■ 劉炳南 董曉峰（西安建筑科技大學(xué) 西安 710054）

隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化以及顧客需求的多元化，競爭已不再簡單的是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。Nagurne（1999）等人首次提出了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭模型，利用變分不等式構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型，模型通過介紹供應(yīng)鏈中的不同決策者的獨立行為和競爭行為，得到了系統(tǒng)達到均衡的條件。Dong（2005）等人通過對多層供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在不確定情況下的多準則決策問題的研究，進一步深化了對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型的研究。房地產(chǎn)業(yè)為了提高成本管理水平，也開始涉足供應(yīng)鏈成本的研究。張麗、李明啟（2004）提出在電子一體化和商務(wù)經(jīng)濟的今天，企業(yè)已經(jīng)很難依靠傳統(tǒng)的成本管理方法，應(yīng)將供應(yīng)鏈管理引入房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理中。

鏈際競爭的概念

可以獲取材料和服務(wù)的渠道有很多，其中由從事產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、加工、銷售及后期使用維護等相關(guān)工作的商業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈經(jīng)濟。供應(yīng)鏈經(jīng)濟是這些商業(yè)實體之間構(gòu)成的供應(yīng)鏈之間的生產(chǎn)力、競爭力以及市場地位的統(tǒng)一體，這些商業(yè)實體在供應(yīng)鏈經(jīng)濟中以一個統(tǒng)一的整體發(fā)揮作用。因此，供應(yīng)鏈經(jīng)濟就是由相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈構(gòu)成的一個網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈經(jīng)濟中的供應(yīng)鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應(yīng)鏈之間相互競爭影響著供應(yīng)鏈的成本，對于單獨的一條供應(yīng)鏈，我們可以通過供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系來控制供應(yīng)鏈成本。然而，實際中的供應(yīng)鏈往往是處于動態(tài)的相互作用中的，供應(yīng)鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈長、經(jīng)營管理復(fù)雜；房地產(chǎn)企業(yè)價值與信息的傳遞都是靠內(nèi)部與外部的雙向交換，呈星狀發(fā)散；項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、材料采購、施工管理、營銷、物業(yè)管理等過程是一種并行系統(tǒng)，開發(fā)商要考慮項目全生命周期中的所有因素；企業(yè)內(nèi)部資源有限，企業(yè)一般僅保留最具優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而把其他非核心業(yè)務(wù)外包。這些特征都決定了房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭必然會對房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生影響。

鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響

供應(yīng)鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理方法，其管理的范圍延伸到了整個供應(yīng)鏈上各個相關(guān)聯(lián)企業(yè)的作業(yè)成本以及交易成本，從而達到優(yōu)化和降低整個供應(yīng)鏈總成本的目的。在分析房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本時，可參照一般的制造企業(yè)，將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈分為上游成本、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設(shè)的啟動成本，包括土地開發(fā)成本、融資成本、勘察設(shè)計成本、招投標及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費用及咨詢成本等，上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機構(gòu)、設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、承建商、咨詢機構(gòu)等；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本包括前期工程費、規(guī)劃費、基礎(chǔ)設(shè)施費、管理費用、經(jīng)營費用、稅金等；下游成本是指在銷售及售后中所發(fā)生的成本，包括了銷售成本、物業(yè)管理成本和客戶服務(wù)成本，涉及的單位主要有銷售代理機構(gòu)、物業(yè)管理公司和客戶。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本分類，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成模型（見圖1）。

（一）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的影響

房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞項目運營的，而項目對土地有著很強的依賴性，供應(yīng)鏈核心企業(yè)—房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地，彼此之間的相互競爭對土地價格會產(chǎn)生影響。在項目的全壽命周期內(nèi)，房地產(chǎn)企業(yè)必須有充足的資金作為后盾。在房地產(chǎn)企業(yè)資本鏈上，房地產(chǎn)企業(yè)的融資能力高低很大程度上決定著房地產(chǎn)企業(yè)能否低價獲得資本從而在供應(yīng)鏈的競爭中取勝。項目建設(shè)前期，設(shè)計階段耗費成本占總成本費用的10%-20%，對項目建設(shè)期成本控制的影響為20%-30%。供應(yīng)鏈之間的競爭促使房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注項目建設(shè)的前期，對項目的勘察設(shè)計成本投入越來越大。

項目的建設(shè)期，從材料和人工方面來講，與房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)聯(lián)的上游供應(yīng)商之間在進行產(chǎn)量競爭時會引起原材料及設(shè)備零部件的采購成本上升；位于多條供應(yīng)鏈的焦點上的供應(yīng)商，多家房地產(chǎn)企業(yè)都從這個供應(yīng)商取得原材料和設(shè)備，供應(yīng)商借機抬價或者是供應(yīng)商為滿足多個開發(fā)商的需求，不斷的擴大產(chǎn)能，從而引起原材料和設(shè)備成本的變化。同時，房地產(chǎn)企業(yè)的上游供應(yīng)商之間為了獲取市場通過擴大產(chǎn)能進行產(chǎn)量競爭，導(dǎo)致企業(yè)對人工的需求越來越大，間接引起人工成本的增加。房地產(chǎn)企業(yè)選擇材料供應(yīng)商的過程中，供應(yīng)商之間的競爭會增加招投標成本的投入以及談判成本的產(chǎn)生。從工程建設(shè)的角度，在項目的建設(shè)期，房地產(chǎn)企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包政策，將工程發(fā)包，承包單位的實力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費用的高低，為了保證項目的有效實施，房地產(chǎn)企業(yè)必須對承包單位各方面的能力進行了解，運用監(jiān)理制度對項目的實施進行監(jiān)督，這些都會增加供應(yīng)鏈成本。

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設(shè)項目進行成本概預(yù)算、結(jié)算及其它相關(guān)的咨詢服務(wù)時產(chǎn)生的各項成本，主要體現(xiàn)為咨詢費用。隨著咨詢市場的日益發(fā)展壯大和咨詢價格的公開性，大大的縮減了房地產(chǎn)企業(yè)咨詢環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本。

（二）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的影響

房地產(chǎn)企業(yè)核心成本包括房地產(chǎn)企業(yè)自身管理成本和房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本。房地產(chǎn)企業(yè)的自身管理成本是房地產(chǎn)企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的各項費用，包括：管理費用、財務(wù)費用、經(jīng)營費用和稅金；房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發(fā)生的非實體項目的費用。眾多的房地產(chǎn)企業(yè)之間彼此競爭，會引起房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的增長。

（三）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本的影響

在項目竣工投入使用階段，鏈際競爭對房地產(chǎn)項目的銷售成本、物業(yè)管理成本的影響較大，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更大的市場份額，就選擇較好的策劃公司和物業(yè)管理公司作為合作伙伴，還要從服務(wù)及質(zhì)量上贏得顧客的青睞，這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下，提高自身也是一個非常重要的途徑，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強自身的管理，不斷地增加對高科技人才的投入，才能贏得市場。

鏈際競爭下房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型和措施

（一）鏈際競爭下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型

運用目標成本和作業(yè)成本相結(jié)合的方法，分為6個步驟：確定目標成本—目標成本分解—供應(yīng)鏈作業(yè)層成本控制—供應(yīng)鏈作業(yè)成本分析—供應(yīng)鏈作業(yè)成本考核—供應(yīng)鏈目標成本改善。

目標成本設(shè)定：首先是確定項目的方案，通過對項目的定位和規(guī)劃設(shè)計，預(yù)測項目售價；其次參考標準數(shù)據(jù)庫中公司的長期利潤率，綜合權(quán)衡項目的區(qū)位銷售情況、現(xiàn)金流等情況確定項目的目標利潤。

目標成本=目標售價-目標利潤

目標成本分解：確定了目標成本后，對目標成本進行分解。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)必須協(xié)調(diào)各部門的做好供應(yīng)鏈流程分解的工作，把房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程分解為緊密連接的作業(yè)鏈。在對房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程的分解過程中，要采取作業(yè)分解和粒度分解相結(jié)合的原則。依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，自上而下將目標值逐級分解為多層級的自作業(yè)目標成本值，位于供應(yīng)鏈上的節(jié)點部門記錄完成自己作業(yè)的作業(yè)和成本值，并對同質(zhì)作業(yè)成本進行歸集，形成作業(yè)中心。

根據(jù)目標成本的設(shè)定和供應(yīng)鏈的流程建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈控制模型（見圖2），對歸集的成本項∑Cijk（I，j，k=1，2……n）與目標成本Cij進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差。

對造成成本偏差的原因進行分析，歸結(jié)成本動因，看其屬于是資源動因還是作業(yè)動因，對其關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行分析，考核房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本實施情況，并采取措施對其進行糾正，使其達到最優(yōu)。

（二）鏈際競爭下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施

對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的控制。在項目開發(fā)前期，提前對土地價格進行合理的價格預(yù)測，采取策略性報價或者是通過支持政府的基礎(chǔ)性建設(shè)，低價拿地。拿到土地后，在政府粗略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，合理的提出意見，提高對土地的利用率以降低土地成本。為保證項目的運行，企業(yè)必須建立完善的融資渠道，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)最多采用的還是銀行貸款，與國際上房地產(chǎn)企業(yè)的融資模式還有差距，應(yīng)該學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗，拓寬融資渠道，應(yīng)對銀行不斷提高儲備金等政策的影響。在項目設(shè)計階段，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該選用設(shè)計經(jīng)驗和施工經(jīng)驗豐富的企業(yè)作為供應(yīng)鏈合作企業(yè)，采用設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理并存的制度，避免出現(xiàn)設(shè)計中盲目提高設(shè)計標準，影響后期的施工成本。

在施工階段，為保證材料供應(yīng)，與各供應(yīng)商之間，可以通過實行供應(yīng)商關(guān)系管理，一方面建立與供應(yīng)商間的長期緊密合作，整合多方的資源和核心力量來開發(fā)更加廣闊的市場，實現(xiàn)成本的雙贏；位于供應(yīng)鏈上的企業(yè)在適當(dāng)增加人工成本的同時，可以運用新工藝、新施工方法，改善施工條件提高施工效率，從而轉(zhuǎn)移人工成本。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選擇服務(wù)質(zhì)量好、信譽好的第三方物流公司、銷售公司、物業(yè)管理公司，建立良好的合作伙伴關(guān)系，減少中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本浪費。還要選擇有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位，采用國際上通用的建設(shè)工程總承包模式，從根本上解決設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)，縮短工期，減少供應(yīng)鏈成本。

對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈核心成本的控制。目前我們國家在提倡發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)化，住宅產(chǎn)業(yè)化可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)大大的縮短工期，通過生產(chǎn)的批量化、標準化也可以提高施工的質(zhì)量，避免返工、變更等一系列問題。大型的房地產(chǎn)企業(yè)可以率先進入，中小型的房地產(chǎn)企業(yè)可以結(jié)成聯(lián)盟，向供應(yīng)鏈上下延伸，獲得資源優(yōu)勢，從根本上降低成本。此外，還應(yīng)該加強房地產(chǎn)企業(yè)自身的管理，減少供應(yīng)鏈核心企業(yè)內(nèi)部的成本流失。

對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本的控制。通過構(gòu)建先進的電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而使消費者更加了解項目的情況。與客戶之間，可以建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，將現(xiàn)代技術(shù)與企業(yè)的銷售、顧客服務(wù)緊密結(jié)合，提高房地產(chǎn)企業(yè)與客戶的交易效率。

綜上所述，本文認為在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過與上下游企業(yè)之間的合作，實現(xiàn)對資源的有效整合和優(yōu)化利用，提高自身的競爭優(yōu)勢，才能更好的發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

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