四川旅游學(xué)院 楊燕

民以食為天。餐飲業(yè)一直在拉動國民經(jīng)濟(jì)增長、解決勞動就業(yè)方面發(fā)揮著重要的作用。但是近年來頻頻出現(xiàn)的危機(jī)事件又讓人不得不掩卷沉思。2006年蜀國演義酒樓的“福壽螺事件”，2008年的“三鹿奶粉事件”……都引發(fā)了業(yè)內(nèi)的震動。如何有效地減少并最終避免類似危機(jī)事件的發(fā)生已成為理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者的建議是進(jìn)行餐飲企業(yè)的危機(jī)干預(yù)，特別是餐飲企業(yè)的人力資源危機(jī)干預(yù)，從人——這個最核心的角度入手，確保餐飲企業(yè)健康、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。

1 餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)的含義

餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)是指餐飲企業(yè)由于人力資源管理不善而導(dǎo)致人力資源情況的不穩(wěn)定或惡化，進(jìn)而影響了餐飲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)行，使其利益受到了嚴(yán)重?fù)p害。

2 餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)的類型及其不良影響

2.1 人才流失危機(jī)

人才流失是餐飲企業(yè)最主要的一種人力資源危機(jī)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一定的人才流動是絕對的。但是過高的人才流動，不利于企業(yè)為顧客提供穩(wěn)定、高質(zhì)量的服務(wù)。

為了更好地分析餐飲企業(yè)人才流失的狀況，可以參考“貼近市場研究餐旅人才培養(yǎng)模式”課題組對12家國企，私企、中外合資等不同性質(zhì)的大型餐飲進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)課題組設(shè)計的工作年限統(tǒng)計表(見表1)，不難發(fā)現(xiàn)：餐飲企業(yè)從業(yè)人員中，能夠在一個企業(yè)工作5年以上的為數(shù)不多。廚師中能在一個企業(yè)工作5年以上的僅占26.6% ，服務(wù)員中能在一個企業(yè)工作5年以上的比率更低,僅為16.1%。管理層的員工相對比較穩(wěn)定，工作5年以上的大約占了54.5%，超過半數(shù)。由此可見，餐飲企業(yè)的員工流動性較大，特別是作為技術(shù)支撐的——廚師和直接面向顧客的——服務(wù)員，尤為不穩(wěn)定。

表1 餐飲從業(yè)人員工作年限統(tǒng)計表[1]

2.2 人員短缺危機(jī)，旺季遭遇“用工荒”

人員短缺危機(jī)是指企業(yè)現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境和企業(yè)目前生存和發(fā)展的需要，從而影響企業(yè)正常的經(jīng)營和發(fā)展[2]。餐飲企業(yè)的人員短缺危機(jī)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是高層管理人才的缺乏。另外一個表現(xiàn)就是餐飲業(yè)是季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)，特別是年底往往是餐飲業(yè)生意最好，對服務(wù)類崗位的需求最大的時候。然而令餐飲業(yè)管理者擔(dān)憂的是，往往在這樣的旺季，很多餐館會出現(xiàn)服務(wù)員紛紛返鄉(xiāng)過年，人手不夠的尷尬情景。

2.3 內(nèi)耗危機(jī)

人力資源內(nèi)耗危機(jī)是指人力資源整體效用小于單個個體效用之和，即由于人力資源管理不當(dāng)，導(dǎo)致員工潛能抑制、相互力量抵消等資源損耗的狀況[3]。其突出表現(xiàn)是餐飲業(yè)廚房體制中有非常明顯的小團(tuán)體組織，大多是師傅帶徒弟的關(guān)系，這種體制具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是它的缺陷也是非常明顯的，一方面是徒弟往往在廚藝上難以超越師傅，因此從技術(shù)上制約了整個廚房工作人員廚藝的創(chuàng)新和提高；另一方面是容易導(dǎo)致后廚“幫派”現(xiàn)象嚴(yán)重。廚師長可能會把廚房看成是自己的地盤，想法設(shè)法壓制、排擠不屬于自己幫派的廚師。

2.4 人才使用不當(dāng)危機(jī)

企業(yè)人才的使用包括人員的招聘、斟選、培訓(xùn)、績效管理、激勵等環(huán)節(jié)。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會對企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來負(fù)面的影響，甚至可能會成為企業(yè)危機(jī)事件的導(dǎo)火線。

3 餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)產(chǎn)生的原因

3.1 餐飲企業(yè)從業(yè)人員的特點(diǎn)

3.1.1 文化素質(zhì)整體偏低

隨著人們生活水平的提高和餐飲業(yè)的快速發(fā)展，越來越多高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才投身到餐飲業(yè)的經(jīng)營管理中。但是從整體上來看餐飲業(yè)的從業(yè)人員的文化素質(zhì)普遍偏低，特別是基層員工以高中及以下學(xué)歷居多。根據(jù)“貼近市場研究餐旅人才培養(yǎng)模式”課題組對12家國企、私企、中外合資等不同性質(zhì)的大型餐飲進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在走訪的餐飲企業(yè)的從業(yè)人員中，初中及以下學(xué)歷約占總?cè)藬?shù)的24%；高中學(xué)歷約占總?cè)藬?shù)的71%；大專學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的4、66%；本科學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的0、34%[1]。這種普遍較低的文化素質(zhì)不能滿足現(xiàn)代化餐飲業(yè)向科技化、綠色化、信息化發(fā)展的要求。

3.1.2 管理人才渠道單一

餐飲人才主要分為三個部分：管理人才、技術(shù)人才和服務(wù)人員。目前我國開設(shè)旅游管理、餐飲管理等專業(yè)的大中專院校日益增多，再加之社會上層出不窮的短期培訓(xùn)學(xué)校，為餐飲人才的需求提供了更為廣泛的來源。生產(chǎn)技術(shù)人才、服務(wù)人才的供給渠道已逐步建立，但是管理人才的來源渠道還十分欠缺。因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)一向重經(jīng)驗(yàn)、重實(shí)踐，只有既熟知餐飲技術(shù)又懂得餐飲管理的專業(yè)型管理人才能很好地發(fā)揮內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的作用。但是這種專業(yè)型管理人才是單純的學(xué)校培養(yǎng)很難完成的。因此，當(dāng)前餐飲企業(yè)的管理人才仍以具有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的社會人才為主。

3.2 餐飲企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)存在缺陷

3.2.1 缺乏人力資源的系統(tǒng)培訓(xùn)

由于知識、技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，餐飲企業(yè)要想在競爭中獲得持續(xù)發(fā)展，必須對員工進(jìn)行終身教育和培訓(xùn)，以保證餐飲業(yè)發(fā)展所需技能的不斷更新。然而，大多數(shù)餐飲企業(yè)在人才培養(yǎng)問題上存在著一些短期行為，即只使用人不培養(yǎng)人，沒有形成與餐飲業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。很多餐飲企業(yè)認(rèn)為人員培訓(xùn)的成本高于人員直接招聘的成本，所以寧愿在缺人時從外部招聘人員；同時擔(dān)心把員工培訓(xùn)好了員工會跳槽到別的企業(yè)去，因此不愿意在培訓(xùn)上投入較多的人力和財力。即使有的餐飲企業(yè)已經(jīng)著手對員工進(jìn)行培訓(xùn)，更多的也是流于形式。培訓(xùn)方式多以老員工的傳、幫、帶為主[4]，同事之間的競爭，致使這種培訓(xùn)模式在傳授操作技能時有所保留，因此影響了培訓(xùn)的效果。長此以往，員工的自身能力也不能得到很好的發(fā)展。

3.2.2 薪酬及激勵機(jī)制不健全

一般而言，員工對職業(yè)追求的因素有兩類，一類是經(jīng)濟(jì)因素，如薪酬、社會保障等；另一類是精神因素，即希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的滿足等。但在餐飲業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，餐飲業(yè)員工特別是基層員工工資普遍較低，根據(jù)國家統(tǒng)計局2012年發(fā)布的“按行業(yè)分城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資”的數(shù)據(jù)顯示，2012年我國住宿和餐飲業(yè)的就業(yè)人員平均工資為27486元，位居所有行業(yè)的倒數(shù)第二位，僅高于農(nóng)、林、牧、漁業(yè)。這是導(dǎo)致員工流失率高的原因之一。另一方面，許多餐飲企業(yè)制定的規(guī)章制度，懲罰性的條款居多，獎勵性的條款較少。造成了員工在工作過程中擔(dān)心出錯被罰，工作的積極性和主動性受到了抑制。同時，餐飲企業(yè)激勵員工的手段非常單一，主要采用加薪方法，而不注重人際溝通和營造愉快的工作氛圍。這也是造成人才流失的主要原因之一。

3.2.3 家族式管理模式限制了外來人才的流入

家族企業(yè)是一種基于血緣、親緣、姻緣基礎(chǔ)之上的企業(yè)形式。我國85%以上的餐飲業(yè)是家族式或泛家族式餐飲業(yè)[5]，大部分餐飲業(yè)是投資者與經(jīng)營者為一體。家族式管理模式在餐飲業(yè)初期具有道德風(fēng)險小等優(yōu)點(diǎn)，但是發(fā)展到一定程度，這種管理模式會制約餐飲企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)的管理往往按照與家族的親疏遠(yuǎn)近差別對待，以情代管，隨意性強(qiáng)，難以擺脫血緣或婚姻關(guān)系對企業(yè)的不正當(dāng)干預(yù)。而且中高層管理者往往以家族成員為主，人才來源單一，容易導(dǎo)致思維趨同，影響企業(yè)的創(chuàng)新。加上家族成員手中掌握餐飲企業(yè)較多的資源，會形成對外來人才的排擠，使得高素質(zhì)的管理人才和廚師等專業(yè)性人才難以進(jìn)入餐飲企業(yè)。這樣餐飲企業(yè)就容易陷入人才流失、無法吸引外來人才的惡性循環(huán)。

4 餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)干預(yù)的對策建議

4.1 健全員工的培訓(xùn)體系，重視員工的職業(yè)生涯管理

餐飲企業(yè)要重視對員工的培訓(xùn)，加大員工培訓(xùn)的投入力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能的培訓(xùn)，才能使員工不斷地適應(yīng)現(xiàn)代餐飲業(yè)的前進(jìn)步伐。在培訓(xùn)過程中，餐飲企業(yè)要注意以下幾點(diǎn)：一是建立分類分層的培訓(xùn)體系，實(shí)施針對性和專業(yè)化的培訓(xùn)。對于餐飲企業(yè)的三類主要人員——服務(wù)人員、技術(shù)人員和管理人員應(yīng)實(shí)施不同內(nèi)容、各有側(cè)重的培訓(xùn)，才能達(dá)到良好的培訓(xùn)效果；二是進(jìn)行培訓(xùn)方法的探索和創(chuàng)新。傳統(tǒng)的老員工傳、幫、帶為主的培訓(xùn)方式已暴露出越來越多的弊端，因此要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行培訓(xùn)方法的探索和創(chuàng)新。比如推行訓(xùn)導(dǎo)師制度。訓(xùn)導(dǎo)師是從各部門擇優(yōu)選出的具備較強(qiáng)的操作技能和管理能力的員工[6]。其主要職責(zé)是通過傳、幫、帶等方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)，而各部門將訓(xùn)導(dǎo)師的培訓(xùn)工作納入其日常的工作體系中對其進(jìn)行考核和激勵。這種培訓(xùn)方式可以激發(fā)訓(xùn)導(dǎo)師的培訓(xùn)熱情，更容易達(dá)到培訓(xùn)效果。同時可以考慮和高校、專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，建立研發(fā)中心或者培訓(xùn)中心，這樣有利于為企業(yè)培養(yǎng)高層次的專業(yè)人才；三是制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。根據(jù)餐飲企業(yè)發(fā)展的需要和員工的狀況，制定中、長期和近期培訓(xùn)規(guī)劃，并將員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃結(jié)合起來。

4.2 完善內(nèi)部薪酬和激勵機(jī)制

怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，是餐飲企業(yè)亟待解決的問題之一。針對餐飲企業(yè)基層員工薪酬水平普遍偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵手段單一等問題，餐飲企業(yè)必須要建立一套科學(xué)完善的薪酬和激勵機(jī)制。其一要提供有競爭力的薪酬水平，以吸引員工留在餐飲企業(yè)。在我國現(xiàn)階段，薪酬不僅是員工謀生的一種手段，還是衡量員工個人價值的標(biāo)準(zhǔn)之一。較高的薪酬水平不僅能改善員工的物質(zhì)生活水平，還能滿足員工的心理需要和自我認(rèn)知，具有很大的激勵作用。同時應(yīng)該為員工依法辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險等，增強(qiáng)員工對餐飲企業(yè)的歸屬感；其二，要重視餐飲企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平。員工的不公平感不僅來自于自身過去和現(xiàn)在的縱向?qū)Ρ?，更來自于自身和他人的橫向?qū)Ρ取Ｒ虼?，餐飲企業(yè)的薪酬應(yīng)該和崗位的重要程度、技術(shù)等級、貢獻(xiàn)程度等掛鉤，為員工創(chuàng)造一個公平競爭的工作環(huán)境；最后，要建立多元化的激勵體系。根據(jù)員工個體的需要，除了采用多發(fā)工資等物質(zhì)激勵手段以外，還可以考慮員工持股激勵、目標(biāo)管理激勵等多種激勵方式，調(diào)動員工的工作積極性。

4.3 淡化家族式管理，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度

建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，可以從以下幾個方面入手：一是理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，引入職業(yè)經(jīng)理人。家族餐飲企業(yè)的主要弊端就是企業(yè)的投資者和經(jīng)營者混為一體，均是家族成員。因此首先要理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開。雇傭既懂技術(shù)又懂餐飲管理的職業(yè)經(jīng)理人，把企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)交給專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，同時建立職業(yè)經(jīng)理人激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制[7]。二是實(shí)施制度化管理，提高管理經(jīng)營水平。家族餐飲企業(yè)以人情代管理，裙帶關(guān)系嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，因此必須建立和完善生產(chǎn)、營銷、質(zhì)量等各項(xiàng)管理規(guī)章制度，使企業(yè)的各項(xiàng)工作有章可依，促使餐飲企業(yè)向?qū)I(yè)化、高水平方向發(fā)展。三是建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，走規(guī)范化管理道路。要擯棄過去那種近親繁殖導(dǎo)致人才來源單一的狹隘做法，給餐飲業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競爭機(jī)會，從而選拔出真正的優(yōu)秀的人才。

4.4 建立人力資源危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。餐飲企業(yè)只有建立一套行之有效的人力資源危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，才能在危機(jī)發(fā)生之前及時采取措施在盡可能短的時間內(nèi)遏制危機(jī)苗頭，提高企業(yè)應(yīng)對人力資源危機(jī)的能力。

一是全體員工必須樹立危機(jī)觀念。特別是人力資源部門的主管和工作人員必須具備人力資源危機(jī)預(yù)控理念。

二是組建專門的人力資源危機(jī)預(yù)警管理的組織機(jī)構(gòu)。為了人力資源危機(jī)預(yù)警管理機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和有效性，該機(jī)構(gòu)成員應(yīng)包括餐飲企業(yè)的部分高層管理人員、主要部門負(fù)責(zé)人、部分基層管理人員、部分核心員工和企業(yè)邀請的法律專家等。

三是設(shè)計科學(xué)的人力資源危機(jī)預(yù)警指標(biāo)。餐飲企業(yè)人力資源危機(jī)常見的指標(biāo)應(yīng)包括員工流失率、員工缺勤率、核心人員離職率、工作滿意度、中老年員工所占比率、中高級人員招聘到崗率等若干因素。當(dāng)每個指標(biāo)實(shí)際值接近臨界值時，說明人員危機(jī)一觸即發(fā)，此時需要立即采取措施應(yīng)對。總之，只有從餐飲企業(yè)的全局和人力資源管理的各個環(huán)節(jié)雙管齊下，才能有效地對餐飲企業(yè)的人力資源危機(jī)進(jìn)行干預(yù)和控制，才能確保餐飲企業(yè)在市場競爭中煥發(fā)出勃勃生機(jī)，獲得持續(xù)、健康、快速的發(fā)展。

[1]楊朝斌.餐飲企業(yè)人力資源需求調(diào)查及分析[J].四川烹飪高等專科學(xué)校學(xué)報,2006(4).

[2]張文仙.淺析企業(yè)人力資源危機(jī)管理[J].山西青年管理干部學(xué)院學(xué)報,2011(5).

[3]姚艷紅.企業(yè)人力資源內(nèi)耗影響因素分析.長沙通信職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2002(1).

[4]蘇志平.我國民營餐飲企業(yè)人力資源管理問題研究[J].中國商貿(mào),2009(7).

[5]周世中,劉軍麗.四川省餐飲業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、問題及策略分析[J].四川省情,2009(6).

[6]周媛.飯店人才流失問題淺析[J].揚(yáng)州大學(xué)烹飪學(xué)報,2005(4).

[7]王濤.中式餐飲連鎖發(fā)展之我見[J].物流經(jīng)濟(jì),2009(2).