● 陳瑜 謝富紀(jì) 郭鑫

■責(zé)編 韓樹杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生著深刻的變革，職業(yè)發(fā)展的不確定性使很多員工感到迷茫和困惑。如何有效幫助知識型員工提升工作績效，增加工作幸福感和開拓更寬的職業(yè)發(fā)展路徑成為很多學(xué)者關(guān)注的熱點。從生態(tài)創(chuàng)新的視角考察企業(yè)人力資本的合理配置，強調(diào)員工與企業(yè)的共贏發(fā)展，增強企業(yè)生態(tài)環(huán)境的運轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，將為知識經(jīng)濟時代組織變革及由此引發(fā)的員工職業(yè)發(fā)展困境提供新的解決思路。本文從生態(tài)創(chuàng)新的角度來研究目前知識型員工職業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，從理論上構(gòu)建適合知識型員工職業(yè)發(fā)展的生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)，并結(jié)合具體案例進行診斷分析，設(shè)計符合知識型員工職業(yè)發(fā)展的實踐方案。

一、知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的概念

在生態(tài)學(xué)中，生態(tài)系統(tǒng)是指在一定的空間和時間范圍內(nèi)，在各種生物以及生物群落與其無機環(huán)境之間，通過能量流動和物質(zhì)循環(huán)而相互作用的一個統(tǒng)一整體。生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)則是將技術(shù)創(chuàng)新與生態(tài)系統(tǒng)相結(jié)合提出的新的理念，目前學(xué)術(shù)界對其還沒有統(tǒng)一的定義。較有代表性的觀點有：Fussler和James（1996）首次提出了生態(tài)創(chuàng)新的定義，并于次年將其明確界定為“顯著減少環(huán)境影響并能給顧客和企業(yè)增值的新產(chǎn)品和工藝”。我國著名生態(tài)經(jīng)濟學(xué)家劉思華指出：生態(tài)創(chuàng)新包括對社會生產(chǎn)、分配、流通、消費再生產(chǎn)各環(huán)節(jié)實行生態(tài)化的過程。目前，將生態(tài)學(xué)理論引入人力資源管理實踐的研究還處于起步階段，有代表性的研究成果有：Sheik（2002）采用種群生態(tài)理論分析生態(tài)位對企業(yè)人力資源的影響，指出根據(jù)外界條件，找到適宜企業(yè)發(fā)展的生態(tài)位才能使企業(yè)不斷壯大。顏愛民（2004）對人力資源生態(tài)系統(tǒng)的概念進行了界定，認(rèn)為人力資源生態(tài)系統(tǒng)是指各種類型的人力資源與周圍的自然、社會環(huán)境共同組成的物質(zhì)——能量——信息系統(tǒng)，并從系統(tǒng)的構(gòu)成要素、研究范疇、動態(tài)適應(yīng)和自我調(diào)節(jié)等方面對人力資源生態(tài)系統(tǒng)進行分析。張茂松（2007）提出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是由人力資源生態(tài)系統(tǒng)、價值鏈系統(tǒng)和外部生態(tài)系統(tǒng)三部分構(gòu)成。王海峰等（2009）以生態(tài)學(xué)理論為基礎(chǔ)，探討了員工與企業(yè)組織之間信息傳遞、能量交換的系統(tǒng)關(guān)系。在現(xiàn)有研究中，將生態(tài)創(chuàng)新理論與員工職業(yè)發(fā)展實踐相結(jié)合的實證研究還處于空白。本文嘗試構(gòu)建的知識性員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)將整合生態(tài)創(chuàng)新、人力資源生態(tài)系統(tǒng)的相關(guān)內(nèi)容，為企業(yè)人力資源改善和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化提供理論支持。

整合已有的研究，本文所提出的知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)可以定義為：知識型員工為了充分發(fā)揮個人的創(chuàng)新價值，獲得職業(yè)的良性發(fā)展，同時企業(yè)也可以得到最佳的人力資本配置，獲得較大的創(chuàng)新績效，員工與組織內(nèi)外環(huán)境之間以一定的利益機制為紐帶，所形成的相互依存，共同進化的統(tǒng)一整體，實現(xiàn)各創(chuàng)新要素組合的最優(yōu)化。與以往的研究相比，知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)更強調(diào)員工與組織之間的生態(tài)互動，如何能達到合作的平衡點，獲得雙方創(chuàng)新收益的最大化。這一系統(tǒng)的建立對于知識型企業(yè)保持創(chuàng)新活力和動力至關(guān)重要，因為它可以給員工提供一個適合創(chuàng)新的自由寬松的環(huán)境、激勵知識型員工創(chuàng)新的有效機制和享受創(chuàng)新帶來的職業(yè)成就的氛圍。這一概念的提出更加強調(diào)知識型員工與企業(yè)之間交互作用的過程，一方面它關(guān)注系統(tǒng)如何布局才能達到運行的平衡，如資金的分配結(jié)構(gòu)、人力的投入等等。因為對知識型企業(yè)而言，人力資本的過度同質(zhì)化或者過度異質(zhì)化都會阻礙創(chuàng)新收益，而生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)強調(diào)的是各要素之間的比例和平衡，以及如何獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，要求系統(tǒng)內(nèi)各參與方必須擯棄原有的單純考慮自身發(fā)展的單向發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向更為強調(diào)各要素平衡發(fā)展的系統(tǒng)思維模式。另一方面，它也關(guān)注創(chuàng)新主體間的共生共榮，企業(yè)與員工之間展開的多種形式合作猶如自然生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)網(wǎng)一樣，任何一個鏈條或者環(huán)節(jié)都關(guān)系整個系統(tǒng)的運行和績效。

二、知識型員工職業(yè)發(fā)展的生態(tài)創(chuàng)新因子提取

1.研究方法與流程

生態(tài)創(chuàng)新因子是指影響生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)運作的重要因素，我們選擇行為事件訪談法提取關(guān)鍵事件來確定生態(tài)創(chuàng)新因子。訪談選取的樣本企業(yè)有：IBM中國有限公司、DELL中國有限公司、HP（惠普）中國有限公司、多普達中國有限公司、尚瑞薪才信息技術(shù)（上海）有限公司、華為技術(shù)有限公司、聯(lián)想中國有限公司、國脈科技有限公司、中芯國際有限公司、邁普通信有限公司。訪談共涉及員工30人，主要圍繞著員工在個人職業(yè)發(fā)展路徑上最有影響力的事例展開。通過訪談，共收集到影響知識型員工職業(yè)發(fā)展的56個關(guān)鍵創(chuàng)新事例，通過這些關(guān)鍵事件，大致可以了解到?jīng)Q定知識型員工職業(yè)發(fā)展的主要因素。

2.問卷調(diào)查

整理訪談資料并對訪談得到的56個關(guān)鍵事件進行編碼，以檢驗內(nèi)容效度和信度，并在此基礎(chǔ)上編制量表進行調(diào)研。共發(fā)放問卷150份，回收126份，回收率84%，調(diào)研采用5點計分法，對收集到的數(shù)據(jù)采用SPSS17.0進行分析，并進行KMO及Barlett球形檢驗，得到分值為0.903，說明數(shù)據(jù)非常適合進行因素分析（見表1）。

表1 知識型員工職業(yè)發(fā)展量表KMO及Bartlett檢驗結(jié)果

接下來，采用探索性因子分析方法，對量表進行主成分抽取，經(jīng)過最大正交旋轉(zhuǎn)，取負(fù)荷因素水平0.5以上，得到的生態(tài)創(chuàng)新因子如表2。

表2 知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新因子量表

量表各因子的結(jié)構(gòu)維度α系數(shù)均大于0.7，量表總體α系數(shù)為0.943，說明量表測驗結(jié)果達到了預(yù)訂要求。

三、知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)構(gòu)建

（一）生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)構(gòu)建機理

正如生物在進化過程中通過新陳代謝活動不斷地對環(huán)境進行反饋，知識型員工的職業(yè)發(fā)展也是生態(tài)創(chuàng)新因子不斷綜合作用的過程。生態(tài)創(chuàng)新因子開始不斷積累并發(fā)生變化，導(dǎo)致生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)進入正向循環(huán)，員工個人發(fā)展與組織發(fā)展能達到各自的效益最大化。一方面，組織為知識型員工提供發(fā)展必要的硬件和軟件條件，如給員工培訓(xùn)發(fā)展機會，幫助員工提升績效薪酬水平以及心理的組織歸屬感；另一方面，員工的行為也反饋于環(huán)境，如參與企業(yè)文化的塑造，為公司創(chuàng)造業(yè)績等。知識型員工對環(huán)境的影響作用，改變了其在自身生態(tài)環(huán)境中的進化結(jié)果。如同自然界中的生態(tài)環(huán)境存在著“適者生存”的競爭機制和“新陳代謝”的進化機制一樣，在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的動態(tài)競合中，知識型員工不斷地進行創(chuàng)新，獲得個人價值的提升，對環(huán)境的適應(yīng)力也逐漸增強，而企業(yè)的創(chuàng)新績效、創(chuàng)新能力也能得到改善，各要素之間在整個生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)相互協(xié)作，使系統(tǒng)得到良性發(fā)展。

（二）知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)構(gòu)建

根據(jù)提取的6個生態(tài)創(chuàng)新因子，我們嘗試構(gòu)建如下的知識型員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的“四棱錐”模型（見圖1）。

圖1 知識型員工生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的“四棱錐”模型

1.生態(tài)創(chuàng)新因子之間的相互作用闡釋

知識型員工職業(yè)發(fā)展首先從職業(yè)路徑的選擇開始。企業(yè)根據(jù)知識型員工個人發(fā)展的實際情況，為其設(shè)計相應(yīng)的職業(yè)路徑，并開發(fā)相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展階梯，同時幫助員工了解職業(yè)路徑上每個職位和等級所需的技能、知識、經(jīng)驗，為接下來的技能培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。在員工技能的開發(fā)過程中，組織需要給予員工相應(yīng)的職業(yè)輔導(dǎo)和支持，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展策略，同時幫助員工平衡工作和家庭生活。通過員工職業(yè)技能的提升和職業(yè)輔導(dǎo)，員工也將自身的知識資本貢獻給企業(yè)，從而獲得相應(yīng)的職業(yè)成就，同時組織所帶來的收益也會使組織加大對員工技能的開發(fā)和職業(yè)輔導(dǎo)支持的力度。組織通過衡量員工的知識資本價值，付給員工有競爭力的薪資水平，在這種相互的正向反饋過程中，員工和組織都有驅(qū)動力去追求職業(yè)更大的發(fā)展平臺。組織愿意提供給員工更多的工作實踐機會，而員工也更愿意通過職業(yè)轉(zhuǎn)換得到更大的職業(yè)發(fā)展平臺。

2.知識型員工在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的運動軌跡

知識經(jīng)濟時代的組織開始呈現(xiàn)規(guī)模減小，結(jié)構(gòu)扁平化的特征，與之對應(yīng)的是組織的不穩(wěn)定也增加。知識型員工需要不斷調(diào)整自身在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的生態(tài)位置，以適應(yīng)組織生態(tài)環(huán)境的變化。大致來說，知識型員工在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的運動軌跡可分為三類，分別是向上運動、橫向運動和中心運動，如圖2所示。

圖2 知識型員工在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的運動軌跡圖（資料來源：施恩，1995）

向上運動是指知識型員工沿著組織等級通過職位升遷向組織中心移動，表現(xiàn)為對組織生態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性增強，獲得更多生態(tài)資源，如圖2中A所示。橫向運動指知識型員工跨越部門邊界橫向運動，通過不同部門間的調(diào)動掌握不同的工作技能，地位和報酬雖然與原來的職位相當(dāng)，但學(xué)習(xí)了更寬的職業(yè)技能，這種運動方式可以拓寬職業(yè)發(fā)展道路也可減少因工作機會的缺失導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展瓶頸，如圖2中B所示。中心運動指賦予員工更多有挑戰(zhàn)性的工作向權(quán)力中心運動，與向上運動相比，中心運動有時會使員工運動到比原來更低的位置，但是有更多的發(fā)展機會，處于更重要的工作崗位上，所積蓄的能量也將為下一步的跳躍提供基礎(chǔ)，如圖2中C所示。

3.生態(tài)創(chuàng)新因子與生態(tài)創(chuàng)新環(huán)境之間的相互作用

知識型員工職業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，是指那些有利于員工成長的企業(yè)制度環(huán)境和管理模式。根據(jù)學(xué)者們的研究，人才選拔機制、人才培訓(xùn)機制、人才流動機制和人才安撫機制都對員工職業(yè)發(fā)展起著重要的影響（彭紅霞，2007；劉善仕，2007），因此我們考慮選擇這四個因素作為員工生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中生態(tài)環(huán)境的影響因子。如同自然生態(tài)環(huán)境一樣，知識型員工與其生存的企業(yè)生態(tài)環(huán)境之間也存在著約束和供養(yǎng)關(guān)系，當(dāng)生態(tài)環(huán)境對知識型員工的資源供給不適度時，生態(tài)系統(tǒng)的平衡就會受到破壞，而當(dāng)生態(tài)環(huán)境對員工的養(yǎng)分供給充足時，員工積極向上，充分發(fā)揮自身潛能的動力，從而促進員工的成長與發(fā)展。

（1）人才選拔機制。人才選拔機制能夠?qū)崿F(xiàn)崗位匹配和員工——組織匹配。要提高知識型員工職業(yè)發(fā)展成效，需要改進已有的人才選拔方法，引進與開發(fā)針對不同層次、不同類型的知識型員工的測評技術(shù)。例如，通過借鑒和引進改造一些經(jīng)典的測評工具（如職業(yè)能力傾向測試、艾克森人格測試EPQ、職業(yè)適應(yīng)性測試MBTI），并與企業(yè)特殊的背景和文化融合，實現(xiàn)測量工具的情景化，保證人才選拔的效度和信度。

（2）人才培訓(xùn)機制。知識型員工在職業(yè)發(fā)展初期對本崗位所需知識和技能培訓(xùn)的渴望是非常強烈的，組織應(yīng)通過崗位分析和有效評估，并制定出一套幫助員工提高個人能力、職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)課程，打造出具有自我職業(yè)發(fā)展能力的員工團隊。

（3）人才流動機制。根據(jù)知識型員工在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的運動軌跡，設(shè)定多通道的職業(yè)發(fā)展途徑，包括管理、技術(shù)或營銷序列等，避免所有人都擠在管理序列上，使具有不同能力素質(zhì)、不同興趣的員工都能找到自己的發(fā)展路徑，實現(xiàn)橫向、縱向、中心型的職業(yè)發(fā)展。

（4）人才安撫機制。隨著知識型員工職業(yè)技能的不斷提升，在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中的生態(tài)位寬度（即工作適應(yīng)性）也不斷增強，需要給予員工更多的物質(zhì)激勵和精神激勵來穩(wěn)定員工，使他們能夠為組織創(chuàng)造更大的價值。例如對管理者實行風(fēng)險薪酬，對關(guān)鍵員工實行特崗津貼，對突出貢獻員工實行突出貢獻獎，以及通過制定健康療養(yǎng)、帶薪假期、學(xué)術(shù)進修等一系列更人性化管理的方案來保持組織與員工長期的契約關(guān)系以及組織的可持續(xù)發(fā)展。

（5）組織戰(zhàn)略和組織文化

組織戰(zhàn)略和組織文化決定著知識型員工職業(yè)發(fā)展的實施內(nèi)容，并且引領(lǐng)著知識型員工職業(yè)發(fā)展的六大創(chuàng)新因子及四個生態(tài)環(huán)境影響機制。訪談中我們了解到像IBM、HP、華為等是以研發(fā)為主導(dǎo)型的公司，而DELL、多普達、國脈科技以銷售為主，他們在員工職業(yè)路徑的開發(fā)方面就存在很大的不同。

從生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的角度來看，知識型員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要改變其在生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中生態(tài)因子的性能，提高對生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的適應(yīng)度及營養(yǎng)汲取能力。通過對模型6個重要的生態(tài)創(chuàng)新因子的檢驗，以及分析生態(tài)創(chuàng)新因子與生態(tài)環(huán)境間的相互作用及知識型員工在生態(tài)系統(tǒng)中的運動軌跡，我們可以很好地去診斷知識型員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，提出相應(yīng)的解決措施，從關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去把握整個系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。

四、案例分析

尚瑞薪才信息技術(shù)（上海）有限公司位于上海張江高科技園區(qū)，是全世界最大的人力資源綜合解決方案供應(yīng)商Kenexa的全資子公司。目前該公司最主要的問題是員工流失率高，在職員工壓力大。經(jīng)過調(diào)查，我們了解到很多老員工從入職起就一直在做同樣的工作，缺乏工作帶來的成就感和挑戰(zhàn)性，在生態(tài)系統(tǒng)中的運動軌跡基本屬于停滯狀態(tài)。分項來看，公司在員工的職業(yè)路徑開發(fā)方面，并沒有從企業(yè)整體的知識技能框架方面給員工培訓(xùn)，只是強調(diào)把員工配置到相應(yīng)的工作崗位上，這給以后員工跨職能跨部門的職位流動造成障礙；在員工技能開發(fā)方面，目前只停留在在崗在職人員的培訓(xùn)中，很少有機會去接觸其他不同職位序列所列要求的工作技能；在職業(yè)輔導(dǎo)方面，對于如何緩解員工工作壓力和工作倦怠的處理，員工心理輔導(dǎo)活動等很少展開；在職業(yè)成就方面，目前只有少部分核心員工可以得到海外培訓(xùn)的機會和更多的股權(quán)激勵，多數(shù)普通員工無法體會職業(yè)成就感和更有挑戰(zhàn)性的工作；在職業(yè)轉(zhuǎn)換方面，也沒有建立起有效的員工流動機制，這些都對員工職業(yè)發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)順利運轉(zhuǎn)造成一定的影響。

根據(jù)前文生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容，該公司可以從以下幾方面改變目前的狀況：

（一）生態(tài)創(chuàng)新因子的改善

1.職業(yè)路徑

新的職業(yè)路徑可以取消原來各部門相對獨立的序列，取而代之的是寬口徑的培養(yǎng)，以技術(shù)培訓(xùn)生和管理培訓(xùn)生兩條主線為起點，對新進員工從職業(yè)發(fā)展的初期就開始進行企業(yè)整體框架所需知識技能的培訓(xùn)，為以后在組織各個崗位進行輪換奠定基礎(chǔ)。之后再根據(jù)個人意愿和技能掌握情況，選擇對應(yīng)的職位，同時制定員工在不同職位序列或系統(tǒng)中進行輪換的標(biāo)準(zhǔn)。

2.員工技能

在員工技能開發(fā)方面，可以通過引入PDCA質(zhì)量控制思想，即通過計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和反饋（Action）形成評價——輔導(dǎo)——提升的階梯計劃，實現(xiàn)對員工技能的提升。另外，也可通過設(shè)立員工潛能評估計劃，開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)來發(fā)展員工潛能。

3.職業(yè)輔導(dǎo)

可以成立專門的輔導(dǎo)支持小組，小組成員由人力資源專家、資深技術(shù)專家和外部顧問構(gòu)成。定期安排職業(yè)發(fā)展研討會，并引入系統(tǒng)性的測評工具幫助員工進行自我評估。另一方面，多開展一些相關(guān)領(lǐng)域講座或俱樂部活動幫助員工緩解工作壓力和工作倦怠。

4.職業(yè)成就

知識型員工更注重在工作中的自我價值實現(xiàn)，重視能促進其職業(yè)發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作。他們希望能在工作中發(fā)揮自主權(quán)，能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交付的任務(wù)，獲得與自己貢獻相稱的報酬。因此可以通過給予員工更多專業(yè)進修、出國研修的機會，增強員工的職業(yè)成就感，激發(fā)員工的參與熱情和創(chuàng)造激情，實現(xiàn)自身價值。

5.薪酬管理

實行有效的薪酬管理不僅是提供給員工有競爭力的工資，也包括關(guān)注員工精神和心理上的滿足感。薪酬管理的原則是兼顧競爭性與公平性，有效調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，吸引有競爭力的人才加盟，而使不合格的員工自動退出組織，良好的薪酬管理對員工職業(yè)發(fā)展具有強大的推動作用。例如對管理者實行期權(quán)激勵，對優(yōu)秀營銷人員實行營銷獎勵，對有突出貢獻員工實行突出貢獻獎，對關(guān)鍵技術(shù)人員實行技術(shù)津貼獎，以多種形式增強知識型員工對企業(yè)的歸屬感。

6.職業(yè)轉(zhuǎn)換

在職業(yè)轉(zhuǎn)換方面，應(yīng)當(dāng)給員工創(chuàng)造通暢的轉(zhuǎn)換路徑，建立職業(yè)流動的出口機制。例如與合作伙伴共同建立人力資源共享平臺，為內(nèi)部員工的跨組織邊界提供出口，建立包括員工持股計劃、海外津貼、團隊獎勵等一系列吸引高素質(zhì)人才的激勵機制，在公司內(nèi)部也給員工創(chuàng)造更多部門之間流動的機會。

（二）生態(tài)創(chuàng)新環(huán)境的改善

該公司還未將生態(tài)創(chuàng)新環(huán)境作為一個系統(tǒng)工程來分析，對知識型員工更深層次的需求認(rèn)識還不全面。與其他類型員工相比，知識型員工更重視能促進他們職業(yè)發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，有著持續(xù)不斷追求更高目標(biāo)的職業(yè)理想和更好的工作自主權(quán)要求。因此，對知識型員工的激勵除了薪酬以外，要營造一個能促進其發(fā)展、成就和成長的工作空間。具體而言，在人才選拔方面，提供給員工必要的資源和發(fā)展平臺，給予員工充足的資源支持和更富有挑戰(zhàn)性的工作崗位或項目，滿足他們對體現(xiàn)自身價值追求、工作挑戰(zhàn)性、知識更新、個人成長等方面的需求；在人才培訓(xùn)方面，需要給知識型員工提供學(xué)習(xí)新知識新技能的機會，通過脫產(chǎn)集中培訓(xùn)、在職學(xué)習(xí)等使他們能夠及時對知識和技能更新?lián)Q代，使他們在高度變化和不確定的環(huán)境中學(xué)會創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、習(xí)慣創(chuàng)新；在人才流動方面，鼓勵員工實行橫向、縱向流動，即不同崗位和不同部門之間的相互流動，促進崗位部門之間的交流，使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感，也使組織增添活力，產(chǎn)生開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；在人才安撫方面，可以通過建立自主性和彈性化的工作環(huán)境，建立“學(xué)習(xí)型”組織的環(huán)境，實行“教練型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，和建立公平、平等、民主參與企業(yè)管理的制度環(huán)境來穩(wěn)定員工。

1. 呂玉輝：《技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的要素模型與演化》，載《技術(shù)經(jīng)濟與管理研究》，2011年第9期。

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