趙沙沙（重慶交通大學 交通運輸學院，重慶 400074）

ZHAO Sha-sha (Traffic and Transportation College,Chongqing Jiaotong University,Chongqing 400074,China)

福特汽車公司原是世界第二大汽車制造商，但自20世紀70年代以來，美國三大汽車制造商目睹了它們的本國市場被諸如豐田等國外汽車制造商的擴張所侵蝕。面對汽車產業(yè)激烈的競爭及在不斷提高質量和縮短生產周期的同時大幅降低汽車的開發(fā)和組裝成本的要求，福特走向了行業(yè)重整合并。

1 福特的供應鏈模式

福特在1995年“福特2000”計劃中通過再造和全球化公司的組織和過程，實現(xiàn)了成本的大幅降低。它仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷模式上大大縮短從訂單到交付的時間；并且進行了推動向拉動過程的轉變。從而把公司定位于包含供應商和客戶的廣大整合中，取得了成功而有利的地位。

1.1 傳統(tǒng)福特與戴爾的供應鏈比較

Dell和傳統(tǒng)的Ford企業(yè)模型之比較，如圖1所示，F(xiàn)ord與Dell之供應鏈差異如圖2、圖3所示。

圖1 Dell與Ford的企業(yè)模型比較

圖2 福特的傳統(tǒng)銷售模式

圖3 戴爾的直銷模式

從上圖可見，在供應原則方面，F(xiàn)ord相比于Dell來說供應鏈模式比較復雜；在組織方面，F(xiàn)ord是采購向產品開發(fā)報告，而Dell是采購獨立于產品開發(fā)。

1.2 福特新的供應鏈模式

（1）福特汽車生產系統(tǒng)（FPS）。FPS是一種價值流中即由排除浪費、以提升流動性，使其能夠獲得更短的前置時間，從而提供高品質、低成本的制造哲學。它是以市場需求為考慮方向，整個過程同步生產、連續(xù)流動、穩(wěn)定及彈性。

（2）從訂貨到交付（OTD）。OTD是由產品規(guī)劃設計、汽車生產和銷售組成的供應鏈流程。它的目的即把客戶訂貨到交付產品的時間從45～60天縮短到15天。

（3）福特公司的零售網絡。其零售網絡的主要目標是成為零售分配中最佳實物的實驗室，進而推動到整個經銷商網絡；建立替代的分配通路，與其他零售通路競爭。

（4）福特公司從推動轉向拉動（見表1）。

表1 福特公司從推動轉向拉動的過程

2 福特競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略的匹配

2.1 競爭戰(zhàn)略分析

（1）福特公司競爭戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析（EFE）（見表2）

表2 福特競爭戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析

評分標準：5=反映很好，4=反映超過平均水平，3=平均水平，2=低于平均水平，1=反應很差。

從分析可知：福特公司EFE矩陣總加權分數(shù)為2.95分，低于平均水平，說明該公司戰(zhàn)略在利用外部機會或回避外部威脅方面做得差強人意。

（2）福特公司競爭戰(zhàn)略的內部環(huán)境分析（IEF）（見表3）

評分標準：4=重要優(yōu)勢，3=次要優(yōu)勢，2=次要弱點，1=重要弱點。

從分析可知，福特公司IEF矩陣總加權分數(shù)為2.68分，表明該公司的內部優(yōu)勢高于平均水平。

（3）競爭戰(zhàn)略調整

通過對福特公司的外部和內部環(huán)境分析，可知需要對福特公司的競爭戰(zhàn)略做適當?shù)恼{整。調整如下：①采用回歸汽車技術；②無期限減產；③大幅裁員，節(jié)省開支；④推行電子商務之路。

2.2 供應鏈戰(zhàn)略分析

表3 福特競爭戰(zhàn)略的內部環(huán)境分析

（1）高效物流。福特仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷模式上大大縮短從訂單到交付的時間；并且進行了推動式向拉動式過程的轉變。每天福特都與供應商和客戶保持緊密的聯(lián)系，通過網絡進行協(xié)調溝通。

（2）供應鏈反應柔性化。福特汽車公司要求其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。

（3）平臺共享戰(zhàn)略的推行。福特公司將部署汽車配件供應鏈重新調整與汽車零部件供應商的關系，讓汽車的設計與生產環(huán)節(jié)保持高度的一致性，以實現(xiàn)福特的全球平臺共享戰(zhàn)略。

（4）行業(yè)標準化。首先，福特創(chuàng)建了汽車標準。福特買下林肯后，林肯的標準不如t自型車的標準高，但被看成是標準化的。其次，福特實現(xiàn)了機床標準化。即福特使用的機床是專用的，即一臺機床只能做一件事情。標準化使福特的費用大大降低，節(jié)省大筆的開銷。

（5）信息系統(tǒng)的支持。福特公司成功地通過一連串的信息化變革解決了企業(yè)的困境。最初運用傳統(tǒng)的銷售模式，后來效仿了戴爾的“虛擬整合”，然后又運用通訊技術及軟件，成功地轉型成數(shù)字化商業(yè)設計，進而達到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆轉了傳統(tǒng)的價值鏈。

2.3 競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略設計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調一致。福特公司的競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略匹配主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）在公共平臺設計上，福特公司采用了先進的供應鏈管理軟件，同時要求各供應商采用相應的軟件，并建立價值鏈網站。它能讓零構件供應商隨時隨地了解福特公司的需求，有針對性地計劃自己的生產。然后又積極采用電子商務模式將產品直接銷售給顧客，而這個訂單網絡又與企業(yè)和供應商的共享信息網絡互聯(lián)，最終實現(xiàn)一個貫穿于供應商、客戶、企業(yè)的公共信息平臺。

（2）在配置全球資源上，福特公司著重于評價全球范圍內的供應商。為此，它建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)，該系統(tǒng)反應各廠每天生產原材料大致的需求量。為保證全球資源配置的成功與效率，福特公司為供應商提供技術培訓，并與他們在工程、合作等方面保持著良好的合作關系，從而緩和與全球供應商之間的技術交流困難。同時，它還盡量保證生產計劃的穩(wěn)定，以便其供應商在生產計劃變化的時候能夠迅速反應，實現(xiàn)JIT供貨。

3 福特供應鏈戰(zhàn)略成功轉型的啟示

（1）控制和降低生產成本。福特以降低價格，擴大生產，提高產品質量為宗旨。為降低成本，福特每年從清掃的垃圾中獲得凈價值為60萬美元，還用一些零頭碎片做實驗。此外，他還認識到必須充分利用原材料。他們將路上的舊鋼軌經過處理，使之成為優(yōu)質鋼材用于多重目的，把被當做廢料的鋼材送到利弗羅基的大型煉鋼廠，自己把廢料變成鋼材，節(jié)省運費。

（2）人才是最重要的資源。企業(yè)的生存離不開員工的智慧和活力，而這些潛能要靠企業(yè)來激發(fā)。福特有一個非正式的建議征集系統(tǒng)。任何人都可以提出建議并為此采取行動。此外，福特取消了等級制度，他要求個人對自己完全負責，部門經理對他的部門負責，總負責人對整個工廠負責；福特不拘一格選拔人才，他從不招聘專家也不招聘那些過去有很多經驗或者有過高職位的人。他們一直采取選用人才時不問他們以前的工作情況，能否被錄用或被辭掉，主要取決于他在公司的表現(xiàn)情況；福特認為年齡不能代表一切，關鍵在于他們如何領導他們去發(fā)掘個人的潛能。

（3）打造行業(yè)標準。標準化會使供應鏈的費用降低，節(jié)省時間，提高效率。

（4）管理制勝。管理是決定一個企業(yè)成功的關鍵性因素。成功而有效的管理會使整個企業(yè)和供應鏈高效而有序地運行，從而為企業(yè)帶來巨大的效益。

（5）福特走向世界。福特推行的全球化戰(zhàn)略，可以從全球范圍內的供應商，獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。

4 小結

福特公司通過仿效戴爾的“虛擬整合”，從供銷模式上極大地縮短從訂單到交付的時間，并且進行了推動式向拉動式過程的轉變。此外，福特公司還制造了適合自身的競爭戰(zhàn)略，使其與供應鏈戰(zhàn)略達到了很好地匹配程度，從而把公司定位于包含供應商和客戶的廣大整合中，取得了成功而有利的地位。

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