劉奕麟 陽(yáng)秋林

企業(yè)績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)督管理的重要工具，采取什么樣的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法一直都是理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。企業(yè)績(jī)效考核起源于19世紀(jì)中葉，先后經(jīng)歷了成本績(jī)效考核時(shí)期，杜邦財(cái)務(wù)績(jī)效考核時(shí)期和以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔的綜合績(jī)效考核時(shí)期等幾個(gè)階段。我國(guó)學(xué)者王化成、劉俊勇(2004)在回顧了績(jī)效考核的歷史進(jìn)程后，將績(jī)效考核劃分財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式三種模式，通過(guò)對(duì)三種模式的比較，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)更適合平衡模式。余穎、唐宗明、陳琦偉(2004)在比較分析了三種傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性的概括出了一個(gè)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的新體系，即能力性經(jīng)濟(jì)租金考核體系。張藩，張炳發(fā)（2010）總結(jié)了績(jī)效評(píng)價(jià)的概念、目的，原則、作用、方法和績(jī)效評(píng)估的模型，指出雖然有些企業(yè)采用并取得了一些研究成果，但其作用還遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

企業(yè)績(jī)效考核體系在不斷的豐富和完善，但目前還沒(méi)有形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核在理論和實(shí)踐方面都與國(guó)外有較大差距。我們應(yīng)該積極吸收國(guó)外研究成果，并結(jié)合我國(guó)實(shí)際，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容的選擇與整體的設(shè)計(jì)。下面筆者以燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司為研究背景，將對(duì)公司績(jī)效考核原則、方法、流程進(jìn)行探析、并針對(duì)該公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

一、企業(yè)績(jī)效考核原則和方法

（一）績(jī)效考核概念

績(jī)效考核(Performance Assessment)指組織在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。公司績(jī)效考核要尊重一定原則和導(dǎo)用一定的方法進(jìn)行。

（二）企業(yè)績(jī)效考核原則

1、公平公正原則

績(jī)效指標(biāo)的高低可以代表員工個(gè)人相對(duì)企業(yè)價(jià)值的高低，因此在目標(biāo)一致的原則上，考核制定過(guò)程應(yīng)該公正、平等、客觀，最大限度的使每一位員工認(rèn)為自身得到了企業(yè)客觀的評(píng)價(jià)。公平性原則主要包括考核目標(biāo)一致性、考核指標(biāo)平衡性及考核方法科學(xué)性。

2、可控性原則

可控性是指在績(jī)效考核中，考核的指標(biāo)必須是被考核人或單位可以控制的指標(biāo)，否則，執(zhí)行者沒(méi)有足夠的權(quán)力去控制它，指標(biāo)本身毫無(wú)疑義，考核自然也失去了它本應(yīng)起到的作用。

3、及時(shí)反饋與激勵(lì)原則

及時(shí)反饋與激勵(lì)原則指的是員工的績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到月度激勵(lì)中。單一的激勵(lì)形式無(wú)法迎合所有人的胃口，對(duì)于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵(lì)手段。利用多樣化的激勵(lì)方式，開(kāi)展各項(xiàng)競(jìng)賽，激起員工工作積極性，當(dāng)月績(jī)效較差和較好的員工，部門(mén)內(nèi)部開(kāi)展直接或者跨層級(jí)績(jī)效面談。

（三）企業(yè)績(jī)效考核方法

自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，西方理論界針對(duì)企業(yè)績(jī)效相繼提出了各種不同的利益相關(guān)者考核評(píng)價(jià)模型，其中影響最大的是美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森的RDAP模式。當(dāng)今績(jī)效考核劃分為三種模式，即：財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式，通過(guò)對(duì)三種模式的比較，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)傾向于選擇平衡模式。

1、平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓（David.P.Norton）共同提出的績(jī)效考核方法，它從4個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。它是戰(zhàn)略導(dǎo)向型的，KPI指標(biāo)來(lái)源于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分和發(fā)展。

3、目標(biāo)考核法

目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

4、360度評(píng)估法

360度績(jī)效考評(píng)法以心理測(cè)量學(xué)的真分?jǐn)?shù)理論為基礎(chǔ)，以促進(jìn)個(gè)人發(fā)展、重視信息反饋、講求實(shí)事求是和全方位、多角度觀察問(wèn)題為核心理念，有特定的適用范圍和實(shí)施程序。

綜評(píng)四種績(jī)效考核方法：目標(biāo)考核法成本較低，比較公平，符合績(jī)效考核的目的，但目標(biāo)難以確定，重結(jié)果輕過(guò)程，缺少對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督。360°測(cè)評(píng)不大適用于日?？己?，此法的目標(biāo)一般是讓被考核者更好地了解自己，但其反饋、溝通流程非常復(fù)雜，衡量過(guò)程需要進(jìn)行非常專業(yè)的組織學(xué)處理。而平衡計(jì)分表主要是用于對(duì)全公司層面的總體評(píng)價(jià)，對(duì)于微觀的部門(mén)層面和員工層面略顯不足。所以考核的方式最好以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主，同時(shí)少量結(jié)合平衡計(jì)分表和360°測(cè)評(píng)，其中平衡計(jì)分表主要用于對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的管控，360°測(cè)評(píng)則主要用于員工晉升和干部考評(píng)。

二、績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)及其程序

（一）公司績(jī)效考核組織結(jié)構(gòu)

燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司是一家啤酒股份有限公司，成立于2000年1月，是由通過(guò)企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、按照現(xiàn)代化企業(yè)制度組建的現(xiàn)代化啤酒企業(yè)，是集團(tuán)的全資子公司。公司職工960人，資產(chǎn)總額3.1066億元，財(cái)務(wù)實(shí)行一級(jí)核算，三級(jí)管理模式。為實(shí)現(xiàn)層級(jí)管理，公司建立了高管、部門(mén)（中層）、班組（員工）三個(gè)層級(jí)的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)，并建立起如下組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

圖1 燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖

（二）公司績(jī)效考核流程

1、目標(biāo)制定

公司成立績(jī)效管理委員會(huì)，由公司高管組成，職責(zé)范圍包括制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)，審核年度綜合計(jì)劃，審核企業(yè)管理部制定的年度績(jī)效目標(biāo)與消耗定額，確定公司總體的考核方向，對(duì)公司績(jī)效管理體系進(jìn)行總體運(yùn)行評(píng)估。

2、目標(biāo)分解

設(shè)立績(jī)效管理規(guī)劃小組，主要由人、財(cái)、物、生產(chǎn)安排、流程管控的五個(gè)具有考核權(quán)利的部門(mén)負(fù)責(zé)人以及企業(yè)管理部績(jī)效與預(yù)算管理方面的人員組成，職責(zé)范圍包括分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度目標(biāo)、年度綜合計(jì)劃，根據(jù)綜合計(jì)劃確定成本、消耗、人事等各項(xiàng)工作目標(biāo)，并分解到各部門(mén)，形成年度考核指標(biāo)，定期評(píng)估績(jī)效運(yùn)行體系，并向績(jī)效管理委員會(huì)匯報(bào)?？?jī)效管理規(guī)劃小組管理各部門(mén)績(jī)效，由部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭，按照部門(mén)、班組、員工的順序進(jìn)行目標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到人，每月對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核與面談。

3、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

（1）指標(biāo)來(lái)源：公司下達(dá)給各部門(mén)的指標(biāo)經(jīng)過(guò)分解以后，兌現(xiàn)到各個(gè)崗位上的指標(biāo)，在進(jìn)行權(quán)重分配與目標(biāo)設(shè)計(jì)、考核方式設(shè)計(jì)以后，與員工溝通并開(kāi)始執(zhí)行；

（2）指標(biāo)構(gòu)成：可量化指標(biāo)、目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)、崗位職責(zé)履行指標(biāo)、績(jī)效輔助工具；

（3）指標(biāo)改進(jìn)體系：績(jī)效面談、培訓(xùn)。

4、考核指標(biāo)及其權(quán)重確定

首先部門(mén)指標(biāo)設(shè)定需設(shè)計(jì)基本結(jié)構(gòu)如下：

表1 燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司績(jī)效考核指標(biāo)類(lèi)型、特點(diǎn)和考核原則

指標(biāo)權(quán)重設(shè)定采取的方式有三種：經(jīng)驗(yàn)設(shè)定法、排序法、數(shù)量比較法。

（1）經(jīng)驗(yàn)設(shè)定法：根據(jù)前一段時(shí)間績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的情況采取微量調(diào)整，或聽(tīng)取績(jī)效委員會(huì)和績(jī)效規(guī)劃小組成員的經(jīng)驗(yàn)意見(jiàn)，進(jìn)行調(diào)整。此法優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)的指標(biāo)滿足企業(yè)自身特點(diǎn)，能長(zhǎng)時(shí)間使用，具有穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：具有宏觀性且很難衡量某一項(xiàng)具體工作在考核對(duì)象工作中的重要性。一般適用于需要根據(jù)歷年工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定考核權(quán)重的指標(biāo)，特別是部門(mén)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定。

（2）排序法：主要適應(yīng)于流程節(jié)點(diǎn)指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)績(jī)效規(guī)劃委員會(huì)意見(jiàn)，或組織各相關(guān)部門(mén)，在綜合調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)同一個(gè)部門(mén)的數(shù)個(gè)指標(biāo)進(jìn)行排序，并確定指標(biāo)權(quán)重。優(yōu)點(diǎn)：能比較非量化指標(biāo)的重要性，根據(jù)比較結(jié)果確定賦予各指標(biāo)的權(quán)重。缺點(diǎn)：此方法權(quán)重分配對(duì)于考核其實(shí)影響并不大，因?yàn)榱鞒坦?jié)點(diǎn)的各指標(biāo)，一般是GS指標(biāo)，只扣分，不加分，扣分的是有極限的，最多扣完，一般情況下，部門(mén)GS指標(biāo)最多扣1-2分。

（3）數(shù)量比較法：主要適用于如經(jīng)濟(jì)效益、質(zhì)量貢獻(xiàn)等這些可以根據(jù)量化成為資金、工時(shí)以及百分比的指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)定。優(yōu)點(diǎn)：能將每一個(gè)崗位增加的價(jià)值進(jìn)行量化，使有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)可以相互比較，增強(qiáng)了指標(biāo)對(duì)比性。缺點(diǎn)：難度大，設(shè)計(jì)指標(biāo)者必須準(zhǔn)確考慮影響某一指標(biāo)的因素，這需要深厚的工作經(jīng)驗(yàn)，特別是對(duì)實(shí)際工作現(xiàn)場(chǎng)的了解程度。

5、績(jī)效考核實(shí)施

按照層級(jí)管理的方法，員工績(jī)效考核一般有直接上級(jí)考核。

（1）績(jī)效面談：在綜合衡量一個(gè)員工的績(jī)效情況以后，主管領(lǐng)導(dǎo)有選擇性的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)目標(biāo)，員工自行確定改進(jìn)措施與改進(jìn)計(jì)劃。目標(biāo)達(dá)成情況計(jì)入下一期績(jī)效考核。

（2）崗位薪資調(diào)整：一般需要參考兩個(gè)方面：年度績(jī)效分，也即全年十二個(gè)月績(jī)效分的算術(shù)平均值；綜合評(píng)定分，該分?jǐn)?shù)分為兩個(gè)部分，首先每月參與績(jī)效輔助手段考評(píng)的成績(jī)，其次是年度進(jìn)行360°測(cè)評(píng)。將上述成績(jī)加總以后，進(jìn)行排序，按照2：7∶1的比例決定升降級(jí)，升降級(jí)結(jié)果直接與崗位工資、績(jī)效工資、福利待遇等一系列手段相掛鉤。

（3）績(jī)效工資發(fā)放：按照前述績(jī)效工資發(fā)放計(jì)算公式進(jìn)行。

（4）崗位調(diào)整：崗位調(diào)整方面績(jī)效是一個(gè)重要參數(shù)，員工升職一般會(huì)將往年績(jī)效進(jìn)行單位化以后，結(jié)合內(nèi)部招聘測(cè)評(píng)結(jié)果，擇優(yōu)錄用；員工工作調(diào)動(dòng)方面，優(yōu)越崗位一般傾向于工作績(jī)效較好的員工。

（5）轉(zhuǎn)正辭退：?jiǎn)T工甄選方面，績(jī)效是重要參考項(xiàng)，如果績(jī)效結(jié)果反映該員工不適合該崗位，或者長(zhǎng)期處于該同崗位員工績(jī)效較低位置，一般會(huì)考慮培訓(xùn)、調(diào)崗或者辭退。

（6）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：績(jī)效較好的員工，會(huì)獲得培訓(xùn)師資質(zhì)，并能參與公司更多培訓(xùn)；績(jī)效較差的員工，部門(mén)會(huì)指定師帶徒、標(biāo)準(zhǔn)化文件的資料有員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題及其對(duì)策

（一）公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1、燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司績(jī)效考核的內(nèi)容缺乏創(chuàng)新性

燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司長(zhǎng)期沿用過(guò)去同行的績(jī)效考核模式，這大大忽略了企業(yè)自身的特點(diǎn)和差異性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2、績(jī)效考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單和傳統(tǒng)

由于燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司屬于國(guó)有企業(yè)，雖然采用最直接、方便的層級(jí)管理模式，但員工積極性不高，他們普遍認(rèn)為考核結(jié)果反正領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，平日很多部門(mén)業(yè)務(wù)繁忙，而人力資源部卻要求填很多考核表、評(píng)價(jià)表，多數(shù)員工認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，這使得燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司整個(gè)績(jī)效考核具有很大的隨意性，執(zhí)行力減弱，績(jī)效考核大多流于形式，無(wú)法取得應(yīng)有的效果。

2、一些部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在不合理性

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)各職能部門(mén)利用自身較為擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出公司精細(xì)化的績(jī)效考核指標(biāo)體系，而企業(yè)作為一個(gè)整體的、系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、短期目標(biāo)是什么？反而沒(méi)人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門(mén)和員工工作上的方向錯(cuò)誤，越正確地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。同樣，燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司也出現(xiàn)此問(wèn)題。在制定考核指標(biāo)過(guò)程中，有些部門(mén)盲目認(rèn)為考核指標(biāo)越精細(xì)越好，其實(shí)是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)陷入“量化”誤區(qū)的表現(xiàn)之一。

同時(shí)在權(quán)重確定方面，燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，有時(shí)單一使用某種方法，不考慮充足的實(shí)際情況，也不及時(shí)根據(jù)公司總目標(biāo)變化對(duì)績(jī)效考核中的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，使得燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司績(jī)效考核的成效大打折扣。

（二）完善公司績(jī)效考核的措施

1、將企業(yè)文化融入績(jī)效考核方案，增加團(tuán)隊(duì)意識(shí)

當(dāng)前對(duì)員工的績(jī)效考核，主要以其直接工作結(jié)果為考核對(duì)象和依據(jù)，這種考核方式固然直接有效，但是會(huì)忽略掉在達(dá)成這一結(jié)果之前的周邊因素，也就是周邊績(jī)效的考核在這種考核方式中并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。而企業(yè)文化就屬于重要周邊因素之一。因此，燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司需要將其以情做人，以誠(chéng)做事，以信經(jīng)商獨(dú)特的企業(yè)文化融入績(jī)效考核內(nèi)容，通過(guò)結(jié)合公司文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。在績(jī)效考核的內(nèi)容上，不僅要對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，也要對(duì)員工所在的工作團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行考核，使員工績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

2、合理分配上、下雙向考核辦法的執(zhí)行力度

燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司采用既能使上級(jí)考核下屬，下屬也能考核上級(jí)，由上至下，由下至上雙向的考核方式。雖然這樣方式制定很合理，但執(zhí)行過(guò)程中依舊推行“高壓向下”模式，對(duì)由下向上的反饋及激勵(lì)制度重視度不夠。對(duì)于一個(gè)持續(xù)發(fā)展中的企業(yè)，“高壓向下”的考核方式可能在短時(shí)間內(nèi)能夠取得一定的效果，但要取得長(zhǎng)期效果，需要建立清晰有效的反饋激勵(lì)體制并且嚴(yán)格執(zhí)行，使“雙向管”模式同時(shí)暢通。

3、確保績(jī)效考核指標(biāo)及其權(quán)重的科學(xué)性

理論上，績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)是對(duì)職位目標(biāo)能否有效達(dá)成的考核?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可將其分解形成各部門(mén)目標(biāo)和各職位目標(biāo)，再通過(guò)對(duì)職位目標(biāo)的分解來(lái)確立績(jī)效考核指標(biāo)。職位目標(biāo)的分解要通過(guò)具體的職位分析來(lái)實(shí)現(xiàn)，職位分析的直接結(jié)果就是職位說(shuō)明書(shū)。即需要制定詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)，這是績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)建基礎(chǔ)。

在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)大膽采用新的方法，使經(jīng)濟(jì)效益幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的影響更系統(tǒng)、全面、簡(jiǎn)單、合理，如將模糊綜合評(píng)價(jià)法。模糊數(shù)學(xué)是研究和處理模糊性現(xiàn)象的一種數(shù)學(xué)理論和方法。員工的績(jī)效受多種因素的影響，應(yīng)當(dāng)考慮多種因素來(lái)綜合衡量員工績(jī)效的等級(jí)。比如，如果員工考核結(jié)果為7，考核評(píng)價(jià)為一級(jí)，但結(jié)果為6，只少了1個(gè)，指標(biāo)評(píng)價(jià)為二級(jí)，下降了一個(gè)級(jí)別，顯然存在一定的不合理性?；谀：龜?shù)學(xué)理論對(duì)績(jī)效考核各因素進(jìn)行綜合評(píng)判，能避免上述局限性，得到一個(gè)科學(xué)公正的評(píng)價(jià)。

實(shí)際中，針對(duì)燕京啤酒（衡陽(yáng)）有限公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理性，尤其在權(quán)重確定方面，筆者提出一些看法，如下：

（1）在使用經(jīng)驗(yàn)設(shè)定法時(shí)，首先指標(biāo)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)公司總目標(biāo)而設(shè)定的。以生產(chǎn)車(chē)間為例，假設(shè)上一年度KPI指標(biāo)權(quán)重：GS指標(biāo)權(quán)重為7∶3，年末考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)該比重不能有效拉開(kāi)車(chē)間工作效果考核的差距，特別是可量化的成本質(zhì)量指標(biāo)方面，如果公司來(lái)年將重點(diǎn)改善質(zhì)量、安全兩項(xiàng)，而成本指標(biāo)權(quán)重目前不能變化，那么只能將KPI指標(biāo)權(quán)重增加20%，使權(quán)重比變成9∶1。

其次，并非給各項(xiàng)指標(biāo)憑借經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)了一個(gè)較低的權(quán)重，部門(mén)就可以對(duì)這些指標(biāo)采取忽視態(tài)度，而對(duì)較大權(quán)重的指標(biāo)采取重視。一方面權(quán)重較低的指標(biāo)，考核方法往往比較寬松，不需要改善太多，或者改善空間很大，所以很容易拿到最高分，另一方面權(quán)重較高的往往考核方法很?chē)?yán)格，目標(biāo)也很難做到，需要花很大的精力才能完成，但是做不好扣分也比較嚴(yán)重。而且公司對(duì)于各部門(mén)有一套完整的指標(biāo)體系，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)做的很完善，改善空間很小的時(shí)候，馬上就有另外的指標(biāo)提出來(lái)給部門(mén)進(jìn)行改進(jìn)，或者從另一個(gè)方面，針對(duì)同一管理對(duì)象提出不同的考核指標(biāo)。

（2）在排序法的使用中，應(yīng)將考核指標(biāo)排序的結(jié)果劃分為最重要，第二重要，第三重要的指標(biāo)后，再對(duì)其賦權(quán)。其中第三重要的指標(biāo)打包成一個(gè)，賦予一個(gè)較低的權(quán)重5%，第二重要的指標(biāo)，分別賦予相同的次要的權(quán)重5%，最重要的指標(biāo)賦予較高的權(quán)重10%-15%。

（3）能量化的指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，使用數(shù)量比較法時(shí)需要考慮到啤酒企業(yè)是一種流程順序加工企業(yè)，不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)一個(gè)的工件的傳遞，不一定崗位貢獻(xiàn)大的，就完全承接某一個(gè)指標(biāo)，如洗瓶崗位對(duì)蒸汽消耗影響很大（25%），但是不能單獨(dú)用車(chē)間的蒸汽消耗來(lái)考核該崗位，還應(yīng)該考核溫度控制（是否過(guò)高）、生產(chǎn)準(zhǔn)備和掃尾的蒸汽消耗、排水量等指標(biāo)。除此之外，還應(yīng)該綜合考慮各個(gè)部門(mén)對(duì)該崗位的影響因素。

綜上問(wèn)題，筆者認(rèn)為可以采取以下措施：首先將所有的崗位控制點(diǎn)作好記錄，為以后崗位考核指標(biāo)篩選做準(zhǔn)備，然后對(duì)現(xiàn)有的貢獻(xiàn)權(quán)重在進(jìn)行一次單位化，以現(xiàn)有百分比為基礎(chǔ)，再計(jì)算一次權(quán)重，找出最重要的指標(biāo)來(lái)。具體舉例參看表1如下，如酒機(jī)崗位：對(duì)清酒損耗、容量、DO.、二氧化碳消耗等影響都很重要。但如何對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行合理賦權(quán)，應(yīng)該先以公司《質(zhì)量考核方案》規(guī)定為基礎(chǔ)，即生產(chǎn)部門(mén)的部門(mén)考核基本要求為酒損權(quán)重為5%，質(zhì)量權(quán)重為25%。接著考慮到實(shí)際操作中灌裝容量和DO.在生產(chǎn)過(guò)程中是一個(gè)過(guò)程完成的，而且車(chē)間對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量還需要考慮其他因素。同時(shí)，參看技術(shù)質(zhì)量部的部門(mén)考核給灌裝容量和DO.這兩個(gè)指標(biāo)的考核權(quán)重和為10%。而二氧化碳對(duì)酒機(jī)崗位的影響雖然達(dá)到了30%，但公司績(jī)效考核方案中規(guī)定不對(duì)其進(jìn)行考核，只是追蹤，而且相對(duì)于該崗位其他指標(biāo)沒(méi)有穩(wěn)定下來(lái)的情況而言，二氧化碳不是非常重要的指標(biāo)。如此，最后通過(guò)綜合計(jì)算，酒機(jī)崗位可量化考核指標(biāo)為：灌裝質(zhì)量合格率（DO.、灌裝容量等）、灌裝酒損（容量不足，被檢驗(yàn)出來(lái)的酒的數(shù)量）各占25%的考核比重，其他指標(biāo)占50%。

表2 指標(biāo)對(duì)各崗位的影響程度百分比

指標(biāo)崗位 前檢一大班長(zhǎng)酒瓶玻璃渣5.00%瓶蓋損耗 5.00%45.00%10.00%洗瓶機(jī)8.00%16.00%前檢4.00%3.00%蒸汽10.00%25.00%水耗 5.00%20.00%5.00%電耗 4.00%15.00% 5.00%0.00%2.00%2.00%2.00%CO25.00%5.00%10.00%0.000%酒機(jī) 殺菌機(jī)2.00%2.00%20.00%5.00%10.00%10.00%10.00%20.00%5.00%5.00%30.00%2.00%后檢5.00%10.00%5.00%2.00%10.00%3.00%標(biāo)機(jī) 裝箱機(jī)2.00%2.00%2.00%2.00%0.00%0.00%2.00%2.00%5.00%2.00%0.00%0.00%碼垛機(jī)2.00%2.00%0.00%2.00%2.000%0.00%維修工 電工 工藝員8.00%5.00%10.00%5.00%12.00%8.00%15.00%15.00%8.00%10.00%10.00%10.00%15.00%20.00%10.00%15.00%20.00%10.00%

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