● 李寶元 王文周 王明華 田雅琳

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

一、問題的提出：理論及實(shí)踐背景

20世紀(jì)80年代以來，越來越多的工商企業(yè)和非營利組織面臨著全球化劇烈競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)創(chuàng)新、流程再造和結(jié)構(gòu)變革逐漸成為世界各類組織運(yùn)營管理及可持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)趨勢。從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向角度看，現(xiàn)代組織學(xué)習(xí)型變革和發(fā)展的基本趨勢就是：從傳統(tǒng)“可計(jì)算”的工具理性驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)向基于“共同愿景”的價(jià)值理性驅(qū)動(dòng)；從傳統(tǒng)以短期的、有形的、貨幣的后置財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)估管理體系，轉(zhuǎn)向以長期的、無形的、非貨幣的前置價(jià)值指標(biāo)為核心的戰(zhàn)略管理體系；從線性的、直接的和機(jī)械操作性質(zhì)的組織運(yùn)作架構(gòu)，轉(zhuǎn)向非線性的、復(fù)雜的和生態(tài)有機(jī)式的戰(zhàn)略演進(jìn)框架。

在這樣的時(shí)代大背景下，1990年，美國諾蘭-諾頓學(xué)院設(shè)立一個(gè)關(guān)于績效測評(píng)模式改革的研究項(xiàng)目，由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，諾蘭-諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）擔(dān)任項(xiàng)目組長。他們經(jīng)過對(duì)蘋果電腦、杜邦、通用電氣、惠普等12家企業(yè)為期一年的研究,在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1992年1/2月號(hào)上，正式提出關(guān)于“平衡計(jì)分卡”的理論和方法。其核心思想是：傳統(tǒng)績效評(píng)估系統(tǒng)只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績效做事后評(píng)估，這種方法在后工業(yè)社會(huì)中越來越不適應(yīng)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展的新情況；為此，需要從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合進(jìn)來，建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面可持續(xù)發(fā)展的新型績效評(píng)估系統(tǒng)①。實(shí)際上，開始時(shí)卡普蘭和諾頓提出BSC是為了克服傳統(tǒng)工具理性僅著眼于短期財(cái)務(wù)績效評(píng)估的局限，而特別設(shè)計(jì)的一種綜合平衡性組織績效評(píng)估體系；但在實(shí)施中他們發(fā)現(xiàn)，不在組織戰(zhàn)略變革層面上“大動(dòng)干戈”，這個(gè)所謂的平衡工具根本無法實(shí)施。后來經(jīng)過近20年長期不斷摸索、改進(jìn)和完善，BSC才逐漸演變成為基于“共同愿景”價(jià)值理性驅(qū)動(dòng)的一種有效戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)和戰(zhàn)略管理工具。

近年來，關(guān)于BSC 的理論和方法，也被一些咨詢公司和專家學(xué)者很快介紹到中國來。與此同時(shí)，一些中國工商企業(yè)及其他一些組織也開始嘗試引進(jìn)平衡計(jì)分卡方法，諸如青啤、寶鋼、華潤、新奧集團(tuán)、中國石化、深圳中航集團(tuán)和光大銀行等，以及臺(tái)灣的致遠(yuǎn)、品佳、楠電及力晶等集團(tuán)公司，都是本土平衡計(jì)分卡應(yīng)用的旗艦標(biāo)桿組織②。但總體來看，真正成功落地并有效實(shí)施的典型案例卻很少，未來深入拓展的應(yīng)用空間仍然很大。

青島啤酒是中國少有的百年老店式名牌企業(yè)。歷經(jīng)百年滄桑，特別是后半個(gè)多世紀(jì)以來歷經(jīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和改革開放兩大時(shí)代，又在1993-2003年的市場化轉(zhuǎn)型期，經(jīng)歷了彭作義時(shí)代“做大做強(qiáng)”及其后向“做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略變革，并基于BSC成功實(shí)現(xiàn)了重振百年基業(yè)的戰(zhàn)略整合與轉(zhuǎn)型，這座中國最早的啤酒企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)首家在香港和上海兩地同時(shí)上市、在全國20個(gè)省市自治區(qū)擁有60多家啤酒生產(chǎn)基地的中國啤酒制造旗艦企業(yè)。本文基于青啤作為典型案例研究，試圖回答在轉(zhuǎn)型期大環(huán)境下我國本土企業(yè)如何通過打造“戰(zhàn)略中心型組織”實(shí)現(xiàn)長程可持續(xù)發(fā)展這個(gè)重大現(xiàn)實(shí)問題。

二、聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行：基于BSC打造“戰(zhàn)略中心型組織”基架

戰(zhàn)略決定成敗。 “戰(zhàn)略”（strategy）是歷來被管理學(xué)界強(qiáng)調(diào)有加的研究領(lǐng)域，在今天快速而多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，戰(zhàn)略定位尤其是既定戰(zhàn)略的有效落地實(shí)施，對(duì)一個(gè)組織獲得長期競爭優(yōu)勢前所未有地重要。但是，在商業(yè)實(shí)踐中往往被忽視或不受重視。據(jù)1999年《財(cái)富》調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，世界著名公司相當(dāng)多的CEO之所以敗走麥城，有70%不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略，而是由于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而導(dǎo)致的③。

為什么會(huì)是這樣？按照卡普蘭和諾頓提供的分析數(shù)據(jù)，認(rèn)為企業(yè)組織戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和障礙主要來自于四個(gè)方面：一是愿景溝通障礙，往往只有5%的員工理解組織戰(zhàn)略愿景；二是激勵(lì)機(jī)制障礙，很多組織的激勵(lì)系統(tǒng)是為取得財(cái)務(wù)目標(biāo)而與實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)，通常只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；三是資源配置障礙，60%的企業(yè)組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)系，人力資源和非人力資源與長期戰(zhàn)略相結(jié)合；四是運(yùn)營管理障礙，反饋學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性，85%的管理人員每月討論戰(zhàn)略問題的時(shí)間不超過1小時(shí)。他們認(rèn)為，歸根結(jié)底，是因?yàn)楹饬繎?zhàn)略變化的工具沒有跟得上因外部環(huán)境劇烈變化而導(dǎo)致的組織變革步伐。而BSC作為一種有效整合短期行為與長期戰(zhàn)略的重要工具，可以讓管理者一眼就看清組織戰(zhàn)略愿景目標(biāo)，并操控設(shè)備保障戰(zhàn)略管理安全著陸④。BSC在聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行方面發(fā)揮著如下重要功能：其一是為組織戰(zhàn)略規(guī)劃提供一種邏輯清晰、簡單明了的思維模型；其二是為組織普通員工理解高層戰(zhàn)略意圖，在組織成員間實(shí)現(xiàn)愿景互動(dòng)溝通，提供一種必要而重要的基礎(chǔ)操作平臺(tái)；其三是為統(tǒng)籌配置組織資源、協(xié)同相關(guān)部門步調(diào)提供一種戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向；其四是為全程監(jiān)控組織運(yùn)作狀況和績效狀態(tài)提供一種羅盤標(biāo)度性質(zhì)的評(píng)價(jià)測量基準(zhǔn)；其五是為組織健康可持續(xù)發(fā)展提供一種“戰(zhàn)略性激勵(lì)”機(jī)制。

2001年，卡普蘭與諾頓對(duì)美孚NAM&R、CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)害保險(xiǎn)公司、Brown & Root 能源服務(wù)公司、AT&T加拿大有限公司等十余家成功實(shí)施BSC的組織進(jìn)行了深入的調(diào)查研究。這些組織大都以BSC為基架構(gòu)建了“戰(zhàn)略中心型組織”，從而以成功的戰(zhàn)略實(shí)施獲得了不凡的經(jīng)營業(yè)績。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略中心型組織的關(guān)鍵詞有：一是“戰(zhàn)略”，以戰(zhàn)略組織運(yùn)作的重心，讓BSC以易于理解和便于實(shí)施的方式來描述和傳遞戰(zhàn)略；二是“中心”，建立一種不可置疑的中心，以BSC為“航標(biāo)”將組織資源及員工行為與戰(zhàn)略聯(lián)系起來；三是“組織”，動(dòng)員所有員工以全身心和全新方式投入工作，BSC為經(jīng)營單位、共享服務(wù)組和員工個(gè)人建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系提供了中介和框架。在此基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓提出基于BSC進(jìn)行戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和密切合作的“五項(xiàng)基本原則”（見圖1）。這五項(xiàng)基本原則，其中三項(xiàng)講的是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的問題，即“把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令”，“將戰(zhàn)略貫徹到全員日常工作中去”，以及“讓戰(zhàn)略管理成為連續(xù)性過程”。對(duì)于中國大多數(shù)國有或民營企業(yè)來說，最為根本性的問題還是首先要有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而很多中小民營企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，許多行政性壟斷和官僚化運(yùn)作的國企根本不知道自己的使命和愿景是什么，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立起比較健全的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和運(yùn)作機(jī)制，更談不上如何推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變革以適應(yīng)戰(zhàn)略的問題。實(shí)際上，企業(yè)在戰(zhàn)略變革和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)候是要不要建立、為什么而建立以及如何建立和能否成功建立起“戰(zhàn)略中心型組織”，這樣一系列關(guān)系重大的戰(zhàn)略管理問題往往最終依賴于某個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人眼界、魄力和領(lǐng)導(dǎo)力。

圖1 戰(zhàn)略中心型組織五項(xiàng)基本原則

因此，卡普萊和諾頓總結(jié)的五項(xiàng)原則，可能大致吻合現(xiàn)代國際化大公司搭建“戰(zhàn)略中心型組織”，實(shí)施戰(zhàn)略性激勵(lì)整合管理、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青可持續(xù)發(fā)展的歷史邏輯和現(xiàn)實(shí)走勢。將之融于中國本土實(shí)踐，歸納起來，最要緊的其實(shí)就三條：其一，領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)，在公司總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)明確錨定的情況下，必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)自上而下激發(fā)，大力倡導(dǎo)和推動(dòng)；其二，變革推動(dòng)，公司管理層必須有變革魄力、動(dòng)力和能力，能夠“大動(dòng)干戈”乃至“傷筋動(dòng)骨”觸動(dòng)公司上上下下因循保守勢力圈和既得利益關(guān)系網(wǎng)，推動(dòng)組織從文化理念到實(shí)體結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)“革命性”整合和轉(zhuǎn)變；其三，落地實(shí)施，借助有力的戰(zhàn)略杠桿撬動(dòng)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實(shí)的操作指令、管理工具和語言以及全員的日常行為習(xí)慣，使戰(zhàn)略管理成為連續(xù)不斷、可持續(xù)傳承的制度規(guī)范和管理流程。這個(gè)經(jīng)過本土改造的“三要?jiǎng)t”假說，可以通過青啤十余年來的戰(zhàn)略管理實(shí)踐予以有力驗(yàn)證。

三、領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)：青啤打造“戰(zhàn)略中心型組織”的主導(dǎo)成功要素

改革開放初期，面對(duì)啤酒市場日趨激烈的競爭挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)體制下養(yǎng)成的“國企暮氣”和“坐商習(xí)氣”難改，青啤這個(gè)曾經(jīng)的“啤老大”一度在市場上陷入被動(dòng)局面。直到1995年，青啤依然沒有卸下“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)啤老大”的沉重包袱，竟然還沒有自己獨(dú)立的銷售公司，“行業(yè)第一”桂冠被后起之秀燕京啤酒奪取。

1996年，彭作義出任青啤總經(jīng)理，提出實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略。其基本思路是：以”做大做強(qiáng)” 及 “低成本收購”作為其經(jīng)營戰(zhàn)略核心，通過購并把市場向下延伸，以高中檔市場補(bǔ)貼大眾市場，抄近路收購當(dāng)?shù)仄【破放苼砜焖俅蛉氩煌∈械拇蟊娛袌?，以贏得市場先機(jī)。具體說來就是：一方面，面對(duì)市場以大眾消費(fèi)者為中心開展“新鮮度”營銷傳播，采取“直供”模式使青啤快速占領(lǐng)既有市場；另一方面，利用名企品牌及資金優(yōu)勢大刀闊斧地通過兼并、收購、托管、控股等方式進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張。這一戰(zhàn)略總體來說還是相當(dāng)成功的。但隨著時(shí)間推移，青啤擴(kuò)張的負(fù)面效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)出來。盲目急速收購，而內(nèi)部管理遠(yuǎn)跟不上，給青啤帶來高成本、入不敷出、債臺(tái)高筑等問題。應(yīng)時(shí)而變，積極實(shí)施新的戰(zhàn)略整合與轉(zhuǎn)型，成為擺在青啤人面前的新使命。

2001年，青啤達(dá)到了247萬噸的產(chǎn)量規(guī)模，但利潤卻在逐漸下滑，資產(chǎn)負(fù)債率直線升高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分突出，組織管理跨度膨脹、控制難度加大。7月，金志國接任青啤總經(jīng)理，一上任即著力推行改革，提出戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移的基本方向是由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變，即：由外延式擴(kuò)張到內(nèi)涵式發(fā)展，由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向，由經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌，由規(guī)模擴(kuò)張到運(yùn)營能力提高，以便為擴(kuò)張奠定良好的基礎(chǔ)。

2002年，青啤開始調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并取得了一些明顯效果，但隨著整合向縱深發(fā)展，操作難度也越來越大。首先，如何將戰(zhàn)略落地，怎么解決執(zhí)行力不強(qiáng)、執(zhí)行不到位的問題？其次，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，原先過度分權(quán)化的組織架構(gòu)及運(yùn)作模式造成了一系列協(xié)調(diào)上的困難，怎么發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢？面對(duì)這些難題，無論是領(lǐng)導(dǎo)層還是普通員工都感覺到很大壓力。為了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實(shí)到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，管理層嘗試或考慮過很多操作工具，包括“目標(biāo)管理”，“預(yù)算管理”，“六西格瑪”等等，但都未能具體實(shí)施。一次偶然的機(jī)會(huì)，他們發(fā)現(xiàn)了羅伯特·卡普蘭教授關(guān)于“平衡計(jì)分卡”(BSC)的著作，感覺到BSC這個(gè)工具簡明明了且有操作性，可能比較契合青啤當(dāng)時(shí)面臨的實(shí)際困境。

2003年，青啤集團(tuán)現(xiàn)任董事長、當(dāng)時(shí)分管戰(zhàn)略的副總裁孫明波，與正在著力推廣BSC權(quán)威的上海博意門咨詢公司接洽，聘請其作咨詢顧問，將最新的“戰(zhàn)略中心型組織”思想和BSC操作管理系統(tǒng)導(dǎo)入青島啤酒集團(tuán)。經(jīng)過近十年的磨合運(yùn)轉(zhuǎn)，目前青啤已經(jīng)初步建立起一套基于BSC的戰(zhàn)略績效整合管理體系，成為青啤整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地實(shí)施的操作杠桿和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

青啤高層很清楚，要盡快完成從“粗放化管理”到“精細(xì)化管理”的轉(zhuǎn)變，其中，最具重要性和艱巨性的任務(wù)就是從傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。2002年8月，青島啤酒搭建“總部-事業(yè)部-子公司”三層聯(lián)動(dòng)的新型組織架構(gòu)：總部是戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置中心，事業(yè)部是區(qū)域管理和利潤實(shí)現(xiàn)中心（后轉(zhuǎn)型為區(qū)域營銷公司），各子公司則是質(zhì)量和成本控制中心。與此相適應(yīng)，總部在整合其他職能部門的同時(shí)，專門增設(shè)了“人力資源管理總部”。在實(shí)際運(yùn)作中，為了使BSC實(shí)施推進(jìn)具有權(quán)威性，青啤成立了一個(gè)專門戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總裁在年度工作報(bào)告中，提出要將BSC作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，并將之作為一項(xiàng)集團(tuán)級(jí)年度重點(diǎn)工作來組織實(shí)施。在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，包括董事長、總裁和各位副總在內(nèi)的高管層全部參加了所有重要的會(huì)議，參與了戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡開發(fā)及戰(zhàn)略分解管理體系建設(shè)等一系列研討活動(dòng)。青啤高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定不移地推動(dòng)BSC循序漸進(jìn)，切實(shí)保證了所有管理人員及全體員工都能夠聚焦于公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)各自的工作任務(wù)。

從青啤的實(shí)踐來看，一個(gè)有著長期歷史包袱的國有企業(yè)，能夠?qū)H化大公司人力資源管理的前沿理念和先進(jìn)工具理解透徹、貫徹到位，循序漸進(jìn)地打造“戰(zhàn)略中心型組織”，并構(gòu)建起一整套人力資源戰(zhàn)略管理體系，其中起著主導(dǎo)作用的決定因素是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)，從董事長、總裁、副總裁到各個(gè)部門、工廠經(jīng)理，一直到班組長，能夠凝練起積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)略執(zhí)行力和步調(diào)一致的組織凝聚力。

四、變革推動(dòng)：青啤打造“戰(zhàn)略中心型組織”的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

首先，實(shí)施品牌資源戰(zhàn)略整合。青啤大規(guī)模擴(kuò)張兼并時(shí)期，由單一牌子擴(kuò)大到150多個(gè)牌子，產(chǎn)品品種數(shù)量也上升到1000多個(gè)。針對(duì)品牌資源分散、混亂且浪費(fèi)的情況，從2002年起開始著手進(jìn)行品牌整合，2006年決定實(shí)施“1+3”品牌整合戰(zhàn)略，即以1個(gè)“青島啤酒品牌”作為首位高檔主品牌，以廣東地區(qū)“山水啤酒”、山東地區(qū)“嶗山啤酒”和陜西地區(qū)“漢斯啤酒”3個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢品牌作為中低檔副品牌，而把其他雜牌全都砍掉，使青啤品牌價(jià)值和市場影響力逐年提升。

其次，以價(jià)值鏈為核心整合組織架構(gòu)。擴(kuò)張時(shí)期，青啤建立的是區(qū)域性事業(yè)部制和區(qū)域營銷公司體系，每個(gè)子公司都是獨(dú)立的營運(yùn)單位，同一地區(qū)內(nèi)的子公司各自都有銷售網(wǎng)絡(luò)和行政單位，造成資源重疊配置和浪費(fèi)。自2002年起，金志國在青啤發(fā)動(dòng)“管理大清倉”運(yùn)動(dòng)，以戰(zhàn)略管理、營銷管理與人力資源管理、信息化與組織創(chuàng)新為突破口，將發(fā)展部改造為“戰(zhàn)略發(fā)展總部”，變革計(jì)劃體制下的勞動(dòng)人事管理成立“人力資源管理總部”，將企業(yè)管理部轉(zhuǎn)型為“管理推進(jìn)總部”，組建“信息管理總部”導(dǎo)入ERP系統(tǒng)、建立公司信息化高速公路，將市場部改造為“營銷管理總部”； 2005年，金志國又發(fā)動(dòng)“第二次管理革命”，取消了運(yùn)行近6年的事業(yè)部制，在市場導(dǎo)向的總目標(biāo)下，將八大事業(yè)部改造為七個(gè)具有獨(dú)立法人資格的“區(qū)域營銷公司”，將工廠和銷售的責(zé)任與利潤捆綁在一起形成價(jià)值鏈，同時(shí)將總部各部門職能界定回歸到價(jià)值鏈指向上；緊接著，2007年通過成立“營銷中心”與“制造中心”兩個(gè)專業(yè)化運(yùn)營平臺(tái)，重新打造一套“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的新型組織體系，形成高效凝聚的運(yùn)營型管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)圍繞投資中心定位規(guī)劃、優(yōu)化和重組高管團(tuán)隊(duì)，使公司管理體系向集中化、集團(tuán)化、一體化的軌道上邁進(jìn)（見圖2）。

圖2 經(jīng)過數(shù)年戰(zhàn)略性變革整合后的青啤組織架構(gòu)圖

其三，推動(dòng)人力資源管理部門組織變革。從2003“HR基礎(chǔ)年”起步， 從管理架構(gòu)、制度、流程、機(jī)制、隊(duì)伍建設(shè)等方面著手進(jìn)行基礎(chǔ)性建設(shè)，很快搭建起人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)框架。2003年10月，青島啤酒與美國A-B公司達(dá)成協(xié)議，長期進(jìn)行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)交流，運(yùn)用“標(biāo)桿管理”理念，學(xué)習(xí)引進(jìn)國際名企人力資源管理機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)。2004年，構(gòu)建以能力為導(dǎo)向的用人機(jī)制、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，全面推行基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。2005年，首次明確闡釋了青啤人力資源管理愿景和使命，并借助導(dǎo)入BSC建立起基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、聚焦和整合的績效管理體系。2007年開始，人力資源管理角色和職能逐漸從“專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)伙伴”，使人力資源管理工作融入業(yè)務(wù)運(yùn)營價(jià)值鏈。縱觀近十余年來青啤組織變革歷程，人力資源管理組織架構(gòu)大致經(jīng)歷了三大階段：從2002-2006年間強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和技術(shù)性的單維度職能式架構(gòu)，調(diào)整到2007-2009年間充分考慮制造與營銷兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)人力資源管理個(gè)性化、差異化要求的“一橫兩縱”矩陣式架構(gòu)，2010年以后逐漸建立起基于“戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、三級(jí)職能定位”的人力資源戰(zhàn)略管理體系（見圖3）。人力資源管理總部側(cè)重于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，兩大中心人力資源運(yùn)營管理緊密聚焦對(duì)接核心業(yè)務(wù)，基層業(yè)務(wù)單元通過專業(yè)化管理為業(yè)務(wù)運(yùn)營及一線員工提供貼身服務(wù)，這樣一整套人力資源戰(zhàn)略管理體系充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略變革推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴、職能模塊專家和員工代言人的多重角色定位及要求。

最后，重塑青啤企業(yè)文化。 “好人釀好酒”，“誠信”和“和諧”，是青啤最根本、最核心的文化理念。一百多年來，“青島啤酒”的產(chǎn)品質(zhì)量從來沒出現(xiàn)過任何問題；新世紀(jì)來臨，青啤面臨嚴(yán)峻的“規(guī)模危機(jī)”，40多家被并購企業(yè)陸續(xù)加入青啤大家庭，不同的企業(yè)文化短兵相接、碰撞沖突，擴(kuò)張給企業(yè)的資源配置、經(jīng)營管理和發(fā)展帶來了一系列新矛盾、新問題和新挑戰(zhàn)。在全球化的市場經(jīng)濟(jì)新時(shí)代，青啤要從原來地區(qū)性企業(yè)、全國性企業(yè)走向國際化大企業(yè)，必須加入“開放”和“創(chuàng)新”的新文化元素，實(shí)現(xiàn)突破性的文化整合與轉(zhuǎn)型。

圖3 近十余年來青啤集團(tuán)人力資源管理組織架構(gòu)演化及現(xiàn)狀示意圖

在一百多年的發(fā)展歷程中，青啤經(jīng)歷了自發(fā)、自覺和提升三個(gè)文化修煉階段，逐漸形成了表層形象文化、中層制度文化及以深層價(jià)值理念為核心的完整企業(yè)文化體系（見圖4）：“以人為本，團(tuán)結(jié)合作，造福社會(huì)”是青島啤酒的經(jīng)營宗旨；“盡職盡責(zé)，追求卓越”是青啤人遵循和崇尚企業(yè)精神；“誠信，和諧，開放，創(chuàng)新”是青啤人共同認(rèn)可和信仰的核心價(jià)值觀；立足“青島啤酒”品牌價(jià)值，建立“具有全球影響力品牌的國際化大公司”，是青啤人共同追求的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)。由此界定了青啤業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，指明了青啤人努力的方向，明確了青啤人需要完成的基本使命。

青啤文化，可以說是人力資源戰(zhàn)略管理機(jī)制形成的歷史基因和指路明燈。2005年，青島啤酒推出了百年以來的第一個(gè)品牌主張——“激情成就夢想”， 即“用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”，將青啤建成“具有全球影響力品牌的國際化大公司”，這不僅蘊(yùn)涵了青啤百年的認(rèn)真、進(jìn)取、不斷超越自我的傳統(tǒng)文化，更體現(xiàn)了積極的社會(huì)價(jià)值觀，為百年品牌增添了激情、活力的因子。與此相適應(yīng)，“以機(jī)制激活人力資源，營造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂”被確立為青啤HRM的使命，其愿景就是要成為一家“具有國際影響力的最佳雇主”?；诖朔N使命和愿景，青島啤酒搭建了“外部選聘職業(yè)化、內(nèi)部選聘日?；钡膬?nèi)外部選聘平臺(tái)，對(duì)外廣招人才，對(duì)內(nèi)廣造人才，以全新思路加強(qiáng)核心人才庫建設(shè)；積極探討精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合、有形激勵(lì)與無形激勵(lì)相結(jié)合的多元化激勵(lì)機(jī)制，以及科學(xué)合理的約束機(jī)制，注重職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)創(chuàng)新人才、專業(yè)管理人才的價(jià)值體現(xiàn)和動(dòng)態(tài)管理。

五、落地實(shí)施：青啤“戰(zhàn)略中心型組織”的形成路徑

圖4 重塑青啤企業(yè)文化框架體系示意圖

第1步：繪制戰(zhàn)略圖，清晰描述戰(zhàn)略路徑。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的前提是清晰地描述戰(zhàn)略，。青啤集團(tuán)借助BSC工具對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了全面梳理，有效地實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的溝通、傳播和理解。公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)被濃縮在戰(zhàn)略地圖中，不需要特別的解釋員工就可以按圖索驥地理解，并從中確定自己在戰(zhàn)略執(zhí)行中的目標(biāo)定位。首先，基于公司愿景按照學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部流程、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)績效四個(gè)維度繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，確定出了集團(tuán)應(yīng)該聚焦的核心戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵衡量指標(biāo)及重要戰(zhàn)略舉措（見圖5）。

第2步：確定關(guān)鍵衡量指標(biāo)，形成戰(zhàn)略行動(dòng)方案?？绮块T成立若干指標(biāo)開發(fā)小組，每個(gè)小組均由一位公司副總裁領(lǐng)導(dǎo)，基于戰(zhàn)略地圖指引確定關(guān)鍵衡量指標(biāo)。第一輪下來，共形成了100多個(gè)指標(biāo)，然后再兼顧平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)，最終形成了20多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。進(jìn)一步又根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)情況、競爭對(duì)手表現(xiàn)等因素，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及相應(yīng)的行動(dòng)方案和舉措。最后，又通過將行動(dòng)方案和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配，砍掉了許多對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)不大的，增加了一些以前忽視的，最終形成戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行的行動(dòng)方案。

第3步：自上而下層層分解，自下而上逐級(jí)對(duì)接，雙循環(huán)落地。2005年，青啤將全國各地原有的工廠及營銷公司整合為兩大中心，基于BSC按照新的組織架構(gòu)形成了一種“戰(zhàn)略形成與戰(zhàn)略執(zhí)行雙循環(huán)”的戰(zhàn)略控制管理系統(tǒng)，進(jìn)一步確保了全公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦和一致性（見圖6）。在確定集團(tuán)及總部職能部門的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡后，績效管理小組會(huì)逐一向兩大中心及各營銷公司/工廠層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并與兩大中心及各營銷公司/工廠就這些目標(biāo)的可行性、重要性及考核準(zhǔn)則等方面進(jìn)行溝通和確認(rèn)，進(jìn)一步通過一整套“瀑布式”的戰(zhàn)略目標(biāo)分解流程和方法，將四維目標(biāo)逐次納入公司績效考核及薪酬管理體系，使員工崗位責(zé)任和日常行為都能夠始終如一地聚焦于公司戰(zhàn)略目標(biāo)?；鶎庸S對(duì)應(yīng)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照職能分工劃分不同的戰(zhàn)略模塊，如質(zhì)量與食品安全、成本管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、動(dòng)力運(yùn)營等，一一明確各項(xiàng)目標(biāo)的分管領(lǐng)導(dǎo)、主管及協(xié)調(diào)部門，例如，質(zhì)量與食品安全的職能分管領(lǐng)導(dǎo)是總釀酒師，其職能主管部門是品管部，而協(xié)調(diào)部門則涉及釀造、包裝、品管、生產(chǎn)和工程等。

這樣，不僅在業(yè)務(wù)單元和職能部門之間建立了橫縱向協(xié)同，而且將戰(zhàn)略與運(yùn)營有效對(duì)接了起來，在價(jià)值鏈管理上通過下游評(píng)價(jià)上游層層真正落實(shí)到負(fù)責(zé)的部門和崗位，使公司上下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并采取一致的協(xié)同行動(dòng)，并聚焦于戰(zhàn)略導(dǎo)向有效利用并不斷挖掘提升價(jià)值空間，大大提高了公司資源整合利用率和價(jià)值鏈競爭力。

第4步：重在堅(jiān)持，持之以恒，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變成日常工作。在實(shí)踐中，很多公司引入BSC時(shí)，在短時(shí)間也能夠搞得轟轟烈烈、熱熱鬧鬧，但是由于行為習(xí)慣、路徑依賴和運(yùn)作慣性以及在利益集團(tuán)博弈中形成的組織惰性，往往一陣風(fēng)過后又回歸老樣子。如何像孫明波先生所說將它“做透”，堅(jiān)定不移、持之以恒，通過不斷回顧、緊盯整改使績效管理工作長期流程化，是成功關(guān)鍵。為此，青島啤酒在實(shí)施過程中，特別建立了基于BSC的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧報(bào)告及會(huì)議制度，并設(shè)立了一個(gè)專門小組負(fù)責(zé)根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、考核，借助博意門提供的回顧會(huì)議專用模板和PDCA循環(huán)模型，引進(jìn)戰(zhàn)略管理時(shí)鐘工具，通過周期性的戰(zhàn)略回顧跟蹤檢查執(zhí)行情況，及時(shí)尋找問題和差距并提出解決辦法，使戰(zhàn)略管理成為一種包括戰(zhàn)略溝通機(jī)制、責(zé)任落實(shí)機(jī)制、跟蹤回顧機(jī)制和糾偏機(jī)制等在內(nèi)的一環(huán)套一環(huán)持續(xù)改進(jìn)提升績效的長期規(guī)范化運(yùn)作系統(tǒng)。

圖5 青島啤酒集團(tuán)戰(zhàn)略圖

總之，通過近十年持之以恒的努力和磨合，青啤從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，逐漸建立起一整套基于BSC的科學(xué)戰(zhàn)略管理框架。在這樣的框架下，公司所有的業(yè)務(wù)單元、職能部門都承擔(dān)著為公司創(chuàng)造價(jià)值的使命，所有員工都知道公司需要他創(chuàng)造什么價(jià)值以及怎樣衡量其創(chuàng)造的價(jià)值，總部職能部門、營銷中心各公司和制造中心各工廠都能夠圍繞統(tǒng)一明晰的公司戰(zhàn)略目標(biāo)步調(diào)一致地協(xié)同行動(dòng)，這使得公司資源投向更加聚焦，大大提高了資源的綜合配置和利用效率。BSC的導(dǎo)入和實(shí)施，推動(dòng)了管理者和員工思想轉(zhuǎn)變，培育了數(shù)字化科學(xué)管理意識(shí)，聚焦并優(yōu)化了資源配置，提高了組織的協(xié)同能力，打造了專業(yè)化的工作團(tuán)隊(duì)；也正是借助了BSC的杠桿撬動(dòng)作用，青啤集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)了從“擴(kuò)張”到“整合”再到“整合與擴(kuò)張并舉”以及從“生產(chǎn)外延型全國性企業(yè)”向“市場內(nèi)涵型國際化大公司”的戰(zhàn)略變革和轉(zhuǎn)型。這不僅使青啤在短期內(nèi)取得了突破性收益，其銷售收入、利潤率、市場占有率等財(cái)務(wù)業(yè)績均獲得持續(xù)增長并保持了行業(yè)首位水平，同時(shí)也為青啤重振百年基業(yè)、未來長期可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

六、結(jié)論：中國企業(yè)打造“戰(zhàn)略中心型組織”三大要?jiǎng)t

基于青啤案例研究，我們可以得出具有普適性的結(jié)論：首先，從“領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)”要?jiǎng)t來看，如何建立健全一套擺脫外部干擾、超脫私欲權(quán)力斗爭、基于公司可持續(xù)發(fā)展的高層領(lǐng)導(dǎo)人選拔、接任和傳承制度，對(duì)于中國企業(yè)特別是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說是最緊迫、最艱難、最具挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略課題；其次，從“變革推動(dòng)”要?jiǎng)t來看，在領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)下明確戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，通過明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新性變革，特別是人力資源管理戰(zhàn)略性變革，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)運(yùn)營管理和可持續(xù)發(fā)展的核心戰(zhàn)略任務(wù)和關(guān)鍵成功要素；其三，從“落實(shí)實(shí)施”要?jiǎng)t來看，能否明確“以人為本，戰(zhàn)略性激勵(lì)”核心理念和精要意義，順應(yīng)綠色發(fā)展、數(shù)字化生存的全球化時(shí)代背景下國際大公司人力資源戰(zhàn)略管理大趨勢，循序漸進(jìn)地建立起一整套功能齊全、技能專業(yè)、具有團(tuán)隊(duì)合作精神和強(qiáng)大執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略管理組織系統(tǒng)及精干隊(duì)伍，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力、核心競爭力和戰(zhàn)略比較優(yōu)勢的重中之重。

圖4 青啤基于BSC的雙循環(huán)戰(zhàn)略管理運(yùn)作模式

新世紀(jì)之交的數(shù)十年間，在數(shù)字化、全球化和綠色化發(fā)展的時(shí)代大背景下，從傳統(tǒng)線性的、直接的和機(jī)械操作性質(zhì)的組織運(yùn)作架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)向非線性的、復(fù)雜的和生態(tài)有機(jī)式的戰(zhàn)略演進(jìn)框架，從傳統(tǒng)“可計(jì)算”的工具理性驅(qū)動(dòng)逐漸轉(zhuǎn)向基于“共同愿景”的價(jià)值理性驅(qū)動(dòng)，基于“以人為本，戰(zhàn)略性激勵(lì)”理念推行大刀闊斧的組織流程再造及結(jié)構(gòu)變革，以更加人性化、強(qiáng)調(diào)內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績效與薪酬管理策略積極激發(fā)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新，成為世界各國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的主軸線和大趨勢。一個(gè)有著長期歷史包袱的國有企業(yè)，能夠?qū)H化大公司人力資源管理的前沿理念和先進(jìn)工具，理解得這么透徹、貫徹得這么到位、做得這么有板有眼，特別是姜宏女士及她領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)之專業(yè)素養(yǎng)、精神面貌和做事風(fēng)格，特別是他們數(shù)十年如一日持之以恒導(dǎo)入BSC由此有力地撬動(dòng)青啤戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型，并在基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)、有條不紊地推進(jìn)青啤人力資源戰(zhàn)略管理制度體系建設(shè)的真實(shí)情景和鮮活實(shí)踐，給我們留下了無比深刻的印象?？梢哉f，在青啤的戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型中，人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)揮了舉足輕重的杠桿作用，功不可沒。

就像青啤這樣具有百年文化基因傳承、在競爭性市場領(lǐng)域背負(fù)“國有企業(yè)”歷史包袱打拼的我國本土企業(yè)來說，本案例研究結(jié)論具有重要啟迪意義。概言之，要在現(xiàn)行中國轉(zhuǎn)型體制環(huán)境下成功打造“戰(zhàn)略中心型組織”，建立健全現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理體系，以實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青可持續(xù)發(fā)展，需要具備三大成功要素：（1）自上而下強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)、戰(zhàn)略導(dǎo)向，是最為重要的主導(dǎo)力量；（2）從理念到行動(dòng)“大刀闊斧”的組織戰(zhàn)略變革，是決定成敗的關(guān)鍵因素；（3）雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力、持之以恒的專業(yè)主義精神，是撬動(dòng)戰(zhàn)略落地實(shí)施的重要杠桿。

注釋

① Kaplan,R.S. & Norton,D.P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review,January-February,1992.

② 這方面的中文著作近年來出版很多，列舉要者如：保羅·尼文（Paul R.Niven）.平衡計(jì)分卡實(shí)用指南 》北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2003年版；布萊恩·貝克（Brian E. Becker）等.人力資源計(jì)分卡. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版；馬克·休斯理德（Mark A. Huselid）等.員工計(jì)分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進(jìn)行人力資本管理》，商務(wù)印書館2005年中譯本；畢意文、孫永玲：《平衡計(jì)分卡中國戰(zhàn)略實(shí)踐》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版；寶利嘉顧問.戰(zhàn)略執(zhí)行：平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐》， 北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社,2003年版；于泳泓，陳依萍：平衡計(jì)分卡導(dǎo)入與實(shí)施》，北京：電子工業(yè)出版社，2010年版。

③ Charan，R. & Coivin,G. Why OECs Fail. Futune,June21,1999.

④ 轉(zhuǎn)引自保羅·尼文.平衡計(jì)分卡實(shí)用指南》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2003年，9-11頁。

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13.華威、魏微：《青啤結(jié)盟美國A-B 金志國擴(kuò)張手法有別彭作義》，載《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，2002年8月5日。

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16.王宏源：《樹立新觀念 、打贏品牌戰(zhàn):青島啤酒股份有限公司董事長彭作義談名牌企業(yè)參與市場競爭》，載《市場報(bào)》，1997年10月6日(第七版)。