何 瑩，趙曙明，王德才

（1.南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093；2.安徽工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，安徽 馬鞍山 243000）

在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的30多年中，私營企業(yè)的崛起和發(fā)展已成為其中最為突出的一道風(fēng)景。據(jù)全國工商聯(lián)報道，2007年中國共有私營企業(yè)515萬戶，個體工商戶2741.5萬戶，私營企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的61%，成為數(shù)量最多的企業(yè)之一。這些私營企業(yè)不僅解決了中國大量的就業(yè)問題，還承載著中國經(jīng)濟(jì)崛起的心血和汗水。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在中國私營企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，其中絕大部分實(shí)行家族式管理。截至目前，全國有將近50%的家族企業(yè)面臨第一代創(chuàng)始人權(quán)柄下移，即繼任問題[1]。張文賢認(rèn)為，“國內(nèi)家族企業(yè)也到了由第一代換班到第二代的時期，家族企業(yè)繼任問題顯得比任何時期都重要?！睘榇?，筆者對中國家族企業(yè)繼任模式進(jìn)行研究。

一、家族企業(yè)繼任的理論研究

家族企業(yè)繼任理論研究源于20世紀(jì)50年代，自70年代有長足發(fā)展，尤其是近20年家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展更加推動了研究的進(jìn)程。盡管國際、國內(nèi)對于家族企業(yè)的定義至今尚無定論，但是中國的家族企業(yè)由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的影響，其繼任模式有著獨(dú)具一格的風(fēng)貌。

不同國家由于文化和傳統(tǒng)的差異，其家族企業(yè)繼任模式也不同。如日本由于家族血緣關(guān)系史短，其家族企業(yè)的繼任模式有“長子繼承制”、“養(yǎng)子制”等。比較不同國家家族企業(yè)的繼任模式發(fā)現(xiàn)：一些繼任模式可使家族企業(yè)得到較好的延續(xù)；一些繼任模式會使企業(yè)陷于家族內(nèi)部爭斗，最終令家族企業(yè)消弭于第二代或第三代之手。Chau等[2]（1991）對中國與日本傳統(tǒng)家族企業(yè)的繼任模式進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：日本的長子繼任模式對日本經(jīng)濟(jì)組織的資本積累和家族長壽有正面影響；華人家族企業(yè)比較親睞的諸子析產(chǎn)制則會分割經(jīng)濟(jì)資源，這種繼任模式會造成家族企業(yè)的分崩離析。

中國姓氏制度是世界上最古老的姓氏制度之一，這種由姓氏制度衍生出的傳統(tǒng)中國家庭，他們的理想就是所有家庭成員都融合為一個共同的收支單位。因此，對中國人而言，家族內(nèi)的和諧安定比公平分配更為重要，家庭責(zé)任是獲取經(jīng)濟(jì)利益的主要動機(jī)。其反映在家族企業(yè)權(quán)力繼任模式中就是普遍傾向于采用“子承父業(yè)”和“諸子析產(chǎn)”的繼任模式，體現(xiàn)出家族整體利益觀念[3]。

對于諸子析產(chǎn)制，梁啟超曾對此做過闡述：周代“貴族所有土田，蓋皆歸襲爵之子”，即由長子一人繼承，而一般“庶人之家，則其制未聞”；商鞅變法后“秦人家富子壯則出分，則父在而子分居，財產(chǎn)獨(dú)立”已成習(xí)俗，漢代以后一直通行“兄弟均分遺產(chǎn)”的方式，并為法令所承認(rèn)[4]。由此可見，諸子析產(chǎn)制在封建社會早期，通過強(qiáng)調(diào)兄弟各自獨(dú)立經(jīng)營管理，對當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與繁榮起到過一定的積極作用；但隨著社會制度的不斷進(jìn)步，其不利于資本積累的負(fù)面影響逐漸顯現(xiàn)。傳統(tǒng)的諸子析產(chǎn)制之所以漸漸不適應(yīng)現(xiàn)代家族企業(yè)傳承，不是因為規(guī)模無限細(xì)分，而是由于財產(chǎn)均分導(dǎo)致的家族繼任者權(quán)利受到削弱，不利于其樹立管理權(quán)威。目前大多數(shù)國家的家族企業(yè)施行的子女平均繼承財產(chǎn)制度，非常類似于諸子析產(chǎn)制，但他們沒有因此陷入中國式繼承困境。究其原因，從錢德勒[5]的一句話可以一窺其中端倪——“通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來接任家族企業(yè)的管理權(quán)是一項重大革命”。

二、繼任模式分析

家族企業(yè)對繼任者的選拔一般有兩種途徑：一是家族內(nèi)部培養(yǎng)，即通常意義的“子承父業(yè)”和諸子析產(chǎn)制，或者“泛家族化”子女繼任；二是根據(jù)資力、能力從企業(yè)外尋找職業(yè)經(jīng)理人，同時也包含企業(yè)內(nèi)部挑選方式。根據(jù)繼任者來源，可以把繼任者分為內(nèi)部繼任者和外部繼任者；根據(jù)前任離任時的情境可分為自然離任和強(qiáng)迫離任，由此發(fā)展出志愿離任、內(nèi)部繼任，志愿離任、外部繼任、被迫離任、內(nèi)部繼任，被迫離任、外部繼任四種家族繼任模式[6]；根據(jù)CEO離任時的權(quán)力交接方式分為：維持原有權(quán)力結(jié)構(gòu)的交接模式、分析交接模式和集權(quán)交權(quán)模式3種。維持原有權(quán)力結(jié)構(gòu)就是只有1位繼任者承接原創(chuàng)始人的所有經(jīng)營決策權(quán)與控制權(quán)，分權(quán)交接即聘請更多的繼任者參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，集權(quán)交權(quán)就是繼任者在繼任后更加強(qiáng)調(diào)權(quán)力的集中，即繼任者將更多的權(quán)力控制在自己手中，而不僅僅是原創(chuàng)始人的那些經(jīng)營決策權(quán)和控制權(quán)分析模式就是離任后聘期更多的繼任者參與企業(yè)經(jīng)營[7]。本研究以血緣和婚姻關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，將任何與家族沒有血緣和婚姻關(guān)系的人視為外部人。因此，本文的繼任模式分為內(nèi)部繼任模式和外部繼任模式，內(nèi)部繼任模式分為長子女繼任和內(nèi)部人繼任，外部繼任分為員工繼任和職業(yè)經(jīng)理人繼任。

（一）內(nèi)部繼任

在中國受傳統(tǒng)儒家思想文化的影響，內(nèi)部繼任模式仍是大部分家族企業(yè)的首選傳承模式。從內(nèi)部繼承的角度來說，內(nèi)部繼任模式可以分為兩類：長子繼承，從子女中選拔能者繼承或從家族內(nèi)部擇優(yōu)錄取。其中，選擇長子繼任模式的主要因素是長子曾參與父輩創(chuàng)業(yè)，并且經(jīng)過考驗證明其具備經(jīng)營管理企業(yè)能力。由于長子的年紀(jì)優(yōu)勢，及其參與父輩一起創(chuàng)業(yè)，使其在家族中具有相當(dāng)威信，繼承企業(yè)經(jīng)營權(quán)能夠令人信服；同時由于長子在企業(yè)工作時間較長，對企業(yè)經(jīng)營情況較了解，在經(jīng)營企業(yè)方面積累了豐富的經(jīng)驗，可以保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成[8]。

第二種方式，即從子女中擇優(yōu)錄取或從家族內(nèi)部擇優(yōu)錄取，這是目前中國家族企業(yè)繼任模式的主要方式之一。經(jīng)營企業(yè)能者居先，一方面可以平息子女對企業(yè)權(quán)力的爭奪，避免諸子析產(chǎn)制導(dǎo)致的權(quán)利均分；另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)中擁有崇高威信，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。但能力的標(biāo)準(zhǔn)為何呢？通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前中國家族企業(yè)評判子女能力的主要通過3點(diǎn)來衡量：①交往和溝通能力，特別是與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的交往和溝通能力，這是評判子女能力最重要的標(biāo)準(zhǔn)；②企業(yè)經(jīng)營能力，特別是產(chǎn)品營銷能力；③管理能力，多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評判子女能力的補(bǔ)充，而非主體考察標(biāo)準(zhǔn)[7]。

內(nèi)部繼任模式的優(yōu)點(diǎn)是信任、企業(yè)文化和知識的有效傳承。從家族企業(yè)角度來說，文化資源是一種獨(dú)具特質(zhì)的資源，因為其特殊的組成方式更易在企業(yè)中建立信任的機(jī)制。采用交易成本理論、通過誠信、動機(jī)和利他等對家族企業(yè)的繼任模式進(jìn)行研究[9]表明，當(dāng)外部環(huán)境不確定而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對單純的條件下，家族企業(yè)選擇內(nèi)部繼任模式是最適合的方式?；谥R轉(zhuǎn)移視角，Royer等[10]建立了關(guān)于家族繼任模式的權(quán)變模型，發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于家族企業(yè)的獨(dú)有知識時，選擇家族企業(yè)內(nèi)部成員繼承企業(yè)的內(nèi)部繼任模式最為有利。Handler[11]（1994）認(rèn)為在家族企業(yè)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理人員間的家庭背景，其相互之間的信任度會很高，并且他們擁有相同或相似的文化背景和成長環(huán)境，企業(yè)管理團(tuán)隊之間的信任度也會很高，從而有效地降低了企業(yè)運(yùn)營中由于信用危機(jī)帶來的風(fēng)險，同時也為企業(yè)形成良好的工作氛圍、作出正確的決策和特有知識的形成打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）外部繼任

馬克斯韋伯認(rèn)為中國特有的家族文化是將一切信任、一切商業(yè)關(guān)系明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個人關(guān)系上。由此，當(dāng)家族內(nèi)部成員無法勝任繼任重?fù)?dān)時，外部繼任模式中的員工繼任模式應(yīng)運(yùn)而出。

家族企業(yè)在不斷進(jìn)化的過程中會有一些企業(yè)員工通過創(chuàng)業(yè)和發(fā)展時期的同舟共濟(jì)與企業(yè)家結(jié)下深厚的友誼，從而彼此相互信任，同時員工對企業(yè)的忠誠度也很高。這種從企業(yè)內(nèi)部遴選繼任者的方式相對內(nèi)部繼任來說寬泛一些，在調(diào)動員工積極性的同時、也方便了企業(yè)家根據(jù)潛在繼任者的能力制定出全面的繼任計劃，比如崗位輪換、學(xué)習(xí)或培訓(xùn)等。通過定期的評估，也可以及時對候選人的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)或更換候選人。從企業(yè)角度來說，內(nèi)部員工作為潛在繼任者可以使企業(yè)的文化得以延續(xù)，由于信任度較高，其后的交接工作也更易進(jìn)行，企業(yè)的風(fēng)險性較低，過渡期會比較平穩(wěn)[12]。

一般意義上，將具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力、并掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)、把經(jīng)營管理工作作為長期職業(yè)的群體稱作職業(yè)經(jīng)理人，其主要來源于企業(yè)外部聘請的非家族成員（如唐駿）。正如彼得.德魯克所指出的，“企業(yè)組織本身原是成本中心，唯有透過有效的經(jīng)理人，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心?！盵13]

在中國，大部分家族企業(yè)的成長桎梏不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。根據(jù)家族企業(yè)的相關(guān)調(diào)查表明，高達(dá)90%以上的企業(yè)主認(rèn)為家族企業(yè)傳承中的模式選擇問題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展[14]。許多家族企業(yè)主一方面對家族成員繼任心有戚戚，另一方面卻面對職業(yè)經(jīng)理人市場望而卻步。

職業(yè)經(jīng)理人可以通過自己的現(xiàn)代管理理念和全新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)緩解紛繁的管理毛段、更新專業(yè)技術(shù)、操作資本運(yùn)作。然而，由于企業(yè)所有者和經(jīng)理人獲取信息渠道不對稱，職業(yè)經(jīng)理人可能會產(chǎn)生投機(jī)心理，導(dǎo)致其信用度較低，而且所有者對于外部職業(yè)經(jīng)理人的信任度和能力也需要一段時間才可判定。另外，職業(yè)經(jīng)理人在按“差序格局”建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，很難有自己的話語權(quán)，會因為擔(dān)心自己權(quán)益的缺失，而導(dǎo)致經(jīng)營中的激勵機(jī)制大打折扣，這種信任缺失會產(chǎn)生更高的交易成本。制度環(huán)境決定制度安排，雙邊道德風(fēng)險導(dǎo)致家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作矛盾重重。家族企業(yè)會因為職業(yè)經(jīng)理人可能發(fā)生的背叛行為而對限制其經(jīng)營范圍；資深職業(yè)經(jīng)理人也對家族企業(yè)經(jīng)營者的預(yù)先承諾抱有懷疑。事實(shí)上，中國第一職業(yè)經(jīng)理人——王惟尊的折戟，以及王志東的抱憾新浪，都讓人對中國家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人繼任表示疑慮。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，不同形式企業(yè)之間的差距日漸縮小，許多國有企業(yè)和跨國公司培養(yǎng)出的優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者被家族企業(yè)招至麾下，如正泰集團(tuán)、均瑤集團(tuán)和新希望等家族企業(yè)就正在成為家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合發(fā)展的典范。

通過對不同繼任模式的分析可知：內(nèi)部傳承逆向選擇風(fēng)險小，但要面對有限的人力資源；外部傳承保障經(jīng)營能力卻受代理成本的約束。選擇繼任模式實(shí)質(zhì)就是對企業(yè)家族成員管理能力、代理成本進(jìn)行權(quán)衡取舍的過程。表1對不同繼任模式的特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，并賦予典型案例。

表1 不同繼任模式分析

三、影響中國家族企業(yè)選擇繼任模式的因素分析

有關(guān)家族企業(yè)繼任模式的理論模型有多種，如借助家族企業(yè)的所有權(quán)—家族—企業(yè)三個子系統(tǒng)定義出的三級發(fā)展模式[15]；提供家族在不同發(fā)展階段完成不同任務(wù)的家族企業(yè)傳承周期模型[16]。影響家族企業(yè)繼任模式的因素有企業(yè)家默會知識、企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和和企業(yè)家精神等[17]，家族企業(yè)繼任模式的選擇是社會經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境綜合作用的結(jié)果。正如周其仁（1994）所說，“從效率的角度看，家族經(jīng)營和非家族經(jīng)營沒有區(qū)別，在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上，不存在哪個途徑最好的問題，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在親和賢這兩維之間，選擇最優(yōu)的帕雷托組合。”[18]

（一）內(nèi)部繼任模式

職業(yè)經(jīng)理人繼任模式鮮少出現(xiàn)在中國家族企業(yè)中，究其原因是家族與信任感的問題。而且從人類天性角度出發(fā)，子孫繼承父母衣缽將家族事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大是家族最榮耀的事[19]。然而由人類天性所決定的子女繼任制度也并非一帆風(fēng)順，在影響繼承人選擇的因素中，代理成本的問題最受關(guān)注，其他如文化因素、風(fēng)險因素、社會因素等對繼承人的選擇也會產(chǎn)生影響。

初期的家族企業(yè)，家族成員間血脈相通、彼此信任，因此家族成員間的融資、經(jīng)營、管理可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部交易成本；而到了家族企業(yè)傳承期，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的運(yùn)作開始復(fù)雜化，如果企業(yè)的內(nèi)部交易成本超過委托代理成本，則需要引入職業(yè)經(jīng)理人，反之則選擇子女或內(nèi)部繼任?，F(xiàn)在的中國處在社會轉(zhuǎn)型期，法律契約為基礎(chǔ)的信用制度尚不完善，有效的信用機(jī)制還未建立，因此，代理成本較高，我國的許多家族企業(yè)仍然選擇子女繼承模式。從文化層面來說，在中國，家庭和家族的認(rèn)同感是所有社會組織中最高的，對中國的家族企業(yè)來說，家文化是第一位的。并且中國社會結(jié)構(gòu)仍然具有同心圓性質(zhì)的差序格局狀態(tài)，隨著波紋與中心遠(yuǎn)近，形成種種親屬不同、貴賤不一的差序關(guān)系[19]。由此使得職業(yè)經(jīng)理人繼任模式還很難成為家族企業(yè)傳承的主流模式。影響家族企業(yè)選擇繼任模式的另一個因素是雇用經(jīng)理人時可能產(chǎn)生高報酬風(fēng)險，李新春（2004）強(qiáng)調(diào)，對于中國的家族企業(yè)來說，利潤最大化或者企業(yè)規(guī)模最大化并不是其追求的目標(biāo)，企業(yè)的安全發(fā)展才是最重要的[20]。湖北省300多家家族企業(yè)的調(diào)研報告顯示，企業(yè)家在傳承其企業(yè)控制權(quán)時，風(fēng)險防范是企業(yè)家的首要考慮因素[21]。

與此同時，企業(yè)家精神如何得以傳承對家族企業(yè)的內(nèi)部繼任是否成功起著至關(guān)重要的作用。在家族企業(yè)傳承與經(jīng)營過程中，確保繼任者從接班人成長為成功企業(yè)家也成為許多學(xué)者和企業(yè)家一直追求的共同課題。如李新春等[20]對李錦記跟蹤研究后發(fā)現(xiàn)，李錦記家族企業(yè)之所以能夠堅持進(jìn)行創(chuàng)新與戰(zhàn)略改革，其制度與文化的創(chuàng)新是功不可沒的。由此可知，通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，管理模式的改革，以及家族企業(yè)內(nèi)部資源間的交換、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部互通網(wǎng)絡(luò)、國際化發(fā)展等一系列戰(zhàn)略創(chuàng)新，家族企業(yè)就能夠脫離現(xiàn)有約束，從而不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)精神的傳承與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

1.長子女繼任

長子女繼承模式適用于長子女較其他子女年長較多，年輕時即與父輩一起創(chuàng)業(yè)，一起參與公司經(jīng)營運(yùn)作，因此具備了對企業(yè)的經(jīng)營管理能力的家族企業(yè)。

然而，這種模式也會與諸子析產(chǎn)制產(chǎn)生矛盾。多子女的家族企業(yè)創(chuàng)始者，受到傳統(tǒng)文化的影響，在繼任初期，會公平地講對待所有子女，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給長子女的同時，將企業(yè)的所有權(quán)平均分配給其他的子女，這種方式一定程度上可以暫時緩解財產(chǎn)分配所產(chǎn)生的矛盾。一旦繼任者繼位，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種傳統(tǒng)的模式將會受到多方面的挑戰(zhàn)。尤其是遇到需要做重大決策時，由于股權(quán)限制，繼任者不能像企業(yè)開創(chuàng)者那樣獨(dú)自作出決定，而要受到其他持股人的影響甚至是干擾，從而對企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生影響。這時如果家族成員之間產(chǎn)生矛盾，采取比如出售股份或干涉經(jīng)營等手段，那么企業(yè)的發(fā)展會受到重大影響，家族企業(yè)甚至有可能就此衰敗。

2.內(nèi)部人繼任

子女有意愿并有能力繼承家族企業(yè)是中國家族企業(yè)最理想的模式，當(dāng)缺乏優(yōu)秀子女繼承家業(yè)時，大部分家庭呈現(xiàn)4-2-1結(jié)構(gòu)時，內(nèi)部人繼任模式就開始出現(xiàn)。李新春[20]研究表明，隨著西方文化的盛行，中國古老的血親制度已漸漸被新的社會網(wǎng)絡(luò)所取代。在北京、上海等一線城市，家族觀念更是不斷淡化。

如果家族內(nèi)部沒有合適的繼任人選，則可以采用“泛家族化”行為——如養(yǎng)子。這種特殊的內(nèi)部繼任模式是許多日本家族企業(yè)比較青睞的方式，其相對可靠地延續(xù)了家族企業(yè)的生命。這種半子女選擇模式，既要求企業(yè)家有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，還要未雨綢繆地收養(yǎng)有才干的養(yǎng)子。通過不拘泥于血緣關(guān)系的家族企業(yè)內(nèi)部繼任模式形成了一種優(yōu)選制度，如著名的日本三井家族就是女婿養(yǎng)子繼承制，松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助選擇的繼任對象就是其養(yǎng)子[22]。

（二）外部繼任模式

1.員工繼任

當(dāng)內(nèi)部繼任模式無法實(shí)現(xiàn)時，超過70%的家族企業(yè)希望通過員工晉升來達(dá)到企業(yè)繼任的目的，從而避免外部招聘帶來的企業(yè)矛盾[23]。員工繼任模式中，沃克認(rèn)為繼任者來源、繼任者素質(zhì)、候選人能力評估方式、培訓(xùn)方式是影響繼任的主要因素。此外，杰克遜認(rèn)為，在繼任計劃的實(shí)踐方面，“繼任者開發(fā)的典型方式是通過一個包括學(xué)校教育、管理指導(dǎo)、培訓(xùn)和工作輪換在內(nèi)的個人發(fā)展計劃來實(shí)現(xiàn)的。”

員工繼任模式不適合一些小型的家族企業(yè)。因為小型家族企業(yè)中員工的資歷尚淺，缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗，其戰(zhàn)略眼光就不夠深淵，難以應(yīng)對日后日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境；長久地企業(yè)生涯使他們已經(jīng)熟悉了本企業(yè)的理念文化和經(jīng)營模式，對于新的企業(yè)思想會比較抵觸，使得創(chuàng)新難以為繼。薪酬方面對比職業(yè)經(jīng)理人也會欠缺競爭性，導(dǎo)致對優(yōu)秀人的激勵不足。

2.職業(yè)經(jīng)理人繼任

在相對簡單的外部環(huán)境中，如果職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，家族企業(yè)需要進(jìn)行信任危機(jī)管理，加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)督，或者增加代理人的剩余索取權(quán)，這樣就會提高企業(yè)的經(jīng)營成本，損害所有者的權(quán)益，增加選擇職業(yè)經(jīng)理人的交易成本。因此，家族企業(yè)此時會放棄選擇職業(yè)經(jīng)理人，更傾向于家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人。

由于職業(yè)經(jīng)理人市場不夠成熟，創(chuàng)業(yè)者對外部職業(yè)經(jīng)理人的選擇非常謹(jǐn)慎，只有企業(yè)在“步入正軌，規(guī)章制度健全時”和“法律、個人信用體系健全，職業(yè)經(jīng)理人市場成熟時”，民營企業(yè)才會考慮選擇雇傭外部職業(yè)經(jīng)理人[24]。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初，家族成員之間同舟共濟(jì)，彼此信任，從而簡化了監(jiān)督和激勵，交易費(fèi)用很低，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，對家族成員間的管理與協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求，當(dāng)初的信任度已無法負(fù)荷企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，這會導(dǎo)致內(nèi)部交易成本的上升。同時此時的企業(yè)擁有的資源增多，對外部職業(yè)經(jīng)理人的吸引會更大，代理成本就會相對下降。

總之，各種模式的發(fā)生具有同步性，很難有嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)，每一種模式的選擇都有其約束條件。然而，隨著時代發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人繼任模式已經(jīng)嶄露頭角。通過福布斯中文版2010調(diào)查統(tǒng)計，選擇職業(yè)經(jīng)理人繼任模式的上市家族企業(yè)，比使用內(nèi)部繼任模式的上市家族企業(yè)經(jīng)營效益總體表現(xiàn)較好些。在中國，同樣通過調(diào)查統(tǒng)計，非家族控股企業(yè)的經(jīng)營效益（銷售凈利率和資產(chǎn)凈利率）要優(yōu)于家族控股的企業(yè)。因此，企業(yè)的董事會寄希望于尋求有能力和聲望的外部繼任者來提高公司盈利和增加制度的合理性[25]。

但是，外部人缺乏公司產(chǎn)品、歷史、戰(zhàn)略等方面的知識，又面臨內(nèi)部權(quán)力斗爭，會存在很多不確定性，這也是企業(yè)很少從外部聘請繼任者的原因。王世權(quán)[26]（2008）對日本三井集團(tuán)研究表明，家族企業(yè)成長是一個受多因素影響的多階段演進(jìn)過程，不同層面因素的綜合決定了家族企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)從一個階段向另一個階段的過渡，要確保家族企業(yè)做大、做強(qiáng)，需要對所有權(quán)和家族治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。三井集團(tuán)的繼任者主要來源于子女、女婿（養(yǎng)子）、內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，“空降兵”只是在三井遇到困境或急需重大變革時出現(xiàn)。加拿大阿拉伯塔大學(xué)的Mehrotra等[27]（2011）考察二戰(zhàn)后的日本公司中哪種傳承模式的公司經(jīng)營業(yè)績最佳，將考察對象分成三類，第一類公司的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)創(chuàng)始人的親子，類似中國的家族企業(yè)內(nèi)部繼任模式；第二類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是外聘的職業(yè)經(jīng)理人；第三類是由“女婿（養(yǎng)子）”管理的企業(yè)。結(jié)果表明“女婿（養(yǎng)子）”管理的公司業(yè)績最好，其次是職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，最次是親子管理的公司。

2010年通過對中國非上市家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過1/3的企業(yè)希望選擇子女繼任模式，但外部繼任模式可能；有1/20的企業(yè)選擇外部繼任模式，僅有1/10的企業(yè)認(rèn)為子女繼任模式有利于自己企業(yè)發(fā)展。這在一定程度上表明中國的職業(yè)經(jīng)理人模式已經(jīng)開始登上歷史舞臺。2009年的《福布斯》中文網(wǎng)上市公司年報經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查的305家上市家族企業(yè)中，有近半的家族企業(yè)正在或已經(jīng)聘請了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO、總裁或者總經(jīng)理，這與美國的家族企業(yè)形式相當(dāng)。種種調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式時代正在悄然到來[28]。

不同的選擇模式對于企業(yè)的發(fā)展與成長來說至關(guān)重要[29]。中國家族企業(yè)繼任模式見圖1，通過圖1可以看出家族企業(yè)的基本繼任模式。

圖1 中國家族企業(yè)繼任模式選擇

四、前景展望

家族企業(yè)權(quán)利繼承者的選擇過程十分繁雜，受多方面因素的影響，選擇模式不一而足。中國實(shí)行的獨(dú)生子女政策使得中國的家庭模式發(fā)生了根本性變化，家族企業(yè)繼承采取類似于日美的單子繼承制度，可緩解諸子析產(chǎn)制對企業(yè)管理權(quán)的爭奪，保障所有權(quán)權(quán)威，進(jìn)而起到緩解家族企業(yè)繼任模式困境的作用。但另一方面來說，由于繼承人的選擇范圍縮小，相當(dāng)一部分中國家族企業(yè)的第二代可能是獨(dú)生子，如果沿用子承父業(yè)模式，未來中國家族企業(yè)的質(zhì)量可能會下降。如何規(guī)避獨(dú)生子女給繼任模式帶來的新困境，就需要中國家族企業(yè)拓展出新的繼任模式。借鑒日本女婿養(yǎng)子的做法（如三井家族）[30]，由管理才能的女婿引入家族企業(yè)讓其繼任，可保持通過擴(kuò)大繼任者能力選擇的范圍來保證企業(yè)的成果發(fā)展；也可以通過差序格局的信任擴(kuò)展，在家族中通過血緣親疏和經(jīng)營才能雙重標(biāo)準(zhǔn)來選擇繼任者。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，外國資本和跨國公司注入中國，中國家族企業(yè)將面臨巨大的競爭和沖擊，另一方面也可為企業(yè)謀求新的發(fā)展機(jī)會。同時，在知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)下，中國的家族企業(yè)不得不把知識、科技、創(chuàng)新和人才作為重要的資源，這也增加了家族企業(yè)繼承從外獲取智力支持的必要性。另外，全球意識和觀念一定程度上沖擊著中國的傳統(tǒng)家族文化觀念，人們對血親的觀念逐漸淡薄，中國傳統(tǒng)文化中的血緣、親情紐帶會逐漸被以業(yè)務(wù)為焦點(diǎn)的社交網(wǎng)絡(luò)所取代。在此背景下，職業(yè)經(jīng)理人的繼任模式得到了文化支持。

步入經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)家應(yīng)該充分認(rèn)識到：企業(yè)不等同于家族，現(xiàn)代化社會不是傳統(tǒng)的家族社會，它充斥著競爭與角逐，來自外部的人才可以更好地將親情、才能與忠誠結(jié)合起來，將家族企業(yè)的社會資本相融合，從而更好地對企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和技術(shù)改革。因此，走所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的職業(yè)經(jīng)理人繼任之路，是眾多發(fā)展中的家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的模式。

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