● 張大力

■責編 / 李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

人力資源危機是企業(yè)最重要的危機形式之一。德魯克認為：“所謂企業(yè)管理，最終就是人的管理”，人力資源是企業(yè)最具有價值的資源，人力資源危機的防范應對也是企業(yè)危機管理的重要焦點。人力資源危機管理是對發(fā)生在企業(yè)員工個體和群體中的危機表現(xiàn)進行識別、預防、控制，從而使企業(yè)得以規(guī)避危機、妥善處理、消除危機影響，將危機所造成的損害限制在最低程度，并獲得企業(yè)發(fā)展機會的過程。

國內(nèi)學者對于人力資源危機管理進行了理論和實證的相關研究，一是按照國有企業(yè)、民營企業(yè)、中小企業(yè)、科技企業(yè)等不同的企業(yè)性質(zhì)和類別對人力資源危機分別進行研究；二是對人力資源管理危機的產(chǎn)生原因進行實證分析，指出造成人力資源危機的因素；三是分析人力資源管理危機的表現(xiàn)形式及危機的識別和防范系統(tǒng)，設計了預警指標體系，為人力資源危機管理提供借鑒。羅帆等(2002)通過實證研究認為組織缺陷、規(guī)劃問題、激勵低效、領導能力匱乏是人力資源危機形成的原因；孫永康等（2009）則通過因子分析認為企業(yè)內(nèi)外部變化干擾因素是人力資源系統(tǒng)的間接危機源、人員內(nèi)生性危機因子和企業(yè)制度性危機因子是直接危機源。在人力資源預警機制的模型研究方面，羅帆(2003)提出了涉及人力資源組織、開發(fā)、管理三方面的26個預警指標；王發(fā)清（2005）的相關研究則列舉了15項預警指標。

實際上，人力資源危機可能發(fā)生在人力資源管理過程中的某一個環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)形式及原因也具有多樣性。企業(yè)不同層級、不同部門由于工作任務、管理目標的不同，造成企業(yè)人力資源危機的因素不僅是一個綜合性的指標，更是一個縱橫向交織的樹狀結構系統(tǒng)。識別和防范人力資源危機發(fā)生的預警指標體系也因其復雜而難以一致，從而在危機預警中難以發(fā)揮實際效用。企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題并非都會演變?yōu)槲C，從組織層級結構視角來看，企業(yè)不同層面的人力資源危機由于發(fā)生概率不同，往往呈現(xiàn)某種規(guī)律性。比如裁員引發(fā)的危機往往發(fā)生在基層，人事變動引發(fā)的危機往往發(fā)生在高層，也即從組織結構高層、中層和基層來研究，其突出的表現(xiàn)形式、危機來源各有所側重，如表1所示。本文認為，從組織層級角度來研究企業(yè)人力資源危機的表現(xiàn)、特點、來源及管理策略，對企業(yè)人力資源危機管理實踐更具有針對性和實踐意義。

表1 企業(yè)不同層級結構的人力資源危機特征

一、企業(yè)不同層級人力資源危機的特征

1.高管層非正常人事變動是企業(yè)致命的人力資源危機

高管非正常的人事變動往往會影響企業(yè)既定戰(zhàn)略決策的后續(xù)發(fā)展，引發(fā)外部投資者質(zhì)疑和觀望。同時高層人事震蕩帶來的權力斷層也會導致戰(zhàn)略不連貫、政策調(diào)整、組織內(nèi)部適應性降低，從而嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。此類危機一般是由某個高管個體引發(fā)，從而造成企業(yè)“軍心不穩(wěn)”，對企業(yè)形象、企業(yè)戰(zhàn)略會產(chǎn)生重大致命影響。

高管非正常人事變動的原因一般可以分四種類型：一是外部不可抗力，比如死亡、重大疾病等造成的自然離職。2011喬布斯離世對于蘋果公司、2001年彭作義猝死對于青島啤酒，都引發(fā)了外界對企業(yè)既定戰(zhàn)略是否能持續(xù)的猜測，此類企業(yè)領導人變動引起的危機實質(zhì)上是戰(zhàn)略危機，也往往是企業(yè)是否發(fā)生戰(zhàn)略搖擺的關鍵時期。二是高管個人丑聞緋聞、觸犯法律等聲譽不佳引起的被動離職。企業(yè)高管的個人聲譽同企業(yè)品牌高度相關聯(lián)，高管良好的個人聲譽及形象也會惠及到企業(yè)品牌，帶來良好的外部傳播效應。相反，諸如伊利鄭俊懷、國美黃光裕、西南證券羅廣等案例由于高管聲譽不佳所帶來的任何丑聞緋聞、違法違規(guī)行為也都會在短期內(nèi)殃及企業(yè)品牌和形象，甚至會拖累公司業(yè)績。三是由于價值觀、戰(zhàn)略認知沖突引發(fā)的自動離職。高盛集團史密斯、創(chuàng)維張學斌等離職案例都是由于對企業(yè)文化價值觀認識偏差、老板和經(jīng)理人戰(zhàn)略意圖相左引起的。四是經(jīng)濟利益驅動造成的自愿離職，2011-2012年中國創(chuàng)業(yè)板高管離職事件的高頻披露，業(yè)界認為主要原因是減持套現(xiàn)的需求。

2.中層人力資源開發(fā)不足是企業(yè)潛藏的人力資源危機

中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，同時也是戰(zhàn)術決策的制定者。作為上傳下達、承上啟下的中層管理者既需要很強的執(zhí)行力，也須具備卓越的創(chuàng)新力。中層的執(zhí)行力體現(xiàn)在能夠迅速、正確地貫徹高層戰(zhàn)略意圖，完成工作任務，實現(xiàn)部門和企業(yè)目標的能力；創(chuàng)新力則體現(xiàn)在克服思想懶惰、慣性思維，創(chuàng)造性的設計戰(zhàn)術方案，落實高層戰(zhàn)略意圖，帶領并激勵部門員工，超預期的完成部門績效的能力。

麥肯錫的一項研究也表明，公司成敗的因素并非高級管理層，而是一批新型的中層管理者，其特征便是主動變革、善于創(chuàng)新。但遺憾的是，多數(shù)實際調(diào)研顯示中層普遍感覺工作壓力大、滿意度較低。中層人力資源危機的根源是中層整體創(chuàng)新不夠、執(zhí)行不力，同時由于危機特征的潛伏性，中層危機雖不會在短期內(nèi)清晰表現(xiàn)，實際上卻是暗藏殺機。

中層管理者執(zhí)行力、創(chuàng)新力的高低決定了其績效的好壞，而這一切又取決于勝任力的強弱。企業(yè)個別中層干部執(zhí)行不力、創(chuàng)新不夠可能是勝任力和崗位要求不匹配導致的，可通過適當?shù)娜耸抡{(diào)整加以處理。但是企業(yè)大多數(shù)中層所表現(xiàn)出的人浮于事、互相扯皮、工作倦怠、行動遲緩、抵觸變革、效率低下、論資排輩、部門本位主義（缺乏主動協(xié)調(diào)）等則是對中層人力資源開發(fā)不足的表現(xiàn)，是企業(yè)外在機制和體制造成的一種制度性缺陷。這種系統(tǒng)性的中層人力資源危機相當危險，實質(zhì)上是一種“隱形罷工”，使得“中層冗余”和“人才短缺”現(xiàn)象同時并存。

3.基層員工管理不善的是企業(yè)最為突出的人力資源危機

基層是戰(zhàn)略執(zhí)行的操作層，承擔著大量細致繁復的日常運營工作，基層管理具有更多的制度剛性和流程規(guī)范性?；鶎訂T工危機的根源多數(shù)是由于激勵不足、待遇不公造成的，其表現(xiàn)形式是重大勞資糾紛引起的罷工、騷亂等群體事件，嚴重心理問題引起的自殺及傷人事件，人員供求嚴重失衡引起的用工荒等。此類危機往往由某個具體事件作為導火索引發(fā)群體危機，危機的發(fā)生具有一定隨機性，造成企業(yè)的日常運營暫時中斷。由于其傳播效應廣泛，同時也會對雇主品牌聲譽產(chǎn)生較大負面影響。

造成基層員工危機的主要因素是薪資待遇不公、人文關懷欠缺，其實質(zhì)是基層員工管理不善。富士康“12連跳”事件、法國電信公司并購案期間發(fā)生的35起員工自殺事件，都體現(xiàn)了基層員工在壓力事件下，需要更多來自于企業(yè)方面的心理疏導和人文關懷。而發(fā)生在太原、鄭州和北京富士康廠區(qū)的罷工事件，東航罷飛，深圳福田保稅區(qū)“欠薪罷工”，百度員工罷工等諸多案例則反映了忽視員工基本需求、基層員工心理契約管理缺失和勞動關系管理不完善等問題?；鶎訂T工危機的深層次反思是人性假設和管理思路的應有調(diào)整，管理學中著名的“超Y理論”，在當下員工公民意識高漲、網(wǎng)絡自媒體高速發(fā)展的情形下，已逐漸失去其現(xiàn)實基礎。

二、企業(yè)不同層級人力資源危機的防范措施

1.完善公司治理結構，增強高管團隊凝聚力

高管人事危機防范的責任主體是代表股東利益的董事會。經(jīng)理層作為董事會的代理人，由于其個人品行、職業(yè)操守等為公司帶來的負面影響，必須通過完善公司治理結構，加強對職業(yè)經(jīng)理人履職行為的監(jiān)管加以防范。首先要完善的公司治理機構，董事會需設立專門的戰(zhàn)略、薪酬、提名、審計等委員會，為應對高管非正常離職對公司發(fā)展帶來的沖擊，董事會應定期審視高管工作狀況、評估人事危機發(fā)生的可能性。其次，高管的選聘及人事安排是董事會的重要職責，應在考查高管工作勝任力、完善激勵約束機制的同時，把職業(yè)經(jīng)理人的聲譽作為選聘時的重點考核指標。最后，應完善董事會工作機制和相關制度，能夠應對高管非正常離職做出快速反應，避免公司決策權力出現(xiàn)斷層和真空，從而影響公司日常運營。

加強高管團隊建設，通過不斷增強團隊凝聚力，創(chuàng)建有益的高管團隊內(nèi)文化也是有效防范高管非正常離職的重要措施。企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，作為一個公司價值觀的集中體現(xiàn)，深刻影響著企業(yè)戰(zhàn)略、領導風格、行為模式等各個方面。董事、高管們對公司發(fā)展基本價值判斷趨同、相互信任、行動一致，便會營造一種和諧的團隊氛圍。相反，由于溝通不暢、價值沖突、戰(zhàn)略認知的嚴重差異不僅會導致公司決策層出現(xiàn)嚴重問題，也必然會加劇高管內(nèi)部的利益沖突、認知沖突和情感沖突，從而醞釀 “高管出走”。加強溝通、營造氛圍，做好高管團隊內(nèi)部的沖突管理，增強高管團隊凝聚力既保證了企業(yè)戰(zhàn)略一致性和企業(yè)文化的活力，同時也保證了高層權力的良好運作和高層人事穩(wěn)定。

2.做好中層發(fā)展規(guī)劃，拓展提升創(chuàng)新能力

企業(yè)對中層管理者的激勵約束機制不夠健全是執(zhí)行不力的重要原因，對中層培訓開發(fā)不足是創(chuàng)新不夠的重要原因。為防范潛在的中層人力資源危機，必須通過完善的薪酬體系形成有效的激勵約束機制，做好長、短期相結合的物質(zhì)激勵。同時，做好中層職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，消除中層職業(yè)高原現(xiàn)象的負面影響，緩解中層壓力，提高中層滿意度，用良好的發(fā)展、優(yōu)厚的待遇防范中層人力資源危機。

企業(yè)高層必須重視中層的特殊地位和作用，充分了解中層管理者的自身需求、個性特點、知識結構和能力水平，調(diào)動他們的積極性，共同設定具有較高期望值的激勵目標，樹立明確的努力方向和持續(xù)的創(chuàng)新動力。在強化目標責任制的同時，要改善領導情景，做到充分授權，適時調(diào)配中層管理者，提高人與崗位的匹配度。做好提升中層執(zhí)行力的培訓工作，破解縱向晉升的單一通道，突出橫向職業(yè)成長通道的作用，拓展提升中層的創(chuàng)新能力，提高工作成就感、工作滿意度和組織忠誠度。

3.優(yōu)化薪酬福利待遇，關注員工心理需求

基層員工高效有序的管理對每個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展是極為重要的，物質(zhì)需要是人的第一需要，也是基層員工從事企業(yè)工作的基本動因，因此福利待遇、薪酬管理是基層員工人事管理工作中最關鍵、最敏感的環(huán)節(jié)。目前，企業(yè)對員工薪酬管理存在著認識偏差，從而導致諸多問題，引起基層人力資源管理危機的發(fā)生。如薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力，績效考核不科學，薪資發(fā)放欠公平等。解決上述問題，化解類似危機的對策是建立全面的薪酬管理體系，優(yōu)化福利待遇，不斷完善和調(diào)整勞動關系管理和福利待遇體系的不足和缺陷，維護良好的員工心理契約，及時消除員工薪資期望落差較大所造成的各種危機因素。

企業(yè)需要積極實施員工援助計劃（EAP），及時關注員工心理需求，加強心理疏導，緩解基層員工心理焦慮、壓力增加的現(xiàn)狀。企業(yè)應對員工的心理狀態(tài)要進行定期調(diào)查、研究和診斷，對員工的壓力、心理健康、工作滿意度、人際關系等指標進行問卷調(diào)查、訪談和座談，篩選出有嚴重心理問題的員工并及時介入，消除化解由于心理問題引發(fā)的基層人力資源危機。同時，要改善基層管理方式，改變管理風格，使管理從“機械執(zhí)行”式向“支持援助”式過渡，幫助員工解決實際問題，消除后顧之憂，給予更多人文關懷。

三、層級視角下企業(yè)應對人力資源危機管理流程體系的設計

要做好全過程、全方位的人力資源危機管控，需要從企業(yè)層次結構入手，做好信息調(diào)研、開發(fā)編寫三個不同管理層次的案例庫，建立危機應對預案，明確責任主體和各自角色分工，完善事前預防、事中調(diào)整、事后補救的流程體系，通過對人力資源危機的總結反思，使現(xiàn)有人力資源管理體系得到反饋修正和改進完善，如圖1所示。

1.人力資源管理部門應準確判斷危機特征，明確自身信息角色

案例推理研究法（Case Based Reasoning）的提出使得企業(yè)人力資源危機的管理工作不必從零起點開始，通過對外部企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生的人力資源危機的典型案例進行研究，同本企業(yè)比照分析，畫出樹狀崗位危機圖，找出類似問題，可以起到預先防范作用。人力資源管理部門作為人力資源危機處理的主要協(xié)調(diào)部門，應為各層次主管提供及時的信息溝通，同時也要做到未雨綢繆，組織企業(yè)內(nèi)各部門并會同信息部門開發(fā)高層、中層和基層的案例庫，對不同層級結構的人力資源危機特征進行準確把握和描述，研究各自危機發(fā)生的概率、危機發(fā)生的損害程度、來源及預防措施，分析危機涉及指標的量化參數(shù)。

人力資源管理部門作為危機處理的內(nèi)部信息交點，各層級應對危機的決策都必須及時同人力資源部門進行溝通。人力資源管理部門還要負責對來自于ERP系統(tǒng)及其他渠道的企業(yè)內(nèi)部信息源數(shù)據(jù)進行分析，也要及時掌握外部企業(yè)，尤其是同行業(yè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的相關信息，作為類比推理的信息輸入。

2.各層次、各部門應遵照危機流程體系，明確自身的責任主體地位

企業(yè)各層級的主管應明確自身在防范和處理人力資源危機過程中的責任和作用，建立監(jiān)測評估的工作體系和危機處理應急預案。人力資源管理部門牽頭完成了信息輔助系統(tǒng)之后，董事會、高管、部門主管和基層主管應逐級對自己分管和管轄范圍內(nèi)的人員狀況、工作開展情況實時跟蹤、全面掌握。同時需要對比各案例庫，做出評估判斷，按照紅、黃、藍、綠四個級別界定人力資源管理高危、低危、正常、良好四類狀況，進而分別采取介入應對、預警防范、強化激勵、跟蹤保持四種跟蹤處理措施。紅色代表的高危狀況是人力資源管理危機已經(jīng)在某些觀測變量上具體表現(xiàn)，從而需要對應的部門和層級進入應急管理階段。

危機預案是由各層級各部門自行對比、梳理、制定完成并報上一級部門主管審核確定。危機處理由人力資源管理部門協(xié)調(diào)，各部門自我控制，上一級部門統(tǒng)一領導。當危機發(fā)生時，危機涉及人員所在部門主管是第一責任人，需要第一時間按照處理流程做出反應，后勤、安保等相關部門需要做好輔助工作，公關部做好危機傳播的應對工作。

3.企業(yè)應及時做好危機傳播管理，消除負面影響，總結反思

現(xiàn)代媒體技術的日新月異，尤其是以微博為代表的自媒體形式高速發(fā)展的同時，也帶來了危機信息傳播速度快、高度開放、交互性強的特點，所以伴隨人力資源危機應急管理同時發(fā)生的是對危機事件傳播的管理。企業(yè)應高度重視危機傳播可能帶給企業(yè)的負面影響，有效地進行危機傳播干預，轉危為機，重樹企業(yè)良好形象。

人力資源部事先要做好危機傳播預案，要適應網(wǎng)絡媒體技術的新發(fā)展，設立企業(yè)人力資源部門的官方微博等基于網(wǎng)絡平臺的傳播媒介，建立長期的雇主品牌聲譽監(jiān)測機制，實時監(jiān)控與本企業(yè)人力資源管理相關的敏感話題，及時做出回應。在處理人力資源危機的過程中，要積極面對公眾，密切聯(lián)系權威媒體，不回避問題，真誠溝通，引領好外部輿論導向，發(fā)揮意見領袖的重要作用，必要時組織新聞發(fā)布會，以正視聽，控制好危機事態(tài)的發(fā)展趨勢。同時，還要做好同企業(yè)內(nèi)部員工的溝通，及時解決員工的合理訴求，消除員工的不滿情緒，化解矛盾，消除隔閡，獲得員工的理解、合作和滿意。最后，人力資源部要在危機處理之后，調(diào)查原因、總結經(jīng)驗、反思教訓，對危機預防和危機處理階段中的每項工作做出客觀的評價,反饋至各層級、各部門，修正案例庫，改進完善人力資源管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，避免類似危機的再次發(fā)生。

圖1 層級視角下的人力資源危機管理流程體系

總之，及時化解人力資源危機是企業(yè)危機管理的重中之重，必須從企業(yè)人力資源管理這個大系統(tǒng)出發(fā)，從不同組織層級危機比較突出的特點出發(fā)，歸類研究，內(nèi)外對比，關注流程，抓住重點，有所側重，才能破解人力資源危機管理過程中的實際難題，發(fā)揮實際作用。

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