資源管理策略，以確保人才規(guī)劃戰(zhàn)略落地實(shí)現(xiàn)。

二、人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)的選取

搭建效能監(jiān)測(cè)體系的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)的選取，建立科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是正確評(píng)價(jià)人力資源效能的前提和基礎(chǔ)。指標(biāo)的選取需要強(qiáng)調(diào)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，具有使用的實(shí)用性和目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性。因此，在指標(biāo)選取方面，應(yīng)遵循幾個(gè)基本的原則：

1.戰(zhàn)略性。對(duì)接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源效能的管控要求；立足于戰(zhàn)略，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思想為指導(dǎo)，以戰(zhàn)略內(nèi)容為綱，來確定指標(biāo)的選取，不同的企業(yè)戰(zhàn)略，會(huì)對(duì)應(yīng)不同的效能指標(biāo)。

2.全面性。整體地反映企業(yè)各個(gè)層級(jí)（從崗位到部門再到企業(yè)管理層）人力資源效能情況，全面地實(shí)現(xiàn)對(duì)獲取投資人力資源、回報(bào)人力資源、開發(fā)人力資源以及維持和保護(hù)人力資源等全過程的評(píng)測(cè)和監(jiān)控。

3.導(dǎo)向性。通過對(duì)過程和結(jié)果的關(guān)注，使企業(yè)的所有人員不但能夠清楚地了解人力資源投入的種類和數(shù)量，還應(yīng)該對(duì)人力資源的產(chǎn)出有清晰、正確的認(rèn)識(shí)。正向激勵(lì)引導(dǎo)，促進(jìn)精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型和人員配置使用優(yōu)化。

4.可視性。反映人力資源效能產(chǎn)出的各指標(biāo)應(yīng)該可量化、數(shù)字化、表格化、顯性化。

此外，企業(yè)的組織架構(gòu)是分層次的，不同層次的組織單元戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值定位也不盡相同，不同層次的管理者，對(duì)于效能關(guān)注的角度也有差異。效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系的搭建要體現(xiàn)層次感，同時(shí)，要具備一定的邏輯性和秩序。監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系自下而上可以組成一個(gè)呈金字塔形的層次體系（見圖2），包括：

圖2 上哲效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)金字塔形層次體系

1.整體效能方向指標(biāo)群。企業(yè)層面指標(biāo)位于金字塔頂部的指標(biāo)體系指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，反應(yīng)企業(yè)整體人力資源效能水平，衡量企業(yè)人才戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人工總成本的管控、對(duì)人員總數(shù)量的控制。這一層次上的典型指標(biāo)或變量有：人均人工成本、人均生產(chǎn)效率、人均增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)率等?？赡苓€包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、客戶滿意度等等。

2.運(yùn)營(yíng)效益結(jié)果指標(biāo)群。部門層面指標(biāo)位于金字塔中部，能有效地評(píng)價(jià)部門人力資源管控效果，精確體現(xiàn)部門人力資源效能，既能承接企業(yè)層面的人才規(guī)劃戰(zhàn)略方向要求，又引導(dǎo)崗位層面的人員配置優(yōu)化。同時(shí)，對(duì)二級(jí)部門形成正向激勵(lì)引導(dǎo)，倒逼人力資源管理轉(zhuǎn)型，有效推動(dòng)二級(jí)部門自我優(yōu)化。

3.定員定額方法工具庫。崗位層次的監(jiān)測(cè)方法位于金字塔塔底，它奠定了整個(gè)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，是崗位配置人員的客觀標(biāo)準(zhǔn)，有效地展示“人—崗”之間準(zhǔn)確的數(shù)量對(duì)應(yīng)關(guān)系，成功地解決人力資源需求與供給之間的矛盾，保證部門管控的真正落地實(shí)施，支撐企業(yè)層指標(biāo)對(duì)于整體人力資源效能優(yōu)化。

指標(biāo)體系的傳導(dǎo)機(jī)制是自上而下的，通過指標(biāo)的層層分解，管控目標(biāo)的層層傳遞，保障人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的層層落地；指標(biāo)體系的作用機(jī)制則是自下而上的，崗位層面奠定基礎(chǔ)，部門層面承上啟下，企業(yè)層面指明方向。

指標(biāo)選取原則確定之后，在實(shí)際應(yīng)用過程中，要根據(jù)具體企業(yè)的客觀情況，確定適宜的指標(biāo)。首先，解碼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，遵循指標(biāo)選取原則，篩選出支撐衡量目標(biāo)完成的企業(yè)層面的大指標(biāo)，通過將大指標(biāo)層層分解，形成管控部門效能的小指標(biāo)，再分解小指標(biāo)最終傳遞到崗位，建立完整指標(biāo)體系。

其次，綜合應(yīng)用行業(yè)標(biāo)桿、戰(zhàn)略倒逼、趨勢(shì)外推、需求匯總等技術(shù)方法，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特征以及企業(yè)的發(fā)展階段，確定各個(gè)層面指標(biāo)的目標(biāo)值。以上提及的四種技術(shù)方法，分別有不同內(nèi)涵：行業(yè)標(biāo)桿法通過采集行業(yè)原始數(shù)據(jù)，再把原始數(shù)據(jù)過濾為企業(yè)能夠參考的數(shù)據(jù)，對(duì)照行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)，為自己制定合理的目標(biāo)；戰(zhàn)略倒逼法是通過梳理和解碼企業(yè)戰(zhàn)略，提煉支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的指標(biāo)，并通過層層分解，將任務(wù)下放到企業(yè)各個(gè)層面；趨勢(shì)外推法通過收集和分析歷史數(shù)據(jù)，找到各項(xiàng)指標(biāo)隨時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化軌跡，考慮影響變化趨勢(shì)的主要因素，剔除歷史偶然因素，進(jìn)而推斷其未來走向；需求匯總法通過工作量計(jì)量等手段，將各類崗位工作人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，確定各崗位實(shí)際人員需求，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)求和確定需求總量。

最后，采用授權(quán)式指標(biāo)管控和主動(dòng)式效能管控相結(jié)合的管理模式，利用以上選定的指標(biāo)對(duì)企業(yè)全盤、各層級(jí)、各部門倒逼管理。授權(quán)式指標(biāo)管控，通過下放效能指標(biāo)，直接管控結(jié)果。例如：要求XX部門勞動(dòng)生產(chǎn)率不得低于XX，超出部分不予核定人工成本，提高后則給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣通過勞動(dòng)生產(chǎn)率將指標(biāo)包干到部門，實(shí)現(xiàn)“管理后置”；主動(dòng)式效能管控，在現(xiàn)有運(yùn)行模式下，明確企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)部門的人員配比關(guān)系，業(yè)務(wù)部門與職能部門的人員配比關(guān)系，業(yè)務(wù)人員與職能人員，與管理人員之間的配比關(guān)系，各業(yè)務(wù)崗位與其相關(guān)影響配置因素關(guān)系（精確到各崗位），保障在企業(yè)業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)中使用科學(xué)的原則方法主動(dòng)核定人員編制，參與人力資源配置的過程，使“管理前傾”。

三、C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人力資源效能監(jiān)測(cè)體系設(shè)計(jì)

（一）案例背景

機(jī)場(chǎng)作為一個(gè)典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力資源效能更是企業(yè)管控人工成本，控制人員數(shù)量，提高人才投資收益，落實(shí)人才發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)是一家以經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)港口和提供空港衍生服務(wù)為主的大型國(guó)有企業(yè)，同時(shí)也是D機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的下屬集團(tuán)，員工4200多人，二級(jí)部門（含子公司）25個(gè)。由于國(guó)企體制和政策限制等原因，導(dǎo)致在企業(yè)各個(gè)層面的人力資源管理上都存在一些問題：

1.人工成本管控力度不足。嚴(yán)控人工成本，不僅是企業(yè)人力資源內(nèi)在目標(biāo)，更是C機(jī)場(chǎng)上級(jí)企業(yè)D機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管控人工成本的要求。由于2010年航站樓擴(kuò)建造成的人員大幅增加，人工成本被大幅拉升。同時(shí)勞動(dòng)政策規(guī)制日益嚴(yán)苛，人才價(jià)格開始上浮，工資剛性增長(zhǎng)的客觀需求也拉動(dòng)了單位人工成本上升以上兩個(gè)客觀原因，拉低了人工成本投入產(chǎn)出比，人均效能大幅降低。

2.人力資源用工需求不盡合理。機(jī)場(chǎng)的業(yè)務(wù)涉及地勤、安檢、貨運(yùn)、酒店、售票等各個(gè)方面，崗位設(shè)置更是繁雜多樣，對(duì)人才需求種類各異。因此，人力資源部門對(duì)于業(yè)務(wù)部門的人員需求分析沒法面面俱到，業(yè)務(wù)部門自身對(duì)目前崗位人數(shù)配置也缺乏精確的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)未來人員的增加的信息不對(duì)稱。各業(yè)務(wù)部門與人力資源部門在“要人”與“供人”方面存在信息不對(duì)稱。

3.企業(yè)人員配置結(jié)構(gòu)失衡。由于行業(yè)因素、歷史因素和體制因素等所限，C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人才人員配置工作的制約和挑戰(zhàn)一直存在，造成某些部門存在機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗綴，各個(gè)序列之前人員配比不盡合理，專業(yè)技術(shù)人才稍有短缺。人員配置的失衡導(dǎo)致人力資源整體效能難以最優(yōu)化。

（二）設(shè)計(jì)思路及成果展示

C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人力資源管理者敏銳地關(guān)注到由于行業(yè)特殊性、歷史因素以及自身體制的一些限制，（如擴(kuò)建造成的人員井噴式增長(zhǎng)，安檢等勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)不能外包等形成的挑戰(zhàn)，國(guó)企保證就業(yè)率的社會(huì)責(zé)任角色）人力資源效能將成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，力圖推動(dòng)形成一套效能檢測(cè)體系，于是邀請(qǐng)上哲咨詢公司為其提供專業(yè)服務(wù)。

我們注意到，不同層次的管理者，對(duì)于效能關(guān)注的角度也有差異。企業(yè)高層管理者關(guān)心企業(yè)人力資源整體效能產(chǎn)出，關(guān)心人工成本投入管控與收益的總體情況以此評(píng)價(jià)人力資源管控效果，衡量人力資源管理的結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度；中層部門管理者更加立足于本部門的人力資源供給與需求的動(dòng)態(tài)平衡，著眼于對(duì)人工成本的管控是否達(dá)到集團(tuán)的考核要求，對(duì)人力資源的調(diào)配能不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；作為最接近一線的基層管理者，最關(guān)心的自然是有沒有足夠的人員供以調(diào)配，崗位的配置能否順利完成指派的任務(wù)，履行好崗位職責(zé)。針對(duì)實(shí)際面臨的問題，根據(jù)不同層次管理者的差異性需求，結(jié)合機(jī)場(chǎng)行業(yè)特征和戰(zhàn)略體現(xiàn)的人力資源管控導(dǎo)向，我們?yōu)镃機(jī)場(chǎng)集團(tuán)量身訂做了一套人力資源效能監(jiān)測(cè)體系，該體系的設(shè)計(jì)分為企業(yè)層、部門層和崗位層。

1.企業(yè)層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

企業(yè)層指標(biāo)，承接C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略思想，服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，聚焦機(jī)場(chǎng)人力資源整體的大效能，支撐企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)反映整體勞動(dòng)效率以及人工成本整體管控情況，關(guān)注人力資源投入產(chǎn)出效益。因此，指標(biāo)選取要精煉、宏觀、具有普遍代表性。指標(biāo)包括勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出比、人均人工成本增長(zhǎng)率等。勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均營(yíng)收是反應(yīng)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效益的關(guān)鍵性指標(biāo)，結(jié)合機(jī)場(chǎng)具體業(yè)務(wù)，在這里用人均處理折算吞吐量來衡量，是員工工作效率以及人均勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造成果最直接的反映；人工成本產(chǎn)出比反映人力資源的收益率，衡量投資的回報(bào)率；人均人工成本增長(zhǎng)率反映對(duì)人工成本管控情況，需要對(duì)比勞動(dòng)生產(chǎn)率或者人均營(yíng)收增長(zhǎng)率，前者的值應(yīng)該低于后者（見表1）。

表1 效能監(jiān)測(cè)體系高層用表部分舉例

2.部門層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

部門層次的指標(biāo)，是對(duì)部門的管控和監(jiān)測(cè)，既要承接C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人力資源整體戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)人力資源管控思路和導(dǎo)向的要求；也要因地制宜，結(jié)合實(shí)際，提出符合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的指標(biāo)，并形成正向激勵(lì)引導(dǎo)，即人均效能指標(biāo)值越高越好，有效推動(dòng)二級(jí)部門進(jìn)行自我優(yōu)化。同時(shí)，倒逼業(yè)務(wù)部門控制部門人員數(shù)量和人工成本，提高人員工作效率，實(shí)現(xiàn)人均效能的提升。此外，為增強(qiáng)操作性，指標(biāo)盡量，控制在3個(gè)以內(nèi)（見表2）。

我們針對(duì)C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的所有二級(jí)部門，結(jié)合業(yè)務(wù)定位以及業(yè)務(wù)職責(zé)屬性，將所有部門分為四個(gè)板塊：職能板塊、經(jīng)營(yíng)板塊、業(yè)務(wù)一線板塊、業(yè)務(wù)二線板塊。結(jié)合集團(tuán)管控模式，職能板塊部門層效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)為人均服務(wù)員工數(shù)，通過這個(gè)指標(biāo)的考核來提高人員工作效率；經(jīng)營(yíng)板塊部門層效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)為人均利潤(rùn)或者人均營(yíng)收，以此反映人均效能的提升。

對(duì)于情況比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)一、二線部門，我們進(jìn)行了大量管控定位的研討和政策研讀，同時(shí)通過實(shí)地走訪摸清了部門覆蓋的所有業(yè)務(wù)，最終識(shí)別出衡量這些部門人力資源效能的指標(biāo)，建立了部門效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。指標(biāo)提取結(jié)合業(yè)務(wù)部門具體業(yè)務(wù)以及影響崗位人數(shù)變化的關(guān)鍵動(dòng)因，能夠有效反應(yīng)人力資源效能產(chǎn)出與部門人數(shù)呈正相關(guān)變化趨勢(shì)。

3.崗位層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

（1）崗位層指標(biāo)的內(nèi)涵及意義。崗位層效能監(jiān)測(cè)是構(gòu)建整個(gè)人力資源效能監(jiān)測(cè)體系的基礎(chǔ)，是人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系傳導(dǎo)機(jī)制的最終環(huán)節(jié)，是人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系作用機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。人員數(shù)量的精確控制由它來實(shí)現(xiàn)，人工成本的有效管控由它來落地，未來崗位人員數(shù)量配置由它來精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。它是解決人力資源部門“供人”與業(yè)務(wù)部門“要人”之間矛盾的一把鑰匙，是管控業(yè)務(wù)部門人員配備、人工成本投入及人員動(dòng)態(tài)變化的工具箱，是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)部門人員工作效率、工作飽和度及流程優(yōu)化程度的儀表盤。

崗位層效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)通過梳理每個(gè)崗位工作人員工作流程及工作內(nèi)容，進(jìn)行精確的人員定編，進(jìn)而找出崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，搭建起科學(xué)合理指標(biāo)體系。在實(shí)際操作中的意義表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是對(duì)崗位人員配置現(xiàn)狀的診斷，核實(shí)崗位人數(shù)配置是否合理，合理值應(yīng)該是多少；另一方面，是預(yù)測(cè)未來隨著業(yè)務(wù)量和固定資產(chǎn)的增加，人員數(shù)量的增加值應(yīng)該是多少。

（2）工作思路及步驟。根據(jù)前面部門層對(duì)業(yè)務(wù)的劃分，我們將C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)420余個(gè)業(yè)務(wù)崗位分為一線板塊和二線板塊。兩板塊崗位的人員需求存在顯著差別，一線板塊與航班時(shí)刻關(guān)聯(lián)度較大，人數(shù)眾多，人員需求具有很大波動(dòng)性，采用時(shí)刻計(jì)量法，通過工作飽和度來進(jìn)行監(jiān)測(cè)，這樣的有安檢員、服務(wù)員、裝卸工等；二線板塊屬于保障類，人數(shù)較少，人員需求波動(dòng)較為平穩(wěn)甚至不發(fā)生波動(dòng)，采用工作計(jì)量法，通過人均服務(wù)量來監(jiān)測(cè)。接下來，我們經(jīng)過細(xì)致地跟班取數(shù)，梳理工作流程，建模分析，通過崗位定員定編等技術(shù)手段，找到崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，并找出影響各崗位人數(shù)變化的“關(guān)鍵動(dòng)因”，計(jì)算出崗位工作的勞動(dòng)定額，完成指標(biāo)體系建立。指標(biāo)完成后，我們又用2周時(shí)間全面檢查各項(xiàng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)是否符合行業(yè)規(guī)范、政策要求和集團(tuán)公司管控導(dǎo)向，考慮了缺勤率、年休假等實(shí)際情況的影響，并與人力資源部及其他部門的相關(guān)同事逐一討論、檢查指標(biāo)的可操作性，最終形成了目前的成果，并制作出崗位人員定員定額操作手冊(cè)。

表2 部門層效能監(jiān)測(cè)體系部分舉例

（3）崗位層的部分成果展示及指標(biāo)解釋

表3 崗位層人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)部分舉例

如表3所示，關(guān)鍵動(dòng)因是指崗位影響人員配置數(shù)量決定性的因素；勞動(dòng)定額是指在飽和度不變的情況下，每個(gè)人的工作效率值。以指揮員為例，決定指揮員人數(shù)配置變化的關(guān)鍵動(dòng)因是航班架次，勞動(dòng)定額是29，指在既定的合理勞動(dòng)飽和度下，每人每天指揮29架次飛機(jī)。從另一個(gè)動(dòng)態(tài)的角度來看就是：航班架次每天每增加29架次，就需要增加一名指揮員。

（三）使用說明

體系建立后，通過科學(xué)有效地應(yīng)用才能真正保證企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)層是大效能目標(biāo)，部門層是小效能目標(biāo)，崗位層是結(jié)構(gòu)性自審技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。不同層次的人力資源效能監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，使用者不一樣，目標(biāo)值選取的方法要因勢(shì)利導(dǎo)，使用方法也要因地制宜。

1.目標(biāo)值的確定

企業(yè)層是“大效能指標(biāo)”，由于機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，大效能目標(biāo)值不能是各業(yè)務(wù)部門小效能目標(biāo)的簡(jiǎn)單算數(shù)加和，因此不能通過需求匯總的方法來確立目標(biāo)值（如動(dòng)力能源部與地服兩部門效能指標(biāo)完全不一樣，無法直接加總）。所以，應(yīng)該使用趨勢(shì)外推、戰(zhàn)略逆推和行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的方法。首先，利用歷史數(shù)據(jù)，找到選取的指標(biāo)隨著時(shí)間推移的發(fā)展趨勢(shì)，通過趨勢(shì)外推，預(yù)測(cè)目標(biāo)值所在位置和區(qū)間；其次，戰(zhàn)略解碼，使用戰(zhàn)略逆推法確立大效能范圍和程度；接下來，通過行業(yè)標(biāo)桿，對(duì)照行業(yè)同等級(jí)管理先進(jìn)的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的數(shù)據(jù)，確定大效能具體目標(biāo)值。

部門層是“小效能指標(biāo)”，一方面由于C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)尚未建立人力資源效能監(jiān)控的傳統(tǒng)，目標(biāo)核定缺乏歷史數(shù)據(jù)支持；另一方面由于不用機(jī)場(chǎng)各個(gè)部門的具體配置各有差異，行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)也缺乏科學(xué)的參考性。所以，小效能指標(biāo)值的確定需要綜合運(yùn)用戰(zhàn)略逆推、趨勢(shì)外推與需求匯總相結(jié)合的方法。

部門層小效能指標(biāo)值是一個(gè)分?jǐn)?shù)，分子是部門工作量（產(chǎn)出），分母則是部門人數(shù)。首先，要確定分子部分，在大效能指標(biāo)確定的情況下，根據(jù)機(jī)場(chǎng)歷史數(shù)據(jù)，利用C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)歷史數(shù)據(jù)，通過相關(guān)性分析，對(duì)于那些部門工作量（產(chǎn)出）與大效能指標(biāo)具有很強(qiáng)相關(guān)性的指標(biāo)（如空港公司的營(yíng)業(yè)額與集團(tuán)業(yè)務(wù)量之間可能會(huì)存在一定相關(guān)性），利用趨勢(shì)外推，找到它們之間的函數(shù)關(guān)系，確定小效能目標(biāo)值的部門工作量的目標(biāo)值；對(duì)于兩指標(biāo)之間不存在明顯相關(guān)關(guān)系的部門（如動(dòng)力能源公司明年預(yù)計(jì)新增設(shè)備數(shù)量，和集團(tuán)業(yè)務(wù)量不存在如此明顯的相關(guān)關(guān)系，這個(gè)用趨勢(shì)外推不出來），只能通過戰(zhàn)略逆推通過分析C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃里對(duì)于未來業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的需求（財(cái)務(wù)、流量），找到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)值與部門工作量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，進(jìn)而推演目標(biāo)值。綜合趨勢(shì)外推與戰(zhàn)略逆推兩種方法，結(jié)合C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)高層對(duì)總產(chǎn)出的目標(biāo)要求，確定各部門工作量，也就是小效能目標(biāo)值的分子部分。

接下來，是確定分母部分，分母是部門人數(shù)，是各個(gè)崗位人數(shù)的加和，崗位層的“定員定額”工具箱找到了業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)人員配比關(guān)系，建立了業(yè)務(wù)崗位動(dòng)態(tài)配比模型，將各類人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，得出各類崗位準(zhǔn)確人員需求數(shù)，使用需求匯總的方法得到各部門的配置總?cè)藬?shù)。然而，由于崗位層面指標(biāo)體系建立在合法用工、現(xiàn)有流程與崗位設(shè)置、安全服務(wù)質(zhì)量等不變的前提上。當(dāng)前提條件發(fā)生改變時(shí)，如果崗位設(shè)置變了，流量增加導(dǎo)致崗位要增配人（勞動(dòng)強(qiáng)度更大，需要換班更加頻繁），或者流量增加導(dǎo)致需要增配崗位，這個(gè)時(shí)候，則要充分考慮這些因素的變動(dòng)對(duì)模型的影響，對(duì)工具箱的統(tǒng)計(jì)關(guān)系和建立的模型進(jìn)行修正，以得到精確的預(yù)測(cè)人數(shù)，保障指標(biāo)值的準(zhǔn)確性。

2.目標(biāo)倒逼管理

大效能指標(biāo)關(guān)注者是高層管理者，監(jiān)測(cè)過程中不僅要靜態(tài)地審視目標(biāo)值的階段性完成情況，更要關(guān)注目標(biāo)動(dòng)態(tài)執(zhí)行程度。小效能指標(biāo)關(guān)注者是部門中層管理者，指標(biāo)既“承上（企業(yè)層）”，又“啟下（崗位層）”，將整個(gè)體系串聯(lián)在一起。隨著歷史數(shù)據(jù)跟蹤和行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫的建立，在使用過程中，我們建議C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)采用授權(quán)式效能管控方法，為二級(jí)部門下發(fā)人才效能指標(biāo)，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，形成正向的激勵(lì)引導(dǎo)。有效推動(dòng)二級(jí)部門進(jìn)行自我優(yōu)化，積極推動(dòng)排班優(yōu)化等一系列提高人均效能的舉措。

崗位層指標(biāo)是從微觀的層面研究崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，利用需求匯總的方法，進(jìn)一步確定一個(gè)隊(duì)室、一個(gè)科室、一個(gè)部門的實(shí)際需求人數(shù)，以及精確預(yù)測(cè)未來隨著業(yè)務(wù)量不斷增長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)配備的人數(shù)。在實(shí)際使用過程中，對(duì)人員配置的過程進(jìn)行干預(yù)，我們將把C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)所有崗位人員需求根據(jù)關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分類，如：人員需求與架次正相關(guān)崗位——機(jī)務(wù)人員，人員需求與客運(yùn)業(yè)務(wù)量正相關(guān)崗位——安檢員、值機(jī)員等。通過將各類人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，得出各類崗位人員準(zhǔn)確需求數(shù)，最終加和匯總，得到人員需求總量，提前對(duì)人力資源需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃。

綜上所述，C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人力資源效能監(jiān)測(cè)體系涵蓋企業(yè)管理各個(gè)層面，自下而上整體地支撐企業(yè)人力資源管理，作用于人力資源效能的衡量與評(píng)價(jià)，服務(wù)于企業(yè)人員數(shù)量、人工成本的管控。整個(gè)體系既立足于企業(yè)人才規(guī)劃戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選取各層次指標(biāo)來支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又結(jié)合了各業(yè)務(wù)模塊實(shí)際需求，實(shí)際解決各個(gè)具體業(yè)務(wù)遇到的問題。宏觀層面上，該體系實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力資源整體管理調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型；微觀層面上，該體系實(shí)現(xiàn)了對(duì)人員數(shù)量實(shí)現(xiàn)管數(shù)量、提質(zhì)量。通過搭建這個(gè)體系，C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)形成了一套從上到下，從下到上的雙邊監(jiān)控系統(tǒng)，不僅解決了人力資源用工需求的難題，有效地倒逼各部門完成人工成本的管控；而且促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和人力資源效能的提升；更重要的是，使人力資源管理數(shù)字化、可視化、顯性化，讓人力資源工作成效有了直觀的評(píng)判依據(jù)，有助于體現(xiàn)人力資源工作的價(jià)值。

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