周逸松

在前面幾篇專欄中我已提及六西格瑪的衡量指標稱為“過程能力指標”，這個過程就是流程，因此精益六西格瑪管理是以流程管理為基礎的，流程沒有形成體系或者流程管理過于隨意則意味著精益六西格瑪的運用會有非常大的局限性，因此這一篇我們來了解一下呼叫中心的流程管理體系應如何建立。

BPR之父美國人邁克爾·哈默對流程給出這樣的定義：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶（顧客）有價值的輸出活動，而流程在組織內是鏈狀和網狀的結構，是相互串接的（也可以并接或反饋），一個流程的輸出可能是另外一個（或幾個）流程的輸入，所以我們有必要首先了解流程之間的關系如何，在這種相互關系中如何實現客戶價值的增值。早期的流程管理中流程體系的建立大多數是基于內部視角，也即職能式的，根據組織結構進行流程設計，這種流程體系的優(yōu)點是可執(zhí)行度比較好，但是缺點是各職能部門間的協(xié)作和交流較差，很多延誤或缺陷會發(fā)生在部門間的協(xié)同上。而精益六西格瑪思路下的流程管理則是從客戶角度進行流程定義，比如客戶需求的是什么樣的服務和產品？我們如何獲取到他們的需求？根據這些需求我們如何來設計服務流程？服務過程結束后如何了解他們的感受？他們的過程體驗與期望值是否達成一致？我們使用什么方法來改善客戶體驗？也就是客戶服務的全生命周期是否能夠在我們的流程管理中體現出來。從客戶感受來講，他不應該知道有所謂“相關部門”的存在。

流程管理體系從結構上講應該分三層，高階流程圖看全局，流程圖集看結構，細化流程圖看執(zhí)行。

高階流程圖就是將組織內的價值鏈分析出來，用模塊化的方式呈現，可以一目了然地看清管理架構和管理模塊。我們以圖1這張高階流程圖為例進行分析：

這張圖上表明組織內的流程分為三類——戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程和支持流程。第一層面的戰(zhàn)略流程強調的是規(guī)劃能力，呼叫中心有怎樣的愿景和目標，我們應該制定哪些長中短期規(guī)劃去保障目標的達成，如何去進行流程管理和運營管理等等。第二個層面是業(yè)務流程，業(yè)務流程在呼叫中心可以理解為與客戶（最終用戶）直接交互的流程，圖1這個例子來自服務型的呼叫中心，所以價值鏈為客戶關系管理，如果是銷售型的呼叫中心，可以定義為客戶營銷管理，價值鏈的分解會有一定區(qū)別。業(yè)務流程是流程管理的重點，因為是與客戶直接交互的，設計的優(yōu)劣會讓客戶（最終用戶）有直接的感受，根據哈默的定義，是“對客戶有價值的”，所以在流程管理的下一步還要對其進一步分解。第三個層面叫做“支持流程”，也就是支持業(yè)務流程更好運作的流程，這些流程一般不與外部客戶有直接交互，但是執(zhí)行的效率和效果會對業(yè)務流程產生影響，比如預測排班流程、質檢流程和人員招聘與培訓流程等。

高階流程圖是流程管理的第一步，流程管理的第二步要將業(yè)務流程按價值鏈進行流程圖集分解以確定流程的完備度，圖2是分解后的流程圖集。

在客戶關系管理的價值鏈起始端需要先分析清楚客戶需求是什么，這是客戶型價值鏈的特點，即一切需求以客戶觸發(fā)，客戶需求的輸入可以是VOC（即客戶聲音）或者業(yè)務評審，需求明確了，才能進行流程的設計，流程設計結束在投入到正式業(yè)務中時要進行流程試驗以發(fā)現和改正可能存在的問題，在修正了設計流程的問題后進入交付環(huán)節(jié)，圖2中的服務交付流程是個示例，相對比較簡單，只列出了必須有的三類流程，實際運營系統(tǒng)中應該比這個要復雜。價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)是滿意度管理，用以衡量服務交付的效果和收集VOC，所以這個價值鏈是反饋型流程系統(tǒng)。需要注意的，是在這個步驟中應盡可能將流程圖集梳理清楚，以保障流程的完備。

流程管理的第三步就是將流程圖集細化，就是大家比較熟悉的流程圖。很多呼叫中心的流程圖比較簡單，開始、中間過程、判斷是否、分支、結束。這樣的流程圖對于流程管理和流程改進的意義不大。首先，流程圖中必須體現輸入輸出，這樣才能清楚流程運轉的過程中我們用了哪些原料（Materials），原料如果不夠好是會影響成品的，這個道理大家都明白，而輸出是指流程的交付物有哪些，只是簡單咨詢的記錄，還是意向銷售單或訂單，這些輸出將流轉到哪里？也就是輸入輸出可以體現流程圖的起點和終點，流程之間又是如何串接的；其次，流程圖中應該體現不同的職能和崗位，普通座席無法在線解決的問題可能需要轉到專家座席或其他部門，如果流程圖中沒有不同職能區(qū)別就很難界定流程控制節(jié)點；還有對于有時間約束要求的流程應該劃分時間點，這樣才是一張完整的流程圖，我們來看一下圖3的示例。

流程圖集繪制完畢，還需要進行流程文檔的編寫，標準話述可以體現在這些流程文檔中，引導員工理解流程內容和話述的要點，但是切記不要讓這些流程變成存檔文件，只是證明中心內有這些流程而己，而是要將流程內容進行培訓，讓流程執(zhí)行者理解要求。

這樣的流程管理體系相對比較明晰。高層管理者關注高階流程，確保其與戰(zhàn)略目標的一致性；中層管理者審核流程圖集，了解流程內容的完備度；基層管理者理解細化流程圖，指導員工的執(zhí)行。而流程圖的繪制和流程文檔的擬定，也應是所有基層管理以上的人員必須掌握的技能之一。