■ 艾于蘭（廣東科貿職業(yè)學院 廣州 678000）

組織結構是為實現(xiàn)企業(yè)目標而建立的信息溝通、權力和職責分工與協(xié)作的正式關系，因此組織結構設計的起點應是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據錢德勒的“結構追隨戰(zhàn)略”理論，公司戰(zhàn)略取向對組織結構和功能設置起著決定性作用，組織的設計要保證戰(zhàn)略的有效實施。只有戰(zhàn)略與組織相匹配，才會帶來高績效。但在營銷組織的研究領域，將戰(zhàn)略與組織結構聯(lián)系起來的研究比較少。筆者將用文獻研究法探析不同戰(zhàn)略導向下所需的營銷組織結構，并對各個結論進行評析。

營銷組織結構與戰(zhàn)略的匹配會帶來高績效

組織特點與戰(zhàn)略的匹配會帶來更高的績效（e.g., Miles and Snow 1994；Porter1996），而很多學者都認為這在營銷組織中也同樣適用。

大量研究表明，在戰(zhàn)略變化時要調整營銷組織的任務和結構設置，才能使營銷活動成功執(zhí)行（Matsuno and Mentzer 2000；McKee，Varadarajan，and Pride 1989）。并且這種營銷組織與戰(zhàn)略的匹配是無法替代和難以模仿的競爭優(yōu)勢。因為它難以識別，難以精確分辨這是怎么達到的，所以營銷組織與戰(zhàn)略的匹配會導致的更高的績效，且這種高績效是持久的（Workman、Homburg、and Gruner 1998）。

Vorhies & Morgan（2003）的研究明確指出當營銷組織的結構和任務特點與戰(zhàn)略匹配時，會產生高績效，如圖1所示。并分別指出了在探索型，防守型，分析型三種戰(zhàn)略下營銷組織的結構應具備的特點。

營銷組織結構追隨戰(zhàn)略

（一）與早期的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結構

錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》（1962）中的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展經歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段、地域擴散戰(zhàn)略階段 、縱向一體化戰(zhàn)略階段 、多種經營戰(zhàn)略階段 。隨著時間的增長，產品多樣化戰(zhàn)略的程度也從低到高。企業(yè)必須采取相應的組織結構，才能適應戰(zhàn)略的變化。

在企業(yè)組織結構為簡單型時，營銷職能與其它職能融為一體，由最高決策者進行決策。而隨著企業(yè)產品多樣化戰(zhàn)略程度增加時，營銷職能變得越來越重要，逐漸獨立出來成為并列于其它職能部門的營銷部門。隨著企業(yè)經營戰(zhàn)略的進一步變化，企業(yè)組織結構會根據自身情況按地區(qū)或按戰(zhàn)略經營單位或按客戶，分為幾個分部。而營銷則位于這些分部之下。

這種戰(zhàn)略分類比較宏觀，是從公司產品業(yè)務擴展的角度來分類，所以對營銷組織的指導意義不大，只能通過戰(zhàn)略大概判斷出營銷組織在公司中的位置。這種宏觀的戰(zhàn)略導向對營銷組織具體的結構設置影響很小。

（二）與Porter競爭戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結構

Porter（1980）基于公司試圖獲得和保持競爭優(yōu)勢將戰(zhàn)略分為三類：第一類低成本，即通過依靠比競爭對手更低的成本來增加市場份額；第二類差異化，即試圖使其產品或服務與同行業(yè)中其他組織的產品或服務相區(qū)別，給顧客建立一種優(yōu)秀品質，設計，品牌名稱或服務的印象；第三類聚焦戰(zhàn)略，即公司僅將目標集中于一個特定的區(qū)域市場或購買者群體，他集中討論了三種戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境的匹配度，但沒有研究有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織結構，過程或計劃。

在Daft（2001）的組織理論與設計中指出采用成本領先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設計組織，而差異化戰(zhàn)略則要求考慮學習能力。

在營銷組織中同樣如此，低成本戰(zhàn)略從效率角度設計組織，要求營銷組織有明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴密的控制、營銷流程標準化的操作程序，如高效的分銷體系、客戶服務流程等。重視效率和標準程序。在這種組織中，營銷人員常在嚴密的監(jiān)督控制下執(zhí)行常規(guī)任務，不能自主做決策或采取行動。

而差異化戰(zhàn)略要求員工不斷嘗試和學習因而要采取一種靈活而有彈性的結構，強化橫向之間的協(xié)調。營銷人員得到充分授權，直接與顧客一起工作并會因創(chuàng)造力和敢于冒風險而受到獎勵。這類組織重視研究，創(chuàng)造性，鼓勵營銷創(chuàng)新。員工得到充分的授權，這類組織對研究、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的重視超過了對效率和標準程序的關注。

波特的分類聚焦于與競爭對手相對的戰(zhàn)略，對許多公司有指導性的意義。但他的戰(zhàn)略源于對個別的不同公司的案例觀察，且是聚焦于競爭戰(zhàn)略的，有一定的局限性。

（三）與Miles 和 Snow的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結構

Miles和Snow's（1987）的研究是當代最流行最有影響的理論。他們基于產品和市場改變的程度，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。主要的變量是業(yè)務計劃的產品-市場變化率。他們將業(yè)務單位分為四種戰(zhàn)略：防守型、探索型、分析型、反應型。

圖1 營銷組織與戰(zhàn)略匹配會帶來高績效

表1 與Miles和Snow的戰(zhàn)略分類相應的營銷組織結構

圖2 與混合的戰(zhàn)略分類相應的營銷組織結構

防守型戰(zhàn)略要維持現(xiàn)有市場。那么在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時，營銷組織的配置要能夠使常規(guī)的營銷活動得以高效執(zhí)行（Ruekert and walker 1987；Slater and Narver 1993）。這就要求組織為控制資源配置，最小化錯誤而采取高度集中，正式化的結構，將營銷能力控制在窄范圍內，由幾個關鍵能力獲利。

探索型戰(zhàn)略更傾向于進入不熟悉的新市場，并獲得差異化優(yōu)勢。所以，它們要實現(xiàn)很多復雜的營銷活動，這需要特殊化，分散化，非正式的團隊工作模式，具有廣泛的營銷能力（Ruekert，Walker and Roering 1985；Walker 1997）。只有這種決策自由，彈性工作才能產生對動態(tài)市場適時和創(chuàng)新的反應（Waler and Ruekert 1987）。

分析型戰(zhàn)略是上面的綜合。它的營銷組織要能夠實現(xiàn)動態(tài)的營銷活動以達到既定目標。它必須高度專業(yè)化且有著強有力的市場能力，才能使它在繼續(xù)為已建立的市場進行常規(guī)服務時，還能對不熟悉的市場迅速反應（Slater and Narver 1993）。

總之，以上三種戰(zhàn)略都有其相應營銷組織結構設置（見表1），當戰(zhàn)略與其相符合的組織結構結合起來時，才能達到高度的有效性和高效率。

Miles和Snow的分類聚焦于業(yè)務計劃的增長率，這造成了分類的定義太廣泛，同一戰(zhàn)略類型在有些方面可能非常不同。如，防守型分類包括了試圖通過提供低價或是優(yōu)質的產品和服務，來保持它們在成熟市場的地位的業(yè)務。這類競爭性戰(zhàn)略的執(zhí)行需要非常不同的組織結構設置。

（四）混合的戰(zhàn)略分類的提出以及相應的營銷組織結構

為使筆者對戰(zhàn)略與營銷組織結構關系的討論有一個更全面的基礎，筆者將兩種分類結合起來形成了一種混合的分類。如圖2所示，混合的分類有兩個維度：一是業(yè)務單位所希望的產品-市場研發(fā)速率（與Miles和Snow的探索型、分析型、防守型一致），二是業(yè)務單位在核心業(yè)務競爭或建立產品市場的方法（如porter所建議的低成本或差異化）。

高聚焦和分析型戰(zhàn)略沒有考慮在內，是因為高聚焦戰(zhàn)略通常也是在特定區(qū)域里實施成本領先和差異化策略。而分析戰(zhàn)略的執(zhí)行要涉及很多獨特的問題，它介于探索型和防守型之間，所以也沒有包括進來。

最后，探索型被歸于一類，是因為急于迅速開發(fā)新產品新市場就會忽略戰(zhàn)略的方面。探索型戰(zhàn)略很少去考慮新產品市場將怎樣競爭，因為直到市場已建立起來他還沒有面對競爭。所以筆者將其分為：一是探索型，二是差異化防守型，三是低成本防守型（見圖2）。

組織結構中有三個重要的變量：正式化，集中化和專門化。它們在形成組織或部門的績效時特別重要。正式化是決策，是工作關系由正式的規(guī)則和標準化的策略和程序所支配的程度。集中化是決策權力和對組織的控制的集中。在高度集中化的組織內，只有一個或少量的高層經理控制了大部分的決策權，但在分權化的公司中層或低層經理有更多的自主權，并參與廣泛的決策。最后，專門化是在系統(tǒng)內的職位間對任務和活動的分工。高專業(yè)化的組織有更多的專業(yè)化的員工，他們只對相對窄范圍的工作活動負責。

已經有很多組織方面的學者研究過結構維度集中化，正式化，專門化與不同環(huán)境下組織績效的關系（Baldridge &Burnham 1975；Burn &Stalker 1961；Dalton et al.1980；Pugh et al.1968）。大多都認為集中化，正式化但不專門化的組織更有效率，但缺少創(chuàng)新性和適應性。

低成本防守型的經理需要用他集中的決策制定權力來為部門設定共同的方向，并將沖突降至最小。正式化的規(guī)則和程序使風險降低，并減少管理成本。所以在這種營銷部門中，高水平的正式化和集中化，低水平的專門化更可能有相對高的績效（Ruekert et al.1985）。

探索型業(yè)務單位需要創(chuàng)新，需要對新的市場機會和新環(huán)境迅速反應。而適應性和創(chuàng)新性要在以下情況才會有所增強：一是決策制定權力擴展到更低層次的經理。二是去除剛性的規(guī)則和策略，代之以判斷的自由和非正式的協(xié)調機制。三是更多專家擁有特殊技術，產品或客戶的知識。所以在探索型戰(zhàn)略下，營銷組織擁有更低正式化，低集中化，更高專門化，會帶來該業(yè)務單位的高績效。

差異化防守型業(yè)務單位必須保持高效率和創(chuàng)新性，所以筆者認為適度的三種變量比較適合它。即營銷組織擁有適度正式化、適度集中化、適度專門化，這會帶來差異化防守型業(yè)務單位的高績效。

結論

綜上所述，在不同的戰(zhàn)略導向下，需要設置與戰(zhàn)略相適合的營銷組織結構，才能達到高績效。該研究對公司的營銷組織結構設置有一定指導意義。今后還可通過實證研究進一步證明在同一戰(zhàn)略下，采用不同的營銷組織結構設置會產生不同的績效。并加入更加細分的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期、行業(yè)等研究變量，使研究結果更加具體，更具有指導意義。

1.Matsuno, Ken and John T. Mentzer(2000), "The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship,"Journal of Marketing, 64(October), 1-16

2.McKee, Daryl O., P. Rajan Varadarajan, and William M. Pride (1989),"Strategic Adaptability and Firm Performance:A Market-Contingent Perspective," Journal of Marketing, 53 (July), 21-35

3.Porter, Michael E. (1996), "What Is Strategy?" Harvard Business Review, 74(November-December), 61-78.

4.Workman, John P., Christian Homburg, and Kjell Gruner (1998),"Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants," Journal of Marketing, 62(July), 21-41