丁亞莉 張 艷

（西安財經(jīng)學(xué)院，陜西 西安 710100）

一、中小企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀

大多數(shù)中小企業(yè)沒有認(rèn)識到績效考核的系統(tǒng)性這一特點，不清楚企業(yè)績效考核需要進(jìn)行整體規(guī)劃和分步實施，片面地認(rèn)為績效考核就是只對員工打分，而忽略掉了考核前的準(zhǔn)備工作——工作分析。

我國的中小企業(yè)普遍存在這一特點：規(guī)模不大，體制不健全，大多數(shù)企業(yè)對績效管理及考核的認(rèn)識不夠?？己饲?，企業(yè)對內(nèi)部員工的崗位職責(zé)并沒有進(jìn)行編寫規(guī)范的崗位說明書，員工績效考核工作的相當(dāng)大部分由部門負(fù)責(zé)人和人力資源部分配，各部門各崗位的工作職責(zé)過于模糊不清，這樣一旦隨著公司規(guī)模的擴大，崗位的增加，這勢必會導(dǎo)致某些員工在工作職責(zé)上的重復(fù)或遺漏。工作分析是企業(yè)有關(guān)人員依據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)，通過觀察和研究，全面收集企業(yè)某一工作的基本活動信息，明確每一工作在組織中的位置及相互關(guān)系，然后確定組織最必要的工作職位及其權(quán)責(zé)、任職條件的過程?？傊枪ぷ餍畔⑻崛〉那閳筮^程，其中最重要的就是對有關(guān)員工績效考核指標(biāo)的描述。相當(dāng)多的中小企業(yè)在績效考核過程中，忽略了工作分析的重要性，沒有全面做好工作分析這一基礎(chǔ)管理工作就開始制定相應(yīng)的績效考核體系，最后導(dǎo)致制定出來的績效考核方案與企業(yè)的現(xiàn)實狀況脫軌，理論脫離實際，考核方案的實施大多流于形式，績效考核白忙一場。

績效考核指標(biāo)體系的不完善。企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置并不是一勞永逸，尤其是我國中小企業(yè)由于其自身規(guī)模小，發(fā)展速度快，崗位更新頻繁，這就要求企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展而及時做出調(diào)整和改善。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的調(diào)整，與此相適應(yīng)，績效考核指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。這同時就要求了企業(yè)要定期進(jìn)行工作分析，對反應(yīng)其績效指標(biāo)的崗位說明書也要進(jìn)行及時的更新和完善。從我國中小企業(yè)現(xiàn)有的績效指標(biāo)體系來看，績效指標(biāo)缺乏完整性。如許多公司僅把銷售額作為銷售人員考核的唯一指標(biāo)，而利潤額、銷售費用率、市場占有率等這些必不可少的考核指標(biāo)都沒有囊括進(jìn)去。

二、平衡計分卡（The balanced score card簡稱“BSC”）的相關(guān)理論

（一）平衡計分卡的概念

美國著名管理學(xué)家，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓(David P.Norton)在多年研究基礎(chǔ)上提出了平衡記分卡。平衡記分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并且對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。它的核心思想是通過財務(wù)（Financial）、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Grow th)四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，以實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

（二）實施平衡計分卡的作用

平衡計分卡之所以受到廣泛的歡迎，其關(guān)鍵點在于它滿足了企業(yè)多方面的需要：

1.平衡計分卡可以為組織績效管理提供戰(zhàn)略框架。平衡計分卡以組織的戰(zhàn)略和對市場的價值定位為出發(fā)點，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)，將目標(biāo)逐層落實到下級部門，直至個人。

2.平衡計分卡可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。明確戰(zhàn)略，定義目標(biāo)，制定指標(biāo)，并討論目標(biāo)之間的戰(zhàn)略關(guān)系的整個過程本身，就是一個學(xué)習(xí)的過程。并且平衡計分卡的學(xué)習(xí)角度能夠激勵組織成員學(xué)習(xí)，不斷促進(jìn)組織變革，持續(xù)改進(jìn)組織績效。

3.平衡計分卡可以協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和粘合劑。具體表現(xiàn)為：平衡計分卡的實施，有助于消除組織部門之間的隔閡，減少跨部門摩擦。通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，加強跨部門的信息流通，在不同部門間建立相互關(guān)聯(lián)、相互支持的目標(biāo)；有利于減少上級與下級之間的摩擦，更好的銜接公司、部門、個人三層面的目標(biāo)，為實施和達(dá)到績效目標(biāo)提供激勵。

三、基于BSC的中小企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

(一)明確績效考核的目的

1.以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目標(biāo)為目的的績效考核。如圖1是采用BSC的方法對某中小企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效考核體系設(shè)計。

2.以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核。通過績效評估一方面有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更好的衡量員工優(yōu)缺點，另一方面，可以給員工與領(lǐng)導(dǎo)間提供更多的溝通機會，更有利于為員工薪資或績效獎金調(diào)整做依據(jù)和評價員工體系等。

（二）導(dǎo)入BSC建立績效考核體系的基本程序（如圖2示）

（三）考核體系構(gòu)建具體流程

1.依據(jù)BSC初步確定績效考核指標(biāo)體系。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定需要明確三點：我們?yōu)槭矐?yīng)該在何時何地進(jìn)行組織戰(zhàn)略探討；企業(yè)本年度或未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；在什么情況下導(dǎo)致原來的戰(zhàn)略目標(biāo)無法完成。另外非常重要的一點是，企業(yè)基于平衡計分卡的四個維度的衡量指標(biāo)即財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，都將來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這四個維度制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時能否構(gòu)成層層遞進(jìn)作用，這正是平衡計分卡能夠使組織總體目標(biāo)“落地”的關(guān)鍵點。

（2）關(guān)鍵成功因素與對應(yīng)績效指標(biāo)的提取。確定關(guān)鍵成功因素即在組織進(jìn)行績效評估分析后所有列出的成功因素中，摘選出的最重要的一到兩個成功因素，即關(guān)鍵成功因素。然而，“一步到位”地提取關(guān)鍵成功因素樣，省略了二級或三級或四級關(guān)鍵成功因素的提取，卻常常是大多數(shù)企業(yè)運用BSC進(jìn)行關(guān)鍵成功因素提取時易犯的一個錯誤。

（3）KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的選擇。一般遵循SMART原則，即明確具體的（Specific）、可度量的(Measurable)、可實現(xiàn)的(A ttainable)、切實可行的(Realistic)、有時限的(Time-bound)。

2.KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置。指標(biāo)權(quán)重的確定在績效考核體系構(gòu)建時是很難把握的，是難點也是重點。我們最實用的做法是采用“專家評分法”。具體如下：

（1）邀請若干名企業(yè)財務(wù)及運營等方面的專家。

（2）請各個專家一一對大類指標(biāo)進(jìn)行打分，所謂大類指標(biāo)是指公司級別或著部門級別的未進(jìn)行細(xì)分到基層崗位的指標(biāo)。以確認(rèn)績效考核的總方向，避免全體指標(biāo)打分困難造成側(cè)重點不突出。

（3）統(tǒng)計出各大類指標(biāo)的權(quán)重=專家對該指標(biāo)大類的評分總分÷（指標(biāo)大類總個數(shù)×100）；規(guī)定每個指標(biāo)大類滿分為100分。細(xì)分指標(biāo)權(quán)重=專家對該指標(biāo)大類的評分總分÷（該大類細(xì)分指標(biāo)總個數(shù)×100）。

（4）對各個大類指標(biāo)進(jìn)行測評打分。

（5）對上步驟中的分?jǐn)?shù)結(jié)果進(jìn)行合計。

（6）采用算術(shù)平均確定各績效考核指標(biāo)的權(quán)重。

3.考核結(jié)果的面談、反饋。在績效考核中，不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)就是績效面談及反饋，這直接決定著績效考核的質(zhì)量及能否順利實施下去。這一過程可以增強員工參與感、利于個人發(fā)展規(guī)劃。因此管理人員必須將績效考核的結(jié)果及時的反饋給員工，讓被考核者從心理上認(rèn)可并接受考核結(jié)果，以起到激勵及獎懲作用，提高員工滿足感。

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