肖鳳娟

摘 要：科學而有效的績效考核方法，應該具有有效性、可靠性和準確性的基本特征。這就要求從評價方法上能夠保證組織對員工工作績效做出更客觀、更有價值的評價，以利于組織人事決策、利于員工改進工作及自身的發(fā)展，并使績效考核真正成為提高績效的有力工具和手段。

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；影響

考核方法的選擇首先取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度。績效考核的方法不僅決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的側重點。理想的績效評估方法應便于操作，而且能使評他的結果客觀正確。因此，選擇績效評估方法應考慮以下幾個因素：

1 工作的特征對考核方法選擇的影響

實際上，每個員工的工作都要受到工作環(huán)境、工作內容的程序以及工作的獨立性程度等因素的影響。從工作環(huán)境來看，可以分為非常固定的環(huán)境和變動性很強的環(huán)境；從工作內容的程序性來看.可以分為非常程序化的事務性工作和非常不確定的工作；從工作的獨立性程度來看，可以分為獨立性要求非常低的工作和獨立性要求非常高的工作。績效考核時，需要根據(jù)不同工作的特征，采用不同的考核方法。

進行績效考核時，可以根據(jù)不同的組合選擇不同的考核方法。

1、工作環(huán)境穩(wěn)定、工作內容的程序性強、員工工作的獨立性低的情形。在這種情況下，業(yè)績標準的客觀性強，可以選擇將員工行為與工作標準進行對照的考試方法，如考試評議法、等級鑒定法等。

2、工作環(huán)境不穩(wěn)定、工作內容的程序性弱、員工工作的獨立性高的情形。在這種情況下，業(yè)績標準的客觀性很弱，可以選擇非結構化的評價方法，如關鍵事件法。

3、工作環(huán)境穩(wěn)定程度居中、工作內容的程序性居中、員工工作的獨立性也居中的情形。在這種情況下，業(yè)績的客觀性也居中，對員工工作結果的考查要比對員工工作過程的考查更重要，可以選擇目標管理法。

2 考核的成本以及考核前提條件對考核方法選擇的影響

考核的成本與考核的前提條件特征具有權大的相關性，當我們在缺乏考核的前按條件下選擇考核方法的時候，不僅無法有效進行考核，而且還會增加考核的成本。從考核的前提條件出發(fā)，我們必須具備6個關鍵條件，考核才能得以實施。

1、考核要素必須選自關鍵職責領域和目標領域。只有考核的要素選自關鍵職責領域，才能抓住業(yè)績的本質，同時也節(jié)約考核的成本。

2、考核要素必須具有明確的標準。沒有客觀、明確的標準，考核往往處于服從操作的狀態(tài)，同時考核的結果也難以服人。但是，考核指標的量化和客觀化是需要時間和人員成本的，考核的精細化程度超高，考核的成本也就越高。

3、考核必須具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。一般來說，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標，而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結果的信度和效度也是不同的。因此，考核結果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個因素。當然，提高考核的信度和效度也是有成本的。

4、考核必須具有可靠的信息來源?？己诉^程實質上是一個比較的過程。一方面我們有標準，另一方面我們有結果或者事務的狀態(tài).兩者比較所存在的差異，就說明了績效完成的程度。但是，我們要獲得事務的狀態(tài)或結果，無疑是一個信息提供的問題，為此誰來提供信息、提供什么信息、什么時候提供信息、信息應該詳細到何種地步等，就成為考核能否公正、及時、客觀的關鍵所在。因此，信息來源問題直接關系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供還與企業(yè)管理的精細化程度密切相關，當管理的精細化程度低于考核對信息要求的程度時，考核將無法進行。

5、考核必須具有隨時糾偏的手段?？己瞬粌H僅是確定績效狀態(tài)，更重要的是進行及時糾正。因此，沒有及時糾正偏差的手段，考核就失去了根本的意義。偏差的發(fā)現(xiàn)和糾正是有效控制的關鍵點，必須予以充分的重視。

6、必須能夠公正地使用考核的結果。公正的使用考核結果是對員工績效的組織認同，同時有助于建立關注業(yè)績的企業(yè)文化和奮發(fā)向上的心理氛圍。考核結果的公正使用，必然與利益的分配相關。因此，在進行績效考核的時候，它可能產(chǎn)生的追加人力成本必須預先考慮在內。

3 管理者的能力和態(tài)度對考核方法選擇的影響

績效考核方法的難易程度差異很大，它對管理者的能力和管理素質有不同的要求。所以，不論采取什么樣的考核方法，都需要對各級管理者進行培訓。此外，管理者對待考核的態(tài)度也是有效進行考核的關鍵前提條件。必須強調的是：管理的問題是管理者的問題，管理者對待考核的態(tài)度必須端正，而且要有制度上的保障。

績效考核方法從關注員工績效到關注整個企業(yè)的績效，從抽象、非量化的方法向具體、量化的方向發(fā)展，反映了績效管理技術的持續(xù)進步。

最近的發(fā)展趨勢是多主體、多維度、多種方法對績效進行考核。比如為了提高公平性，獲得更多的信息進行對照，采用360度的考核方式進行考核。但是360度考核往往局限于工作行為產(chǎn)出，對于財務部門或者直線主管考核比較合適。所以出現(xiàn)了一種由不同的主體考核不同的產(chǎn)出的360度考核，如對銷售部的考核包括客戶對服務態(tài)度的考核，直線經(jīng)理對采取行動及行為方式進行考核，財務部門對財務產(chǎn)出進行考核。產(chǎn)品部門對合作態(tài)度進行考核，將此匯總以后形成業(yè)績考核的結果。

從多種維度進行管理，以滿足過程與結果的統(tǒng)一、理念與結果的統(tǒng)一以及各種利益主體。比如將工作行為表現(xiàn)與工作結果同時管理，以便保證結果的同時注意獲得結果的方法以及與企業(yè)理念的同質性。又諸如平衡計分卡這樣的工具從財務、運營、客戶、員工四個維度去衡量績效，以保證企業(yè)能夠同時滿足股東、客戶以及員工三方利按，同時考慮到企業(yè)長期及短期的利益。

也有的企業(yè)多種工具同時使用，比如先做KH，后做強制排序。但是，我們仍然無法斷言哪種工具最有效，也無法斷畝哪種工具最簡便，因為工具的使用要根據(jù)行業(yè)、發(fā)展階段、職位的不同來選取和設計。

參考文獻

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